企业人才流失的原因分析及对策 企业人才流失的原因分析及对策【摘要】激烈的市场竞争中，人才是企业制胜的关键因素。目前企业普遍存在人才严重流失的问题，人才流失将会在企下面是小编为大家整理的企业人才流失的原因分析及对策 ,供大家参考。
企业人才流失的原因分析及对策
【摘
要】
激烈的市场竞争中，人才是企业制胜的关键因素。目前企业普遍存在人才严重流失的问题，人才流失将会在企业内部引起负面效应，造成巨大损失。针对以上问题，企业应采取界定人才范围，优化人才成长环境，提高人才待遇等方面入手留住人才，促进企业健康发展。
【关键词】
人才
流失
问题
分析
对策
市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。这已经是一个不争的事实。但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。究竟如何破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。
1企业人才流失原因分析
（1）企业人才流失的成本与表现形式。员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，培训上岗需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。企业中都是什么人要离开？他们为什么要离开？他们想要去哪里？企业如何能让他们不离开？这是企业在进行“离职管理”时最想知道的。咨询企业研究发现，有三类人、三个时期的员工他们是比较“危险”的。三类人指：人到中年、中等收入、中层干部；三个时期指：试用期间的新人危机、工作二年后的升迁危机、在职5年后的工作厌倦危机。人到中年者，他有了年龄恐慌，所以他慌不择路；中等收入者，或中产阶级，他想自己做一番事业，或者自己能控制自己，因此，当工作环境不如意时，他会跳槽；而中层干部，干不好就摔下来，干好了就上去了。这三类人从心理上讲是最不稳定的。一般而言，员工进入企业有3个离职高峰期，汉尼根企管顾问解释说：试用期间，员工与企业还处于磨合期，对企业尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望不符，或工作量超出他们的能力，或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。在职两年后的升迁危机，员工经过一段时间的工作，对企业、对手头的工作都已熟悉，渴望有更多的机会、更大的挑战，因此希望能得到升迁。尤其是如果同时进入企业的同事、同学有提职，而他没有机会时，他会急切地寻找外面的机会；在职5年后的工作厌倦危机，当可以预知的升迁越来越慢，而机会越来越少，对于现有企业“没有新鲜感”，因此，这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。
（2）企业人才流失造成的负面效应。为什么有些人加入企业时“高高兴兴上班来”，最后却“陆陆续续离职去”？当企业的非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”、“一股潮流”时，企业的人力资源管理者应该反省：是企业不仁还是员
工不义？是招人策略有问题还是用人机制出了毛病？是经营思路产生偏差还是企业文化变了味？困扰当前企业的一大难题是人才的流失，而现代企业的竞争主要取决于人才的竞争，这样就给当前企业的人力资源管理工作带来了难题，有的企业在招聘员工的时候打出了“只招有用人才，不要高级人才”的口号，但这并不能制止人才的流失，往往是在单位的熟练工作人员，在别人的带动下，集体出走或是在一部分人的带动下，分批从企业离开。一个企业如果人员流动率过高，不仅会影响企业的日常运作，还会造成人员的“习惯性流动”，即员工看多了同事的“来来往往”，一旦对企业有一点不满，首先或一下子想到的便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所以，将人员流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留下优秀人才，应是人力资源管理的重要目标之一。一个人员流动率在5%左右，而且是“留优汰劣”的企业，才是人员良性流动的企业。研究人才的流失对于一企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的管理中要采取积极的人力资源策略，防止人才流失方面骨牌效应的出现。
2预防企业人才流失的对策
（1）准确界定人才范围。人才是指管理创新和技术创新的高素质人才，这种人才是企业发展的关键，他们通常担负着企业的领导和经营管理职责，或在企业生产的重要环节任职，这类人才通常具有高学历或具有高级职称的人员，以及为企业创造较大的经济效益、具有专业知识的人才。只有对人才准确定位，才能在管理创新和技术创新人才上制定正确的攻关的目标，才能在技术创新、转化科技成果、开发经营项目方面有所作为，为企业创造经济效益。（2）参与渠道要广。在载体建设的主体上，要有各级行政领导班子和相关职能部门参加，也要有一定规模的技术骨干参与。从载体的执行层面上，既有公司一级的后备干部，也要有各二级单位以及多经企业的高管人员。同时从载体的技术层面来看，突出经济效益为中心，应用技术创新的手段，同时党群机构、管理发展多层面整体推进。（3）优化环境，提高待遇。高素质人才的健康成长，离不开企业领导、各职能部门和广大员工的关心、支持与理解，并为培养高素质的人才队伍提供优质服务。首先要营造良好的舆论环境，制定相关政策。着力营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，营造宽松的用人环境。其次要提供全方位的服务，各级职能部门要转变观念，积极主动地为这类人才载体的创建提供政策咨询，进行指导，对载体创建后的人才招聘、培养、使用提供优质服务；对人才的培训、进修、攻读学位、合作研究、开发项目、经费投资方面创造条件；要为人才的住房、配偶随迁就业、子女入学等方面提供便利；要在工资福利、医疗社会保险、收益分配等方面，逐步提高待遇水平与市场接轨；要在职称评定成果评奖等方面优先办理。
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