企业推行互联网 绩效14篇企业推行互联网 绩效 干货收藏：拿来即用的互联网企业绩效考核指标 游戏与企业管理的相似处，游戏中总是有曲折的情节、美丽的画面。公司发展的规划、发展的蓝图下面是小编为大家整理的企业推行互联网 绩效14篇,供大家参考。
篇一：企业推行互联网 绩效
干货收藏：拿来即用的互联网企业绩效考核指标
游戏与企业管理的相似处，游戏中总是有曲折的情节、美丽的画面。公司发展的规划、发展的蓝图。游戏中总是有一些很诱人的东西引起玩家强烈的占有欲，这就是宝物奖励；公司能够给予大家的绩效薪酬、年终奖励、岗位晋升、其他福利等；游戏中总是有严格的、系统的晋升标准，公开公平公正地对每一位的贡献和能力进行评估，有效的对优异的玩家进行升级或给予其他方式的奖励。那么公司也有绩效制度、管理制度，任务评估，优秀员工的筛选及奖励，怎样制订互联网行业的绩效考核指标呢？这篇文章可以帮助您！
一、UI岗位绩效
设计缺陷包括：①由前端、后端、外部评审环节反馈设计缺陷；②未遵守设计规范要求。积分增减规则：①完成任务获得对应的任务积分，积分根据难易程度划分；②需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算給所有需求参与人员；③需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，视影响扣减需求参与人员积分。
二、前端岗位绩效
页面BUG包括：①由后端、测试、外部评审环节反馈的页面BUG；②未遵守前端规范要求。积分增减规则：①完成任务获得对应的任务积分，积分根据难易程度划分②需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算給所有需求参与人员；③需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，视影响扣减需求参与人员积分。
三、JAVA岗位绩效
程序功能BUG包括：①由测试、外部评审环节反馈的BUG；②未遵守开发规范要求。积分增减规则：①完成任务获得对应的任务积分，积分根据难易程度划分②需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算給所有需求参与人员；③需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，视影响扣减需求参与人员积分。
四、测试岗位绩效
BUG包括：①外部评审环节反馈的页面BUG；②未遵守测试规范要求。积分增减规则：①完成任务获得对应的任务积分，积分根据难易程度划分；②上下线测试发现BUG并修改完成后，获得对应的测试积分，积分根据BUG重要级别划分；③需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算給所有需求参与人员；④需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，视影响扣减需求参与人员积分。
五、组长岗位绩效
程序功能BUG包括：①由测试、外部评审环节反馈的BUG；②未遵守开发规范要求。积分增减规则：①完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分；②
组内需求在计划时间内完成获得对应的管理积分，积分等于需求总积分的10%；③需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算給所有需求参与人员；④需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，扣减管理积分，积分
等于需求参与人员扣减积分的20%。
篇二：企业推行互联网 绩效
技术部绩效考核规则
游戏与企业管理的相似处：1。兴趣游戏中总是有曲折的情节、美丽的画面。类比：公司发展的规划、发展的蓝图。2。占有游戏中总是有一些很诱人的东西引起玩家强烈的占有欲，这就是宝物奖励.类比：公司能够给予大家的绩效薪酬、年终奖励、岗位晋升、其他福利等。3.升级游戏中总是有严格的、系统的晋升标准，公开公平公正地对每一位的贡献和能力进行评估，及时有效的对优异的玩家进行升级或给予其他方式的奖励.类比：公司的绩效制度、管理制度，任务评估，优秀员工的筛选及奖励。4。竞争与合作游戏中总是有困难的任务需要通过组队，依靠团队力量去解决。越是困难的任务价值越大。类比：工作任务相关的同事，就是一个临时的任务小组，依靠小组共同力量，去完成任务,去争取共同价值。
绩效总体说明:
◼。所有奖励和惩罚,都严格依据禅道任务数据记录做绩效考评和个人积分。◼。每月个人积分累计增加。积分奖励和扣减方式会逐步丰富.◼︎需求变更取消，给予以完成部分相应比例的积分奖励◼。8月公测不删档，绩效制度是严格无情的，但将尽最大努力确保公平性。能者多劳、多劳多得。
UI岗位绩效
岗位关键K
指标（PI）
权重
评分规则
工作效率
个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务)
10％月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
成果质量
个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即设计缺陷率低）
20%1-（月反馈缺陷数合计/月任务数合计)
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求(即个人工作完成量高），违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分.
40%月个人积分合计／月部门个人平均积分
绩效规则说明:
◼︎设计缺陷包括：1）由前端、后端、外部评审环节反馈设计缺陷;
2）未遵守设计规范要求
◼。积分增减规则：1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分
人员积分.
2)需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算給所有需求参与人员3）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，视影响扣减需求参与
前端岗位绩效
岗位关键K
指标(PI)
权重
评分规则
工作效率
个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务)
10%月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
成果质量
个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即页面BUG率低)
20%1—(月测试BUG数合计/月任务数合计)
岗位关键K
指标(PI)
权重
评分规则
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求（即个人工作完成量高)，违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分。
40％月个人积分合计／月部门个人平均积分
绩效规则说明:
◼︎页面BUG包括：1）由后端、测试、外部评审环节反馈的页面BUG；
2）未遵守前端规范要求
◼。积分增减规则:1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分
人员积分。
2)需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算給所有需求参与人员3）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，视影响扣减需求参与
JAVA岗位绩效
岗位关键K
指标(PI）
权重
评分规则
工作效率
个人工作效率满足部门工作计划安排要求(即能按计划完成工作任务）
10%月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
成果质量
个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即程序功能BUG率低）
20%1—（月测试BUG数合计/月任务数合计）
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求（即个人工作完成量高），违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分。
40％月个人积分合计／月部门个人平均积分
绩效规则说明：
◼.程序功能BUG包括：1)由测试、外部评审环节反馈的BUG;
2)未遵守开发规范要求
◼︎积分增减规则：1)完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分
人员积分.
2)需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算給所有需求参与人员3)需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，视影响扣减需求参与
测试岗位绩效
岗位关键K
指标（PI）
权重
评分规则
工作效率
个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务）
10%月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
成果质量
个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即BUG覆盖率高）
20%1-（月上线后BUG数合计/月上线前测试BUG数合计）
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求（即个人工作完成量高)，违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分.
40%月个人积分合计／月部门个人平均积分
绩效规则说明：
◼。BUG包括:1)外部评审环节反馈的页面BUG；
2）未遵守测试规范要求
◼。积分增减规则：1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分
别划分
2）上下线测试发现BUG并修改完成后,获得对应的测试积分，积分根据BUG重要级
人员积分。
3）需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算給所有需求参与人员4）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，视影响扣减需求参与
组长岗位绩效
岗位关键K
指标（PI)
工作效率个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务)
权重
评分规则
10%月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
备注
成果质量个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即程序功能BUG率低)
10%1—（月测试BUG数合计由测试、外部环
/月任务数合计）
节反馈BUG
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求(即个人工作完成量高）,违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分.
20％月个人积分合计／月部门需求总积分按照
个人平均积分
15%比例给组长
增加积分
组员绩效组内成员的绩效成绩,达到公司平均水平以上.
10％1—(绩效不合格人数/组员人数)
OKR达成月底OKR完成满足公司的整体要求（即OKR达成度高）
30％月底OKR目标完成度,由部门评估，公司复核
绩效规则说明：
◼.程序功能BUG包括:1)由测试、外部评审环节反馈的BUG；2）未遵守开发规范要求
◼.积分增减规则：1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分2）组内需求在计划时间内完成获得对应的管理积分，积分等于需求总积分的10％3）需求相关联的所有任务与BUG完成,积分才能结算給所有需求参与人员4)需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，扣减管理积分，积分
等于需求参与人员扣减积分的20％。
篇三：企业推行互联网 绩效
互联网公司员工绩效考核方案
方案名称互联网公司员工绩效考核制度
受控状态编号
第一条考核目的
为了加强对互联网人员绩效考核工作的指导、监督与管理，保证绩效考核
工作能顺利、有效地进行；提高员工队伍素质，优化人员结构，保持活力
和竞争力，特制定本方案。
第二条考核分类
互联网人员的绩效考核分为季度考核和年度考核两种。
1.季度考核
季度考核的主要内容是本季度的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现
在对公司文化的认同上），重点是工作业绩的考核。
2.年度考核
年度考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现
对公司文化的认同）和工作能力，重点是工作能力的考核。
第三条考核小组成员
按照公司绩效考核制度的规定，设立绩效考核小组。小组基本成员为人力
资源部经理、信息部经理、网络部经理、绩效主管及部门内部其他考核者
等。
其具体职责划分见下表。
考核小组成员职责划分
1
成员人力资源部
部门经理部门内部各级考核者
具体职责1.负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导。2.负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查。3.负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉。4.负责每季度对各部门考核工作情况进行通报。5负责对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。1.负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。2.负责检查、审核、调整本部门各级考核者的考核评分结果。3.负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉。4.负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。1.负责帮助员工制定季度工作和考核标准。2.负责所属员工的绩效考核评分。3.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议。
2
第四条绩效考核工作主要流程
第五条绩效考核各环节的具体要求1.绩效考核计划制订（1）互联网人员每季度首月5日前，制定本岗位“季度计划/考核表”，同时递交上季度的“季度述职/考核表”，一起报直接上级（2）每财年第一季度首月20日前，根据部门年度规划和“岗位责任书”制订本岗位“年度工作计划书”。（3）直接上级对季度或年度主要工作任务、考核标准、权重、资源支持承
3
诺及参与评价者等项内容进行审批，并在进行季度绩效面谈时，反馈审批
后的“季度工作计划/考核表”。
2.员工述职报告
每季度或自然年度结束后，所有员工对照“岗位责任书”和“季度或年度
工作计划书”，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将
该季度或年度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或季度、年度考核
小组成员进行述职并提交书面述职报告。各部的述职工作要有计划，提前
安排，保证质量。
3.绩效考核评定
（1）绩效考核的主要考核依据为被考核者的“岗位责任书”“季度或年度
工作计划书”和该员工的实际业绩、工作表现和工作能力。
（2）直接上级在被考核者自评的基础上，对被考核者进行考核评分。
（3）在业绩考核项目中，考核内容、标准严格按“岗位责任书”“季度或
年度工作计划书”执行，考核等级如下表所示。
考核等级表
等级定义
摘要
大概比例
1.在各方面工作中都有非常突出的贡献。
A优秀
30%
2.实际绩效显著超过计划预期。
1.在主要工作中都有比较突出的成绩。
B良好
50%
2.实际绩效超过计划预期。
1.在主要工作中有一定的贡献，无明显失误。
C称职
10%
2.实际绩效基本达到计划预期。
4
基本1.在各项工作中都无突出表现，存在不足之处。
D
7%
称职2.实际绩效未达到计划预期，但差距很小。
E不称职1.在各项工作中都无突出贡献。
2.实际绩效距计划预期有较大差距。
3%
3.工作中有明显的不足和较大的失误。
（4）部门各级人员的季度考核评定要求于下一季度首月15日前完成，并
汇总到部门总经理处。
（5）年度考核评定要求于下一年度2月25日之前完成并汇总到年度考
核小组处。
4.绩效面谈
（1）直接上级领导需在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工
进行绩效面谈。绩效面谈主要为肯定成绩、指出不足并提出改进意见，帮
助员工制定改进措施并反馈下季度“工作计划书/考核表”等。
（2）对考核结果为C以下（包括C）的员工，必须在绩效面谈时如实通知
其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由
员工本人签字确认。
（3）人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规
定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处
理。
5.审核、调整
（1）季度及年度考核小组成员要根据部门整体工作、岗位职责完成情况，
以及对所属员工的了解情况，对部门员工考核等级进行季度或年度审核，
5
适当调整员工绩效考核等级。（2）考核等级调整要在与被考核者直接领导充分交流后进行，审核调整应尊重直接上级的考核结果。6.考核结果汇总（1）各部门对上一季度的绩效考核结果需于下一季度首月20日前汇总到人力资源部。（2）上一年度绩效考核结果需于下一年度3月1日之前汇总到人力资源部。7.申诉被考核者如对考核工作有重大异议，可以向部门经理或人力资源部提出申诉。申诉必须在10个工作日内进行答复，考核结果存在问题的要及时纠正。8.考核结果的使用（1）建立考核档案人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。（1）考核辞退通过绩效考核，被证明难以胜任本岗位工作，经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的，给予“考核辞退”处理；另如因公司无空缺岗位可供调配或者当事人不服从公司重新安排工作岗位的，也给予“考核辞退”处理，同时解除劳动合同；对符合以下条件者，给予“考核辞退”。①一个考核年度内,季度或年度绩效考核中有一次被评为E的。
6
②一个考核年度内,连续二次季度考核被评为D或年度绩效考核被评为
D的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的。
③一个考核年度内，季度和年度绩效考核中有三次以上（含三次）被评为
篇四：企业推行互联网 绩效
互联网绩效考核方案
互联网绩效考核方案绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。下面是互联网绩效考核方案，请参考！一、对项目员工的考核(一)考核内容根据不同岗位类别(项目/经理(含)以上管理人员除外)使用相应的考核表对员工进行考核。(二)考核方式方法1、组成绩效考核小组，成员包括固定成员(原则上为项目主管级[含]以上人员)和非固定成员(视考核对象，吸收与其工作有关人员参加)，并由项目经理担任小组组长。2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情况等。3、每季度员工考核成绩划分为优秀(绩效分数9.0-10)、良好(绩效分数8.0-8.9)、合格(绩效分数6.0-7.9)、需改进(绩效分数小于6.0)四个等级，并采用“强制分布法”，初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%，四个考核等级的人员构成
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包括主管级(含)以上员工及主管级以下员工;其中对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”，即：单位员工得分全部高于6.0分，则以分数最低倒排序。
二、对职能部门员工的考核(一)考核内容根据不同岗位类别(职能部门经理/主任除外)使用相应的考核表对员工进行考核，具体内容详见相关考核表。(二)考核方式方法由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核(一)职能部门/项目经理见《年薪考核方案》。(二)项目财务经理为计划财务部及所在项目的双重考核，其中计划财务部考核权重为70%，所在项目考核权重为30%。(三)客户专员见《客户专员制度》，实行收费指标完成情况月度考核，各项目制定具体考核标准报备人力资源部;客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。四、激励1、发放考核奖金/奖励津贴：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，奖金系数设定优秀为1.5-2.0，良好和合格均为1，
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需改进为0-0.5，1-3季度平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，即月工资总额的100%。(试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内)
2、年终评优：绩效优良者均可参加公司年终评优，但1-4季度绩效有两次考核成绩为良好以下者不能参与年终评优(具体内容见《年终评优方案》)。
3、另结合工作需要，可给予其他适当形式激励，如：调职调薪、奖励外训、奖励旅游、优秀员工职业生涯规划等。
五、考核指标解释说明(一)通用指标：(适用于全体员工)1、所分配工作完成情况(具体权重见相关考核表)：此项指标考核的依据为周/月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况，项目可对此项指标进行细化，制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐，也可使用人力资源部设计的《月度工作完成情况表》(项目可根据自身具体情况选择使用此表，但不作强制要求)。2、专业(管理)水平(具体权重见相关考核表)：以完成工作的质量和数量进行判断，供参考的考核点有A.专业判断力(正确分析内外情况，从专业角度正确判断、果断处理目前任务的能力);B.计划能力(分清工作的轻重缓急，并能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力);C.业务知识及专业技术能力;D.创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力)等。项目员工此项指标的得
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分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。
3、责任心与态度(具体权重见相关考核表)：此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。供参考的考核点有A.出勤率(依据为月出勤情况记录，如有缺勤、迟到、事假、病假等情况，参考《考勤管理规定》，视频次、程度予以相应分数的扣减);B.执行力;C.责任感;D.进取心;E.团队精神;F.服务意识等。
(二)管理指标：(适用于主管级[含]以上人员)1、所在项目/职能部门经营管理指标完成情况(具体权重见相关考核表)：考核依据为各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作计划、财务预算等工作的完成情况，项目应对此项指标进行细化，制定符合自身特点的相关考核细则。2、团队建设(具体权重见相关考核表)：考核小组评判，供参考的考核点有A.员工在所属单位的团队协作;B.与其他部门的工作配合;C.积极参与团队组织的活动及团队管理工作等。3、员工培养与成长(具体权重见相关考核表)：考核小组评判，供参考的考核点：员工主动离职率、后备人才的培养等。4、所在项目/职能部门服务指标完成情况(具体权重见相关考核表)：由各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文
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件进行细化。5、所在项目/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况(具体
权重见相关考核表)：根据月度统计记录进行考核打分，无则得10分，有则视情况给予相关人员相应分值的扣减，由考核小组确定最终得分。
6、所在项目参与各类评奖情况(具体权重见相关考核表)：考核小组评判，季度内无任何奖得6分，有则视获奖性质及个人功劳大小而给予相应分值的加分，由考核小组确定员工此项指标最后得分，总分不得超过10分。
(三)客服/财务专业指标：(适用于在此类岗位上的相关人员)1、物业费回收率(具体权重见相关考核表)：根据每季度项目物业费计划回收率的完成情况确定员工的得分;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。2、客户投诉(具体权重见相关考核表)：要求客服部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。3、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表)：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次视情况给予相应分值的加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。(四)工程专业指标：(适用于在此类岗位上的相关人员)1、客户投诉(具体权重见相关考核表)：要求工程部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视
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情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。
2、维修及时率(具体权重见相关考核表)：根据周/月记录表进行评分，员工最终得分为：[维修及时次数/维修总次数]*10;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。
3、返修率(具体权重见相关考核表)：根据周/月记录表进行评分，满分10分，采取倒扣分数的形式，直至得0分;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。
4、设备完好率(具体权重见相关考核表)：以月度设备维保工作为参考依据进行评分;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。
5、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表)：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。
(五)秩序维护保洁绿化专业指标：(适用于在此类岗位上的相关人员)
1、客户投诉(具体权重见相关考核表)：要求秩序维护部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。
2、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表)：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给
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予相关人员相应分值加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。一、考核内容1、对项目的考核内容根据公司战略目标及年度经营责任书、公司年度计划等，公司将
从经营、管理两个方面对项目进行考核。(1)经营以物业费回收率、预算完成率为指标进行考核。(2)管理以各职能部门对项目的月/季度全面服务质量检查合格率、月/季
度全面服务质量检查验证合格率、项目月度工作计划完成率及员工的培养与成长、客户投诉、满意度、人事管理、安全管理、装修管理等指标进行考核。
2、对职能部门的考核内容通过公司年度计划/各职能部门年度责任书、职能专业工作及部门的管理为主要内容进行考核，具体指标详见《职能部门季度考核表》。二、考核的方式方法1、成立绩效考核小组公司绩效考核小组成员分为固定成员(公司高管、职能部门负责人)和非固定成员(视考核对象，吸收有关人员参加)。日常工作部门为公司人力资源部。2、对项目考核的方式方法(1)公司绩效考核小组于每季度首月20日前，对上季度各项目以
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上两个总指标进行考核、排序，填写《项目季度考核表》，并按各项目考核成绩划分为优秀(绩效分数8.5-10分)、合格(绩效分数7.08.4分)、需改进(绩效分数7.0分以下)三档。
(2)年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《项目年度考核表》。
3、对职能部门考核的方式方法(1)公司考核小组于每季度首月20日前，对上季度各职能部门进行考核、排序，填写《职能部门季度考核表》。并按各部门考核成绩划分为优秀(绩效分数8.5-10分)、合格(绩效分数7.0-8.4分)、需改进(绩效分数7.0分以下)三档。(2)年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《职能部门年度考核表》。三、激励1、确定考核奖金/奖励津贴总额：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，奖金系数设定优秀为1，合格为0.9，需改进为0.8，1-3季度平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，即月工资总额的100%。2、年终评优：项目年度总排序在前五名的单位参与年终评优;职能部门年度总排序在前两名的部门参与年终评优。(具体内容见《年终评优方案》)。四、考核指标解释说明(一)项目考核指标
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1、物业费收缴率：根据项目季度物业费实际收缴情况进行打分，得分为：(实际收缴率/目标收缴率)*10。
2、预算完成率：根据项目预算实际完成情况进行打分，得分为：(实际完成预算/计划预算)*10。
3、全面服务品质检查：依据各职能部门的月/季度检查结果进行考核，包括两个分指标，分指标检查合格率，由各职能部门的负责人进行此项指标的考核打分，具体的得分情况与巡检合格率挂钩，计算得分公式为：(受检合格数/总受检数)*10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权平均;分指标验证合格率，依据各职能部门的验证结果进行考核，由各职能部门的负责人进行此项指标的考核打分，具体的得分情况跟验证合格率挂钩，得分为：(验证合格数/受检不合格总数)*10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权平均。
4、客户投诉：此项指标包含三个分指标，均依据月度统计数据进行考核，分指标投诉处理合格率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理合格情况给予相应分值，计算公式：(月度投诉处理合格率之和/3)*10;分指标投诉处理封闭率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理封闭情况给予相应分值，计算公式：(月度投诉处理封闭率之和/3)*10;③重大/典型投诉报事率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据报事情况给予相应分值，计算公式：(月度重大/典型投诉报事率之和/3)*10。
5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：A
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级(10分)——具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%;B级(8-9分)——具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等于2.5%;C级(6-7分)——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要，且员工主动离职率小于等于3%;D级(6分以下)——后备人才缺乏，员工普遍抱怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。(注：本指标“员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及本季度转正员工)
6、月工作计划完成合格率：主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：(每月完成率之和/3)*10。
7、客户满意度：通过年度客户满意度调查结果进行考核。以内部调查结果为考核依据，则最后得分为：实际得分*0.5;以第三方调查结果为考核依据，则最后得分为：实际得分*1。原则上以第三方调查结果为考核依据。
8、员工满意度：通过公司年度员工满意度结果进行考核。9、远洋会：根据项目年度已入住老业主会员发展率情况进行打分，得分为：(实际发展率/目标发展率)*10。10、人事管理：根据项目员工年度培训课时、劳动纠纷、后备人才储备情况进行打分。
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11、安全管理：全年无火情事件、治安责任案件，每发生1起得0分。
12、装修管理：每形成一起新私搭乱建得0分(天地、风景未完成一起以前年度私搭乱建的.拆除得0分)。
(二)职能部门考核指标1、公司年度计划/月工作计划完成情况：此项指标包括两个分指标，分指标公司年度计划季度完成情况，根据年度计划中要求的季度各部门应完成工作进行考核，由各职能部门负责人填写季度工作完成情况，并在考核小组会上进行说明，最后由考核小组就计划工作完成的时效及质量给出分数，人力部将对各部门的工作完成情况的填报进行抽查;分指标月工作计划完成情况，主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：(每月完成率之和/3)*10。2、专业支持及时有效率：由项目根据各职能部门在专业工作上对其支持的情况进行考核，包括“及时”和“有效”两个方面，可采取关键事件法进行考核，得分为：(季度职能部门提供的专业支持工作及时有效数/季度提供的专业支持工作总数)*10。3、部门发生重大客户(内部、外部)投诉、责任事故情况等：通过季度部门发生重大客户投诉、责任事故情况统计进行打分，无则得10分，有则视情况给予相关人员相应分数的扣减。4、部门员工责任感与服务：由各项目经理综合本项目员工反映情况对职能部门进行考核。评分等级：A级(10分)——部门员工均表现出强烈的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出优秀的服务意
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识和服务态度;B级(8-9分)——部门员工具有较强的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出良好的服务意识和服务态度;C级(6-7分)——部门员工的工作责任感一般，服务态度一般，偶尔存在态度不好的现象;D级(6分以下)——部门员工工作责任感不强，服务态度较差，与项目员工的工作接触中表现出不耐烦的态度。
5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级(10分)——具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%;B级(8-9分)——具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等于2.5%;C级(6-7分)——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要，且员工主动离职率小于等于3%;D级(6分以下)——后备人才缺乏，员工普遍抱怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。(注：本指标“员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及本季度转正员工)
6、团队建设：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级(10分)——部门员工具有强烈的团队合作精神及集体荣誉感，非常积极主动地配合其他同事、其他部门/项目的工作，为公司良好的团队氛围做出了很大贡献;B级(8-9分)——部门员工具有较强的团队合作精神及集体荣誉感，能够积极主动地配合其他同事、其他部门/项目的工作;C
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级(6-7分)——部门员工具有一定的团队合作精神及集体荣誉感，基本上能较好的配合其他同事、其他部门/项目的工作;D级(6分以下)——部门员工之间的关系不融洽，团队合作精神较差，在配合其他同事、其他部门/项目的工作上表现不积极，不主动。
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篇五：企业推行互联网 绩效
首先,画一下我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。
在时间周期上来说，我们归纳为5个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。相配套的,则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。
一、高效研发的5个关键步骤
第一步:立项——定方向
在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者ProjectBrief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过,立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：
1.愿景：一句话表达清楚要做什么；
2.分析市场机会和趋势，决定当前策略；
3.确定目标用户的特征和核心需求;
4.现存的解决方案和各自的优劣势；
5.该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做,对竞争对手的利益点；
6.需要哪些技术的支持和驱动,哪些技术是豌豆荚的弱项；
7。人力需求；
8。项目的紧急程度，是否需要快速推进；
9.发布策略；
10。核心衡量指标，用来衡量成功的指标。
第二步，OKR体系--定目标
对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度.豌豆荚采纳的目标管理是从Google引进的OKR体系(Objectives＆KeyResults，目标与关键成果）,这跟传统的KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效考核）稍微有些区别：
1。OKR首先是沟通工具：豌豆荚共有300多人，每个人都要写OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到CEO的这个季度最重要的目标是
什么,HR团队这个季度的目标是什么。
2.OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。
3.OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
4。目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR;其次，每个团队定自己的OKR;第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。
5.通过月度会议Review,时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
6。通过季度会议Review，及时调整OKR:互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个OKR的review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（KeyResults）。
为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子:
目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将XXX产品做成用户可以每日使用的产品。
关键成果(KeyResults）：
日活跃用户量为XX；
使用XX方式，提高XXX核心指标；
第三步,项目管理——控进度：
目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度.
1。任务/进度勤同步。整个公司所有人的calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧,就必须进行更多的沟通,确保每一个环节都没有问题.
2.站立会议（DailySync)：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助,有谁可以帮忙,可以更有效的调节资源和公关。
3。多方位沟通（GoogleDocs/Gmail/Hangouts）：对非紧急的事情,两个团队或者
是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。
4。周会（WeeklyReport):每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报,汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。
5.数据系统：MUCE是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE的数据能够用来验证产品的假设、方向等.
第四步，人员管理-—带团队：
项目是由一个个具体的人来执行的,所以带团队非常重要,在人员管理上,豌豆荚有三个基本原则：
1、Re—Organization＆换组：公司鼓励员工换组,每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与OKR挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低Level的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。
2、OneonOne：在带人方面，OneonOne非常重要。OneonOne指的是每个团队的manager需要定期（最佳间隔是每周一次)与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，manager首先是一个教练,应该帮助自己团队的成员成长.通过OneonOne，manager需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划,帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。
3、个人OKR和Performance体系：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分。每半年公司会进行一次PerformanceReview,主要是review员工过去半年的绩效,并根据PerformanceReview的结果变更JobLadder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人PerformanceReview的成就内容及级别都是全公司共享公开的，如下图所示。这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做?因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。
第五步，兴趣管理-—排干扰：
1、激发兴趣：HackDay，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们3—5人组成一队,在连续48小时的时间里,充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更geek、更有趣的东西.
豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战,也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012年提供的是苹果刚出MacbookRetina，2013年是GoogleGlass，2014年则是程序员最爱的HermanMiller顶级座椅。
在历史的Hackday中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如MUCE、豌豆洗
白白和IAS(应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品.
2、控制兴趣：PolishWeek，让公司慢下来,对已有产品的细节进行精细化的过程.在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是PolishWeek.在PolishWeek的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小bug，譬如产品内一些字体的统一等等.平均每个PolishWeek会解决产品中各种Bug大约200个。
二、高效研发的流程和工具
过去几年豌豆荚做Windows版的时候，尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏,整个模式跟Chrome比较像，有功能发布就希望尽早的发.我们在服务端上每天都有更新，客户端会慢一点，现在大概是两周一个版本,如下图所示：
在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的测试来做发布,但是Windows和Android都会有一些Beta的发布,在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在release之后的过程中一般会抽样1%、5％、10％这样一个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标。
这个流程刚开始执行的时候问题特别多.比如在这周开发完成以后，测试发现根本测试不了，有很多很多的Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修Bug,然后又会影响第二周期的开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后进入恶性循环。
为了解决这个问题，首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应，同时要求Master分支必须是可用的（比如某人提交了代码跑不起来,或者没有经过测试,给其他同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡)。其次加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验,减轻相互重叠的压力问题.一个月的迭代跑顺了之后,再跑到两周、一周的节奏,整体来看，差不多用了半年的时间,豌豆荚就完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。
工欲善其事必先利其器，为了提升产品研发效率，豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具，它主要用来做跨团队沟通，全公司所有员工都会使用。重要的roadmaps必须在这里登记，登记了以后，一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。
这就是前面提到的Wandoulabs,大概逻辑如下：不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。
对于重要的发布，豌豆荚有三个最基本的要求：
第一要获得Product／DesignReview的批准。一个功能开发以后，无论是界面还是整
个UI,如果会影响到用户的操作，或者影响到商户的收入,比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整,这就需要做DesignReview。DesignReview在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六,每次持续1—2个小时,包括Product(Review)、Design（Review）或Business（Review）.ProductDesign指的就是PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加.
第二要获得EngineeringTechReview的批准。这更接近于传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加，也会有一个人来host，还需要几个指标的review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力的需求等等.
第三要获得MarketingReview的批准，主要是看产品上需要如何引入marketing团队的配合，需不需要做一些传播，需不需要注意公关策略等等。
同时对于更小的一些Beta测试则不强制要求。这些Review实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么，其实也是建立一个高标准的过程。
篇六：企业推行互联网 绩效
某公司【产品经理】绩效考核方案
一、基本信息考核岗位被考核人
产品经理
考核月份直属上级
__年2月
二、考核目的1．企业：通过绩效考核，促使企业达成阶段性运营目标，并为企业运营战略目标调整提供
重要依据；2．员工：通过考核，对员工的工作表现、利益分配、调薪调岗、培训发展等评估、决策提
供重要依据；3．可持续发展：通过考核，发现并改善企业经营管理中的问题，实现企业管理PDCA循环。
同时便于员工建立不断自我激励的心理模式，促进企业与员工共同成长。三、考核流程
1．自评：被考核人自我评定；2．复评：被考核人直属上级评定；3．互评：相关部门主管/经理层级互评；4．核实：由人事部门（或总经办）与被考核人无异议确认核实；5．核定：由总经理最终签字核定。四、考核标准
1．绩效考核主要从工作表现、团队协作、工作态度等三个方面进行评定。
PART1工作表现1）此项考评人自评仅作参考，最终分数以直接上级复评分数为准；2）相关考评项目由人事部门（或总经办）根据实际情况核实。
权重分数：80分
序号考核项目
考核内容
考核标准
自评复评
工作计划1
5分
时效&品质
1、根据工作计划实际提交的时效性、准确性和完整性而定。
2、很满意5分；满意4分；一般3分；较不满意2分；不满意1分；未按时提交0分。
注：周报，提交时间每周一12:00前；月报，提交时间次月第1个工作日。
竞品调研
2
5分
时效&品质
1、根据调研报告实际提交的时效性、准确性和完整性而定；
2、很满意5分；满意4分；一般3分；较不满意2分；不满意1分；未按时提交0分。
注：调研报告，一月一次，每月最后一周提交。
1）根据需求管理文档提交的更新时效性、内容的完
整性和合理性而定。
需求管理1）需求管理文档
3
单项不符扣1分、两项不符扣2分、三项不符扣5
10分2）需求评审会
分。
2）根据需求评审会的评审时效、评审效率和评审结
果的满意度而定，1月1次需求评审会。根据产品需求文档提交的时效性、准确性和完整性而单定项，不提符前扣2周1分完、成两产项品不设符计扣并交2付分研、发三。项不符扣5分。单项不符扣1分、两项不符扣2分、三项不符扣5
产品设计1）需求文档10分分。
4
20分
2）产品原型10分逾根期据产1品天原扣型1文分档、提逾交期的2时天效扣性2、分准、确以性此和类完推整。性而
定，提前2周完成产品设计并交付研发。
单项不符扣1分、两项不符扣2分、三项不符扣5分。
开发跟进
逾根期据产1品天开扣发1的分时、效逾性期（2开天发扣进2度分）、、以开此发类质推量。而
5
开发时效&质量定。
5分
逾期1天扣1分、逾期2天扣2分、以此类推。
根据产品培训资料提交的时效性、准确性和完整性，
产品培训
1）产品文档
6
以及培训效果、满意度而定。
5分
2）培训会议
单项不符扣1分、两项不符扣2分、三项不符扣5
分。1、根据调研报告提交的时效性、准确性和完整性而
用户体验
7
5分
时效&品质
定。2、很满意5分；满意4分；一般3分；较不满意2
分；不满意1分；未按时提交0分。
注：调研报告，一月一次，每月最后一周提交。
问题处理
8
5分
团队管理
9
5分
工作报告
10
5分
1）时效性2）满意度团队表现
时效&品质
1、根据客户服务满意度而定，零客诉目标。
2、很满意5分；满意4分；一般3分；较不满意2分；不满意1分；有外部投诉0分。以市场（客服）部反馈数据为准。
1、根据团队实际表现而定：1）精神状态；2）工作效率；3）创新意识。
2、很满意5分；满意4分；一般3分；较不满意2分；不满意1分；有外部投诉0分。
1、根据工作报告实际提交的时效性、准确性和完整性而定。
2、很满意5分；满意4分；一般3分；较不满意2分；不满意1分；未按时提交0分。
注：周报，提交时间每周一12:00前；月报，提交时间次月第1个工作日。
总分
考评人意见
PART2团队协作
1）此项分数由人事部门（或总经办）根据《某公司项目团队协作满意度调查表》不记名互评收集所得。
权重分数：10分
互评项
互评项1
互评项2
互评项3
互评项4
平均分
评分
备注
PART3工作态度
1）此项分数由直属上级评价所得。
序号
123
考核项目
考核标准
工作认知10分
工作情感10分
1、工作出勤不迟到、不早退；2、对自己工作职责清晰明了；3、敢于承担责任，不推诿、不马虎。1、是否主动接受学习，自我提升；2、是否主动接受他人建议或意见；3、与人沟通是否恰当得体，尊重并理解他人。
工作意向10分
1、是否积极接受上级要求或建议；2、是否乐意接受非职责内的工作安排。
权重分数：10分分数
平均分
五、绩效评定
考评项目考评权重考评分数
工作表现80分
绩效分数团队协作工作态度
10分
10分
等级评定办法
创新激励0~20分
评定等级
1）评定等级规则：
被考核者月度绩效分数达到95<N≦100分为A，按绩效薪资的100%发放，并可加上激励所得，可计入优秀员工评比。
被考核者月度绩效分数达到90<N≦95分为A，按绩效薪资的100%发放，可计入优秀员工评比。
被考核者月度绩效分数达到85<N≦90分为B，按绩效薪资的90%发放。
被考核者月度绩效分数达到80<N≦85分为B，按绩效薪资的80%发放。
被考核者月度绩效分数达到75<N≦80分为C，按绩效薪资的70%发放。
被考核者月度绩效分数达到70<N≦75分为C，按绩效薪资的60%发放。
被考核者月度绩效分数达到65<N≦70分为D，按绩效薪资的50%发放。
被考核者月度绩效分数达到60≦N≦65分为D，按绩效薪资的40%发放。
被考核者月度绩效分数达到0<N<60分为不及格，不发放绩效薪资。
被考核者月度创新激励可视情况酌情加0~20分，被按薪考资评的0人~2确0%认作为激励。
篇七：企业推行互联网 绩效
某公司绩效考核管理方法
编号：SBSqa170415-Av0-A
机密等级：内部运用
第一条目的
1．建立公正、合理的绩效考核制度，有利于促使企业达成阶段性发展目标，并为企业战略目标调整供应重要依据；
2．同时，可以对各岗位的工作表现、利益安排、调薪调岗、培训发展等供应评估、决策重要依据；
3．可持续发展：通过考核，发觉并改善企业经营管理中的问题，实现企业管理PDCA循环。同时便于员工建立不断自我激励的心理模式，促进企业与员工共同成长。
第二条薪资构成4．职能型岗位的薪资由底薪、绩效薪资及创新激励构成。5．所得月薪=岗位底薪+绩效薪资+创新激励+其他。6．人员绩效工资按管理中心《薪酬体系表》内各等级绩效工资为计算
基数，绩效薪资占总薪资的20%。
第三条考核依据
机密等级：内部运用
7．职能型运营部门的绩效考核主要依据于企业阶段性运营目标支配达成状况，部门目标支配须依据企业阶段性运营目标支配分解到每个月（可适时调整），部门协同分工共同达成运营目标。
8．实际状况
第四条考核流程9．考核流程1）自评：被考核人自我评定；2）复评：被考核人直属上级评定；3）互评：相关部门主管/经理层级互评；4）核实：由人事部门（或总经办）与被考核人无异议确认核实；5）核定：由总经理最终签字核定。
第五条考核标准10．对职能型岗位的考核主要从工作表现、团队协作、工作看法等三
个方面进行考核。权重分值分别为：80分、10分、80分。
绩效分数
考评项目考评权重考评分数
工作表现80分
团队协作10分
工作看法10分
机密等级：内部运用
创新激励0~20分
评定等级
11．绩效考核标准样式：
机密等级：内部运用
PART1工作表现
1）此项考评人自评仅作参考，最终分数以干脆上级复评分数为准；2）相关考评项目由人事部门（或总经办）依据实际状况核实。
权重分数：80分
序号考核项目考核内容
考核标准
自评复评
内容分类1内容分类1的评估维度量化程度1工作模块1
内容分类2内容分类2的评估维度量化程度
2工作模块1
3工作模块3
4工作模块4
总分考评人看法
机密等级：内部运用
PART2团队协作
1）此项分数由人事部门（或总经办）依据《某公司项目团队协作满足度调查表》不记名互评收集所得。
权重分数：10分
评分项
互评项1
互评项2
互评项3
互评项4
平均分
评分值
备注
互评项可依据实际状况增减
PART3工作看法
1）此项分数由直属上级评价所得。
序号
考核项目
考核标准
权重分数：10分分值
工作认知1、对自己工作职责清楚明白；
1
10分
2、敢于担当责任，不推诿、不马虎。
1．是否主动接受学习，自我提升；
工作情感
2
2．是否主动接受他人建议或看法；
10分
3．与人沟通是否恰当得体，敬重并理解他
人。
机密等级：内部运用
工作意向1、是否主动接受上级要求或建议；
3
10分
2、是否乐意接受非职责内的工作支配。
平均分
第六条等级核定12．评定等级规则1）被考核者月度绩效分数达到95<N≤100分为A，按绩效薪资的100%发
放，并可加上激励所得，可计入优秀员工评比。2）被考核者月度绩效分数达到90<N≤95分为A-，按绩效薪资的100%发
放，可计入优秀员工评比。3）被考核者月度绩效分数达到85<N≤90分为B，按绩效薪资的90%发放。4）被考核者月度绩效分数达到80<N≤85分为B-，按绩效薪资的80%发放。5）被考核者月度绩效分数达到75<N≤80分为C，按绩效薪资的70%发放。6）被考核者月度绩效分数达到70<N≤75分为C-，按绩效薪资的60%发
放。7）被考核者月度绩效分数达到65<N≤70分为D，按绩效薪资的50%发放。8）被考核者月度绩效分数达到60≤N≤65分为D-，按绩效薪资的40%发
放。
机密等级：内部运用
9）被考核者月度绩效分数达到0<N<60分为不及格，不发放绩效薪资。10）被考核者月度创新激励可视状况酌情加0~20分，按薪资的0~20%作为激励。13．绩效评定按月度考核，年度内90分（含）以上者达到10~12次，可计入优秀员工评比，第2年薪资晋升一个等级。14．绩效评定按月度考核，年度内60分（含）以下者连续达到3次，第4个月进入视察期，进入辞退支配名单；年度内60分（含）以下者总共达到4次，第2年合同解除，或薪资降一个等级。
第七条异议申诉处理15．考核分数出来后，该评分应由考核人与被考核人进行面对面沟通确认。
主要目的是让被考核人明确自身的优势与不足，提出改进措施，共同制定下一阶段的绩效目标。
16．如对考核无异议，考核表由被考核人签字确认。如有异议，可填写《绩效申诉表》（附件3）进入申诉流程。
17．异议申诉流程详见《绩效申诉表》。
第八条创新激励机制
机密等级：内部运用
18．为充分挖掘员工潜能，吸引并留住人才，不断增加企业的创新实力和可持续发展实力，激励员工创新创建。对于在工作创新中表现卓越的员工，可酌情增加当月绩效考核分数（0~20分）。
第九条底薪设定19．底薪设定依据岗位、阅历、市场行情不同，基数设定也不同。以录用时
双方约定为准。
第十条薪资发放20．底薪发放为每月10号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
篇八：企业推行互联网 绩效
某公司绩效考核管理方法
编号：SBSqa170415-Av0-A
机密等级：内部运用
第一条目的
1．建立公正、合理的绩效考核制度，有利于促使企业达成阶段性发展目标，并为企业战略目标调整供应重要依据；
2．同时，可以对各岗位的工作表现、利益支配、调薪调岗、培训发展等供应评估、决策重要依据；
3．可持续发展：通过考核，发觉并改善企业经营管理中的问题，实现企业管理PDCA循环。同时便于员工建立不断自我激励的心理模式，促进企业与员工共同成长。
第二条薪资构成4．职能型岗位的薪资由底薪、绩效薪资及创新激励构成。5．所得月薪=岗位底薪+绩效薪资+创新激励+其他。6．人员绩效工资按管理中心《薪酬体系表》内各等级绩效工资为计算
基数，绩效薪资占总薪资的20%。
第三条考核依据
机密等级：内部运用
7．职能型运营部门的绩效考核主要依据于企业阶段性运营目标支配达成状况，部门目标支配须依据企业阶段性运营目标支配分解到每个月（可适时调整），部门协同分工共同达成运营目标。
8．实际状况
第四条考核流程9．考核流程1）自评：被考核人自我评定；2）复评：被考核人直属上级评定；3）互评：相关部门主管/经理层级互评；4）核实：由人事部门（或总经办）与被考核人无异议确认核实；5）核定：由总经理最终签字核定。
第五条考核标准10．对职能型岗位的考核主要从工作表现、团队协作、工作看法等三
个方面进行考核。权重分值分别为：80分、10分、80分。
绩效分数
考评项目考评权重考评分数
工作表现80分
团队协作10分
工作看法10分
机密等级：内部运用
创新激励0~20分
评定等级
11．绩效考核标准样式：
机密等级：内部运用
PART1工作表现
1）此项考评人自评仅作参考，最终分数以干脆上级复评分数为准；2）相关考评项目由人事部门（或总经办）依据实际状况核实。
权重分数：80分
序号考核项目考核内容
考核标准
自评复评
内容分类1内容分类1的评估维度量化程度1工作模块1
内容分类2内容分类2的评估维度量化程度
2工作模块1
3工作模块3
4工作模块4
总分考评人看法
机密等级：内部运用
PART2团队协作
1）此项分数由人事部门（或总经办）依据《某公司项目团队协作满意度调查表》不记名互评收集所得。
权重分数：10分
评分项
互评项1
互评项2
互评项3
互评项4
平均分
评分值
备注
互评项可依据实际状况增减
PART3工作看法
1）此项分数由直属上级评价所得。
序号
考核项目
考核标准
权重分数：10分分值
工作认知1、对自己工作职责清晰明白；
1
10分
2、敢于担当责任，不推诿、不马虎。
1．是否主动接受学习，自我提升；
工作情感
2
2．是否主动接受他人建议或看法；
10分
3．与人沟通是否恰当得体，敬重并理解他
人。
机密等级：内部运用
工作意向1、是否主动接受上级要求或建议；
3
10分
2、是否乐意接受非职责内的工作支配。
平均分
第六条等级核定12．评定等级规则1）被考核者月度绩效分数达到95<N≤100分为A，按绩效薪资的100%发
放，并可加上激励所得，可计入优秀员工评比。2）被考核者月度绩效分数达到90<N≤95分为A-，按绩效薪资的100%发
放，可计入优秀员工评比。3）被考核者月度绩效分数达到85<N≤90分为B，按绩效薪资的90%发放。4）被考核者月度绩效分数达到80<N≤85分为B-，按绩效薪资的80%发放。5）被考核者月度绩效分数达到75<N≤80分为C，按绩效薪资的70%发放。6）被考核者月度绩效分数达到70<N≤75分为C-，按绩效薪资的60%发
放。7）被考核者月度绩效分数达到65<N≤70分为D，按绩效薪资的50%发放。8）被考核者月度绩效分数达到60≤N≤65分为D-，按绩效薪资的40%发
放。
机密等级：内部运用
9）被考核者月度绩效分数达到0<N<60分为不及格，不发放绩效薪资。10）被考核者月度创新激励可视状况酌情加0~20分，按薪资的0~20%作为激励。13．绩效评定按月度考核，年度内90分（含）以上者达到10~12次，可计入优秀员工评比，第2年薪资晋升一个等级。14．绩效评定按月度考核，年度内60分（含）以下者连续达到3次，第4个月进入视察期，进入辞退支配名单；年度内60分（含）以下者总共达到4次，第2年合同解除，或薪资降一个等级。
第七条异议申诉处理15．考核分数出来后，该评分应由考核人与被考核人进行面对面沟通确认。
主要目的是让被考核人明确自身的优势与不足，提出改进措施，共同制定下一阶段的绩效目标。
16．如对考核无异议，考核表由被考核人签字确认。如有异议，可填写《绩效申诉表》（附件3）进入申诉流程。
17．异议申诉流程详见《绩效申诉表》。
第八条创新激励机制
机密等级：内部运用
18．为充分挖掘员工潜能，吸引并留住人才，不断增加企业的创新实力和可持续发展实力，激励员工创新创建。对于在工作创新中表现卓越的员工，可酌情增加当月绩效考核分数（0~20分）。
第九条底薪设定19．底薪设定依据岗位、阅历、市场行情不同，基数设定也不同。以录用时
双方约定为准。
第十条薪资发放20．底薪发放为每月10号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
篇九：企业推行互联网 绩效
互联网企业绩效管理现状与对策研究
作者：程永芹来源：《时代经贸·北京商业》2019年第4期
【摘要】随着世界科技的不断发展，互联网技术的应用范围不断扩大，互联网企业随之应运而生。互联网企业的伟大发明是得到世界人民的认可的，并且各个国家也在积极引进互联网技术，期望能够促进本国实体经济的快速发展。我国互联网企业自诞生以来，为我国国民经济的良好发展作出了卓越的贡献，给人民的生活带来了极大的改变；但在实践中也存在诸多影响经济发展的问题，比如，互联网企业绩效管理制度不完善、互联网创新技术体系未形成、互联网技术人才引进制度存在弊端等问题。本文从互联网绩效管理制度出发，深度剖析互联网绩效管理领域存在的问题，通过不断改进和完善发挥出绩效考核应有的作用，促进企业健康良好发展。
【关键词】互联网企业；绩效管理；对策
引言
据美国《时代杂志周刊》预料，21世纪的世界必然是互联网信息化的时代。受互联网信息化的影响，如今互联网信息化的数据已经涉及到各个行业，比如：商业、工业、服务业等各个行业。我们清晰地看到，互联网的到来，不仅仅给人民生活带来了很大的改变，与此同时，互联网信息化的融入也在不断地改变着人们的消费观念，给人民的生活带来了一些新消费理念。互联网以及互联网信息化的应用所产生的成就是举世瞩目的，互联网的明天也将更加美好。互联网企业的发展离不开高端技术和高技能人才的加入，随着我国的在收入分配制度的不断完善和改革，各行业，都开始实行新的绩效考核的制度来不断激励员工的工作积极性和热情。同实体经济相比，互联网企业在对于收入分配上存在独有的特殊性，在面对市场上如何进行积极引导互联网企业将绩效考核制度纳入规范化渠道需要我国相关领域专业人才的意志统一，不断地探索出符合时代发展的互联网行业的发展道路[1]。
一、当下我国内互联网企业发展遇到的问题
（一）互联网的企业在规模上较小，员工人数数量较少
与国外相比，我国对于互联网企业来说，在与存在的实体企业和公司相比，目前我国的大多数的互联网企业，在对于公司的规模上表现的是规模较小，企业内部的员工人数数量较少。很多互联网企业一般都是高校毕业生聚集在一起创办的，他们会找准一个行业入口，租几间工作室，筹集一些启动资金，然后就开始了创业之路。一些发展早的互联网企业，比如，淘宝、腾讯、百度等，他们的企业已经形成一定的规模，相关制度设施也已经比较完备。但是对于大多数互联网公司，相对其他的实体公司来说，当下互联网企业内部的员工人数都不是很多，企业规模较小。在公司中，不同的员工从事不同的业务。
（二）互联网企业人员变动大、人才素质要求高
在我国，互联网企业是一个充满挑战的行业，互联网企业是在不断的改革与发展中极速前进的。除了少数规模大的互联网企业以外，大多数的互联网企业内人员变动非常频繁、人员变动量大；不出多久，就会有新员工的加入，老员工随之就会退出，企业与企业之间的人员来往也是非常频繁的。这与实体经济有很大的差别，实体企业的员工保障制度比较完善，晋升渠道也比较完备，这也是保证实体企业人事制度相对稳定的重要因素。互联网是一个新兴产业，同时，他对企业员工的技能要求非常高，这就意味着想要进入互联网企业的员工，都需要组织专门的考试招录制度，选拔出一批优秀的企业员工。在大众创业、万众创新的新时代，互联网企
业员工需要善于发现、敢于不断去创新去挑战尝试新的符合实际的理念。这就需要企业内部的员工本身需要具备相当高的知识技能，对同行业发展的方向有着很强的领悟水平的人。
二、互联网企业绩效管理中存在的问题
（一）企业内部的绩效考核方法系统不够完善
在国内，除了少数的经济能力较强，规模较大，人数较多的少数的互联网企业之外。目前，大多数的中小型的互联网公司在对于员工的考核方面都是存在问题，绩效考核的方法和系统以及绩效制度都是不完善的。制度的建立主要在于规范企业员工的工作行为，激发企业员工的积极性，考核内容主要包括日常表现、纪律考勤、工作总结和工作反馈；它主要反映了企业员工在企业关于工作的之外的表现；相对于公司内部的深层次的工作任务是不能全面进行整体的考核。这就会造成企业员工真实情况反映不清，有的员工平时做了大量的工作，由于一次、两次的迟到或早退，影响了员工业绩考核；有的员工不迟到、不早退，工作能力、成绩一直名列前茅，但是在高技术含量的工作上跟不上节奏。绩效考核的结果两相其反。如果单凭依靠作业成绩来考核定级，那么对于从事基础性工作的员工就会很不公平，久而久之，就不会有人愿意来从事这份工作。因此，绩效管理制度的制定，需要每个企业认真筹备，合理谋划政策结果，做到政策的实施真正为人民办实事。
（二）绩效管理政策缺乏前瞻性
互联网企业是一个新兴产业，这就要求互联网企业管理人员具备一定的发展眼光，对互联网企业的未来具备前瞻性。对于企业内部来说，随时都有人员变动的发生，新员工的加入和老员工的退休，这就需要互联网企业要根据实际的情况，来很好地制定出符合自己公司的绩效考核管理制度和相一致的考核系统。在制定考核的制度时要充分考虑员工的在企业的状态。要从实际的情况来出发，依据实际的情况科学的方法和评定标准来考虑公司的状况。不能只是单纯地考虑当下企业的状况。于此之外，还有一些中小型互联网企业，在制定企业长远发展规划时，对绩效考核制度的重视度不高，也为联系到企业未来的战略目标，对人事安排和后期工作计划的规划都未体现出前瞻性，这样就会导致企业发展动力不足、方向感不强，给企业的经济效益带来一定的负面影响。
（三）绩效管理政策指标不完善
由于互联网企业的自身的特殊性，在制定企业绩效管理目标时就不能像传统企业那样制定，笼统地制定出一张表格，对员工进行数据统计。另外，一部分企业针对不同的人群制定出不同的评价指标，工作重点不突出，考核形式过于简单化，不能够激发起员工在工作之中的热情。对于这种考核方法以及产生的结果就很难面对实际的工作上得到发挥作用。因为在很多的中小型互联网的企业中不能很好做到员工的考核绩效。没有真正做到将考核的结果很好与公司的奖励和惩罚制度结合起来。这就会在很大程度上降低员工对于工作的积极性。最终也会让公司的管理处于混乱[3]。影响企业安全生产环境。最后，绩效考核制度的监督管理机制不到位，使得许多的考核过程流于形式，考核结果不真实，不能反映出员工工作的真实面貌，使得出现问题找不到原因，找不到解决办法，考核制度形同虚设。这种存在弊端的考核结果违背的考核制度设计的初衷，不能发挥出绩效考核制度的价值。
篇十：企业推行互联网 绩效
某公司绩效考核管理办法
第一条目的1．建立公正、合理的绩效考核制度，有利于促使企业达成阶段性发
展目标，并为企业战略目标调整提供重要依据；2．同时，可以对各岗位的工作表现、利益分配、调薪调岗、培训发
展等提供评估、决策重要依据；3．可持续发展：通过考核，发现并改善企业经营管理中的问题，实
现企业管理PDCA循环。同时便于员工建立不断自我激励的心理模式，促进企业与员工共同成长。
第二条薪资构成4．职能型岗位的薪资由底薪、绩效薪资及创新激励构成。5．所得月薪=岗位底薪+绩效薪资+创新激励+其他。6．人员绩效工资按管理中心《薪酬体系表》内各等级绩效工资为计
算基数，绩效薪资占总薪资的20%。
第三条考核依据7．职能型运营部门的绩效考核主要依据于企业阶段性运营目标计划
达成情况，部门目标计划须根据企业阶段性运营目标计划分解到每个月（可适时调整），部门协同分工共同达成运营目标。
8．实际情况
第四条考核流程9．考核流程1）自评：被考核人自我评定；2）复评：被考核人直属上级评定；3）互评：相关部门主管/经理层级互评；4）核实：由人事部门（或总经办）与被考核人无异议确认核实；5）核定：由总经理最终签字核定。
第五条考核标准10．对职能型岗位的考核主要从工作表现、团队协作、工作态度等
三个方面进行考核。权重分值分别为：80分、10分、80分。
考评项目考评权重考评分数
工作表现80分
绩效分数
团队协作
工作态度
10分
10分
创新激励0~20分
评定等级
11．绩效考核标准样式：
PART1工作表现
1）此项考评人自评仅作参考，最终分数以直接上级复评分数为准；2）相关考评项目由人事部门（或总经办）根据实际情况核实。
权重分数：80分
序号考核项目考核内容
考核标准
内容分类1内容分类1的评估维度量化程度1工作模块1
内容分类2内容分类2的评估维度量化程度
自评复评
2工作模块1
3工作模块3
4工作模块4
总分考评人意见
PART2团队协作
1）此项分数由人事部门（或总经办）根据《某公司项目团队协作满意度调查表》不记名互评收集所得。
权重分数：10分
评分项
互评项1
互评项2
互评项3
互评项4
平均分
评分值
备注
互评项可根据实际情况增减
PART3工作态度
1）此项分数由直属上级评价所得。
序号
考核项目
考核标准
权重分数：10分分值
1
工作认知1、对自己工作职责清晰明了；
10分
2、敢于承担责任，不推诿、不马虎。
1．是否主动接受学习，自我提升；
2
工作情感2．是否主动接受他人建议或意见；
10分
3．与人沟通是否恰当得体，尊重并理解他
人。
3
工作意向1、是否积极接受上级要求或建议；
10分
2、是否乐意接受非职责内的工作安排。
平均分
第六条等级核定12．评定等级规则1）被考核者月度绩效分数达到95<N≤100分为A，按绩效薪资的100%
发放，并可加上激励所得，可计入优秀员工评比。2）被考核者月度绩效分数达到90<N≤95分为A，按绩效薪资的100%
发放，可计入优秀员工评比。3）被考核者月度绩效分数达到85<N≤90分为B，按绩效薪资的90%发
放。4）被考核者月度绩效分数达到80<N≤85分为B，按绩效薪资的80%发
放。5）被考核者月度绩效分数达到75<N≤80分为C，按绩效薪资的70%发
放。6）被考核者月度绩效分数达到70<N≤75分为C，按绩效薪资的60%发
放。7）被考核者月度绩效分数达到65<N≤70分为D，按绩效薪资的50%发
放。
8）被考核者月度绩效分数达到60≤N≤65分为D，按绩效薪资的40%发放。
9）被考核者月度绩效分数达到0<N<60分为不及格，不发放绩效薪资。10）被考核者月度创新激励可视情况酌情加0~20分，按薪资的0~20%作为激励。13．绩效评定按月度考核，年度内90分（含）以上者达到10~12次，可计入优秀员工评比，第2年薪资晋升一个等级。14．绩效评定按月度考核，年度内60分（含）以下者连续达到3次，第4个月进入观察期，进入辞退计划名单；年度内60分（含）以下者总共达到4次，第2年合同解除，或薪资降一个等级。
第七条异议申诉处理15．考核分数出来后，该评分应由考核人与被考核人进行面对面沟通确
认。主要目的是让被考核人明确自身的优势与不足，提出改进措施，共同制定下一阶段的绩效目标。
16．如对考核无异议，考核表由被考核人签字确认。如有异议，可填写《绩效申诉表》（附件3）进入申诉流程。
17．异议申诉流程详见《绩效申诉表》。
第八条创新激励机制
18．为充分挖掘员工潜能，吸引并留住人才，不断增强企业的创新能力和可持续发展能力，鼓励员工创新创造。对于在工作创新中表现卓越的员工，可酌情增加当月绩效考核分数（0~20分）。
第九条底薪设定19．底薪设定根据岗位、经验、市场行情不同，基数设定也不同。以录用
时双方约定为准。
第十条薪资发放20．底薪发放为每月10号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发
放。
篇十一：企业推行互联网 绩效
P> 互联网企业技术部绩效考核标准规则JennywascompiledinJanuary2021
技
术
部
绩
效
考
核
规
则
游戏与企业管理的相似处：1.兴趣游戏中总是有曲折的情节、美丽的画面。类比：公司发展的规划、发展的蓝图。2.占有游戏中总是有一些很诱人的东西引起玩家强烈的占有欲，这就是宝物奖励。类比：公司能够给予大家的绩效薪酬、年终奖励、岗位晋升、其他福利等。3.升级游戏中总是有严格的、系统的晋升标准，公开公平公正地对每一位的贡献和能力进行评估，及时有效的对优异的玩家进行升级或给予其他方式的奖励。类比：公司的绩效制度、管理制度，任务评估，优秀员工的筛选及奖励。4.竞争与合作游戏中总是有困难的任务需要通过组队，依靠团队力量去解决。越是困难的任务价值越大。类比：工作任务相关的同事，就是一个临时的任务小组，依靠小组共同力量，去完成任务，去争取共同价值。
绩效总体说明：所有奖励和惩罚，都严格依据禅道任务数据记录做绩效考评和个人积分。每月个人积分累计增加。积分奖励和扣减方式会逐步丰富。需求变更取消，给予以完成部分相应比例的积分奖励8月公测不删档，绩效制度是严格无情的，但将尽最大努力确保公平性。能者
多劳、多劳多得。
UI岗位绩效岗位关键K
指标（PI）
工作效率个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务）
成果质量个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即设计缺陷率低）
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求（即个人工作完成量高），违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分。
权重
评分规则
10%月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
20%1-（月反馈缺陷数合计/月任务数合计）
40%月个人积分合计／月部门个人平均积分
绩效规则说明：设计缺陷包括：1）由前端、后端、外部评审环节反馈设计缺陷；2）未遵守设计规范要求积分增减规则：1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分2）需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算给所有需
求参与人员
3）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，视影响扣减需求参与人员积分。
前端岗位绩效岗位关键K
指标（PI）
工作效率个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务）
成果质量个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即页面BUG率低）
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求（即个人工作完成量高），违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分。
权重
评分规则
10%月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
20%1-（月测试BUG数合计/月任务数合计）
40%月个人积分合计／月部门个人平均积分
绩效规则说明：页面BUG包括：1）由后端、测试、外部评审环节反馈的页面BUG；2）未遵守前端规范要求积分增减规则：1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分2）需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算给所有需
求参与人员3）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，
视影响扣减需求参与人员积分。
JAVA岗位绩效岗位关键K
指标（PI）
工作效率个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务）
成果质量个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即程序功能BUG率低）
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求（即个人工作完成量高），违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分。
权重
评分规则
10%月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
20%1-（月测试BUG数合计/月任务数合计）
40%月个人积分合计／月部门个人平均积分
绩效规则说明：程序功能BUG包括：1）由测试、外部评审环节反馈的BUG；2）未遵守开发规范要求积分增减规则：1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分2）需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算给所有需
求参与人员
3）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，视影响扣减需求参与人员积分。
测试岗位绩效岗位关键K
指标（PI）
工作效率个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务）
成果质量个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即BUG覆盖率高）
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求（即个人工作完成量高），违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分。
权重
评分规则
10%月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
20%1-（月上线后BUG数合计/月上线前测试BUG数合计）
40%月个人积分合计／月部门个人平均积分
绩效规则说明：BUG包括：1）外部评审环节反馈的页面BUG；2）未遵守测试规范要求积分增减规则：1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分2）上下线测试发现BUG并修改完成后，获得对应的测试积分，
积分根据BUG重要级别划分3）需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算给所有需
求参与人员4）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，
视影响扣减需求参与人员积分。
组长岗位绩效
岗位关键K
指标（PI）
权重
评分规则
备注
工作效率
个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务）
10%月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
成果质量
个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即程序功能BUG率低）
10%1-（月测试BUG数合计/月任务数合计）
由测试、外部环节反馈BUG
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求（即个人工作完成量高），违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分。
20%月个人积分合计／月部门个人平均积分
需求总积分按照15%比例给组长增加积分
岗位关键K
指标（PI）
权重
评分规则
组员绩组内成员的绩效成绩，达到公效司平均水平以上。
10%1-（绩效不合格人数/组员人数）
OKR达成月底OKR完成满足公司的整体要求（即OKR达成度高）
30%月底OKR目标完成度，由部门评估，公司复核
备注
绩效规则说明：程序功能BUG包括：1）由测试、外部评审环节反馈的BUG；2）未遵守开发规范要求积分增减规则：1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分2）组内需求在计划时间内完成获得对应的管理积分，积分等于
需求总积分的10%3）需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算给所有需
求参与人员4）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，
扣减管理积分，积分等于需求参与人员扣减积分的20%。
篇十二：企业推行互联网 绩效
P> 技术部绩效考核规则游戏与企业管理的相似处：1。兴趣游戏中总是有曲折的情节、美丽的画面。类比：公司发展的规划、发展的蓝图.2.占有游戏中总是有一些很诱人的东西引起玩家强烈的占有欲，这就是宝物奖励。类比:公司能够给予大家的绩效薪酬、年终奖励、岗位晋升、其他福利等。3。升级游戏中总是有严格的、系统的晋升标准，公开公平公正地对每一位的贡献和能力进行评估，及时有效的对优异的玩家进行升级或给予其他方式的奖励。类比:公司的绩效制度、管理制度，任务评估,优秀员工的筛选及奖励。4.竞争与合作游戏中总是有困难的任务需要通过组队，依靠团队力量去解决。越是困难的任务价值越大.类比：工作任务相关的同事，就是一个临时的任务小组，依靠小组共同力量，去完成任务，去争取共同价值。
绩效总体说明:
◼。所有奖励和惩罚，都严格依据禅道任务数据记录做绩效考评和个人积分.◼.每月个人积分累计增加.积分奖励和扣减方式会逐步丰富.◼。需求变更取消，给予以完成部分相应比例的积分奖励◼。8月公测不删档,绩效制度是严格无情的,但将尽最大努力确保公平性。能者多劳、多劳多得。
UI岗位绩效
岗位关键K
指标(PI）
权重
评分规则
工作效率
个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务）
10％月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
成果质量
个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即设计缺陷率低）
20%1-(月反馈缺陷数合计/月任务数合计）
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求(即个人工作完成量高）,违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况,将扣减积分。
40%月个人积分合计／月部门个人平均积分
绩效规则说明：
◼。设计缺陷包括：1）由前端、后端、外部评审环节反馈设计缺陷；
2）未遵守设计规范要求
◼︎积分增减规则：1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分
员积分。
2）需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算給所有需求参与人员3）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响,视影响扣减需求参与人
前端岗位绩效
岗位关键K
指标(PI）
权重
评分规则
工作效率
个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务)
10%月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
成果质量
个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即页面BUG率低）
20%1-（月测试BUG数合计/月任务数合计）
岗位关键K
指标(PI）
权重
评分规则
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求（即个人工作完成量高），违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况,将扣减积分。
40％月个人积分合计／月部门个人平均积分
绩效规则说明：
◼。页面BUG包括：1）由后端、测试、外部评审环节反馈的页面BUG;
2)未遵守前端规范要求
◼。积分增减规则:1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分
员积分。
2）需求相关联的所有任务与BUG完成,积分才能结算給所有需求参与人员3）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响,视影响扣减需求参与人
JAVA岗位绩效
岗位关键K
指标（PI）
权重
评分规则
工作效率
个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务）
10%月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
成果质量
个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即程序功能BUG率低）
20％1—（月测试BUG数合计/月任务数合计）
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求（即个人工作完成量高），违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分。
40%月个人积分合计／月部门个人平均积分
绩效规则说明：
◼︎程序功能BUG包括：1）由测试、外部评审环节反馈的BUG;
2)未遵守开发规范要求
◼︎积分增减规则：1)完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分
员积分。
2)需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算給所有需求参与人员3）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响,视影响扣减需求参与人
测试岗位绩效
岗位关键K
指标（PI）
权重
评分规则
工作效率
个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务）
10％月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
成果质量
个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即BUG覆盖率高）
20％1—（月上线后BUG数合计/月上线前测试BUG数合计）
个人积分
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求(即个人工作完成量高），违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分.
40％月个人积分合计／月部门个人平均积分
绩效规则说明：
◼.BUG包括：1)外部评审环节反馈的页面BUG；
2)未遵守测试规范要求
◼︎积分增减规则：1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分
级别划分
2）上下线测试发现BUG并修改完成后，获得对应的测试积分，积分根据BUG重要
员积分.
3)需求相关联的所有任务与BUG完成,积分才能结算給所有需求参与人员4）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响,视影响扣减需求参与人
组长岗位绩效
岗位关键K
指标(PI)
工作效率个人工作效率满足部门工作计划安排要求（即能按计划完成工作任务）
权重
评分规则
10%月任务预估时间合计/月任务实际完成时间合计
备注
成果质量个人积分
个人提交工作成果满足公司的质量管理要求（即程序功能BUG率低)
个人完成工作获得的积分达到部门平均水平要求（即个人工作完成量高),违反公司及部门管理规定，或造成不良影响等情况，将扣减积分。
10%1-（月测试BUG数合计/由测试、外部环
月任务数合计)
节反馈BUG
20％月个人积分合计／月部门需求总积分按照
个人平均积分
15%比例给组长
增加积分
组员绩效组内成员的绩效成绩,达到公司平均水平以上。
10％1—（绩效不合格人数/组员人数）
OKR达成月底OKR完成满足公司的整体要求（即OKR达成度高)
30%月底OKR目标完成度,由部门评估，公司复核
绩效规则说明：
◼.程序功能BUG包括:1）由测试、外部评审环节反馈的BUG；2）未遵守开发规范要求
◼.积分增减规则：1）完成任务获得对应的任务积分。积分根据难易程度划分2）组内需求在计划时间内完成获得对应的管理积分，积分等于需求总积分的10％3）需求相关联的所有任务与BUG完成，积分才能结算給所有需求参与人员4）需求对应功能在外部环节发生系统异常、投诉等不良影响，扣减管理积分，积分
等于需求参与人员扣减积分的20％.
篇十三：企业推行互联网 绩效
P> 收藏丨互联网公司绩效考核管理办法某公司绩效考核管理办法
编号：SBSqa170415-Av0-A
机密等级：内部使用
第一条目的
1．建立公正、合理的绩效考核制度，有利于促使企业达成阶段性发展目标，并为企业战略目标调整提供重要依据；
2．同时，可以对各岗位的工作表现、利益分配、调薪调岗、培训发展等提供评估、决策重要依据；
3．可持续发展：通过考核，发现并改善企业经营管理中的问题，实现企业管理PDCA循环。同时便于员工建立不断自我激励的心理模式，促进企业与员工共同成长。
第二条薪资构成4．职能型岗位的薪资由底薪、绩效薪资及创新激励构成。5．所得月薪=岗位底薪+绩效薪资+创新激励+其他。6．人员绩效工资按管理中心《薪酬体系表》内各等级绩效工资为计算
基数，绩效薪资占总薪资的20%。
机密等级：内部使用
机密等级：内部使用
机密等级：内部使用
7．绩效考核标准样式：
PART1工作表现
1）此项考评人自评仅作参考，最终分数以直接上级复评分数为准；2）相关考评项目由人事部门（或总经办）根据实际情况核实。
权重分数：80分
序号考核项目考核内容
考核标准
自评复评
1工作模内容分内容分类1的评估维度量块1内类容1分化内程容度分类2的评估维度量
工作模类2化程度2
块1
3工作模块3
工作模4
块4
总分考评人意见
机密等级：内部使用
PART2团队协作
1）此项分数由人事部门（或总经办）根据《某公司项目团队协作满意度调查表》不记名互评收集所得。
权重分数：10分
评分项
互评项1
互评项2
互评项3
互评项4
平均分
评分值
备注
互评项可根据实际情况增减
PART3工作态度
1）此项分数由直属上级评价所得。
序号
考核项目
考核标准
权重分数：10分分值
工作认知1、对自己工作职责清晰明了；
1
10分
2、敢于承担责任，不推诿、不马虎。
1．是否主动接受学习，自我提升；
工作情感
2
2．是否主动接受他人建议或意见；
10分
3．与人沟通是否恰当得体，尊重并理解
他人。
机密等级：内部使用
工作意向1、是否积极接受上级要求或建议；
3
10分
2、是否乐意接受非职责内的工作安排。
平均分
第三条等级核定8．评定等级规则1）被考核者月度绩效分数达到95<N≤100分为A，按绩效薪资的100%
发放，并可加上激励所得，可计入优秀员工评比。2）被考核者月度绩效分数达到90<N≤95分为A-，按绩效薪资的100%
发放，可计入优秀员工评比。3）被考核者月度绩效分数达到85<N≤90分为B，按绩效薪资的90%发
放。4）被考核者月度绩效分数达到80<N≤85分为B-，按绩效薪资的80%发
放。5）被考核者月度绩效分数达到75<N≤80分为C，按绩效薪资的70%发放。6）被考核者月度绩效分数达到70<N≤75分为C-，按绩效薪资的60%发
放。7）被考核者月度绩效分数达到65<N≤70分为D，按绩效薪资的50%发
放。
机密等级：内部使用
8）被考核者月度绩效分数达到60≤N≤65分为D-，按绩效薪资的40%发放。
9）被考核者月度绩效分数达到0<N<60分为不及格，不发放绩效薪资。10）被考核者月度创新激励可视情况酌情加0~20分，按薪资的0~20%作为激励。9．绩效评定按月度考核，年度内90分（含）以上者达到10~12次，可计入优秀员工评比，第2年薪资晋升一个等级。10．绩效评定按月度考核，年度内60分（含）以下者连续达到3次，第4个月进入观察期，进入辞退计划名单；年度内60分（含）以下者总共达到4次，第2年合同解除，或薪资降一个等级。
第四条异议申诉处理11．考核分数出来后，该评分应由考核人与被考核人进行面对面沟通确认。
主要目的是让被考核人明确自身的优势与不足，提出改进措施，共同制定下一阶段的绩效目标。
12．如对考核无异议，考核表由被考核人签字确认。如有异议，可填写《绩效申诉表》（附件3）进入申诉流程。
13．异议申诉流程详见《绩效申诉表》。
第五条创新激励机制
机密等级：内部使用
14．为充分挖掘员工潜能，吸引并留住人才，不断增强企业的创新能力和可持续发展能力，鼓励员工创新创造。对于在工作创新中表现卓越的员工，可酌情增加当月绩效考核分数（0~20分）。
第六条底薪设定15．底薪设定根据岗位、经验、市场行情不同，基数设定也不同。以录用时
双方约定为准。
第七条薪资发放16．底薪发放为每月10号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。
篇十四：企业推行互联网 绩效
P> 绩效考核的概念互联网企业员工绩效考核存在的问题绩效考核标准单一考核内容过于简单化绩效考核目标不合理绩效考核的过程明显的形式化绩效考核的结果应用不足互联网企业员工绩效考核体系的改进措施完善绩效考核指标丰富绩效考核内容随着互联网企业的发展势头越来越好完善绩效龙源期刊网http://www.qikan.com.cn
浅析互联网企业员工绩效考核的问题及改进措施
作者：皇甫璐瑶来源：《中国经贸》2017年第19期
【摘要】随着我国对互联网应用地不断深入，互联网企业如雨后春笋般出现并迅速发展。与此同时，市场竞争形势越发严峻，对员工的工作能力有了更高的要求，原有的员工绩效考核体系的弊端逐渐暴露。本文以互联网行业为依托，分析了该行业在员工绩效考核方面存在的问题并提出了相应的解决方法。
【关键词】互联网企业；员工绩效考核；绩效考核改进措施
互联网企业主要指利用互联网进行商业运作的企业，随着国家大力推进“互联网+”，互联网企业近些年如雨后春笋般出现并得到了迅速发展。在这种情况下，互联网行业的市场竞争不断加剧，员工绩效考核体系的弊端逐渐显露出来，因此提高和改进原有的绩效考核体系迫在眉睫。
一、绩效考核的概念
绩效考核（performanceexamine）是企业绩效管理过程中的一种手段，是依据工作目标和绩效标准，运用科学的考核方式，对员工在一定时期内的表现进行综合评价，并将评定结果反馈给员工的过程。
常见绩效考核方法包括关键绩效指标法（KPI）、360度绩效评估法及平衡计分卡（BSC）等。
二、互联网企业员工绩效考核存在的问题
1.绩效考核标准单一，考核内容过于简单化
绩效考核的效果好坏取决于考核标准的制定。就目前互联网企业内部绩效考核的情况来看，财务指标仍然是绩效考核的主要标准，缺乏多元化、多方面考核员工综合能力的指标。此外，还存在考核内容过于简单的现象。由于考核内容含义模糊，考核者对考核内容的理解多样，以至于不同的考核者对同一类被考核者使用了不同的考核标准，对其评价产生了重大分歧。长期以往，不仅会对考核的公平性造成影响，同时也不利于互联网企业内部的业务提升和工作能力的成长发展。
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2.绩效考核目标不合理
绩效考核发挥的作用取决于考核目标的制定。在大多数互联网企业中，员工绩效考核的目标为提升员工自身的工作能力，引导员工的职业行为。此绩效考核目标的定位缺乏对企业战略的认识，只着眼在短期利益，而忽略了企业自身的长期发展。长此以往，势必会限制绩效考核作用的发挥。
3.绩效考核的过程明显的形式化
目前，我国互联网企业普遍存在着绩效考核走过场的现象。具体表现为对绩效考核的过程不够重视，考核的执行力度不够，导致考核时只做做表面文章。不仅绩效考核起不到应有的效果，而且再此过程中还会造成企业人力物力资源的浪费，员工的工作积极性下降。
4.绩效考核的结果应用不足
互联网企业的绩效考核的结果多和员工薪酬奖惩挂钩，考核结果的运用途径不够多样，而且在实施员工培训等人力资源管理活动中没有将绩效考核的结果作为决策的重要依据。因此在互联网企业中绩效考核的结果缺乏有效的反馈和沟通，对于绩效考核中出现的问题也没有及时提出有效的解决方案，考核前后实质性的变化不大。长此以往会限制人力资源管理的长效化发展，进而会影响企业发展的长期战略。
三、互联网企业员工绩效考核体系的改进措施
1.完善绩效考核指标，丰富绩效考核内容
（1）随着互联网企业的发展势头越来越好，客户价值和客户满意度在互联网企业中的地位和影响力逐渐体现出来。因此，在现有的依据财务指标来评价员工绩效的基础上，可加入更加多元化的标准，如客户价值和客户满意度等，进而从多个方面来评价员工的综合能力，更全面的反映出员工的职业发展情况。
（2）完善绩效考核指标的基础是应用科学的绩效考核方法。在互联网企业的发展过程中，我国企业应学习和借鉴国外领先企业先进的考核方法，并在此基础上发展适合我国互联网企业的绩效考核法。如借助BSC，使互联网企业的绩效考核指标覆盖客户、内部流程、财务等维度，全面衡量企业员工绩效。
（3）绩效考核人员的组成应多样化，考核人员的构成应兼顾同级员工间的、管理者员工间的、企业内部员工与外部员工间的等。以避免由于对绩效考核内容的理解偏差所造成的评价分歧。
2.优化绩效考核目标
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绩效考核的目标必须满足前瞻性、逻辑性和动态性，统筹兼顾企业人员、企业战略、运营流程等各个方面。同时也要求企业管理人员提高认知水平，将员工绩效考核同互联网企业的长期发展战略、企业文化等结合起来，一方面要平衡短期与长期发展的问题；另一方面要统筹局部与整体的利益关系，这就要求要细化分解企业战略发展规划，保证将每个细化目标执行到位。优化以后的绩效考核目标不仅可以紧密联系互联网企业的长期战略发展，而且还能发挥员工绩效考核在企业的长期发展中应有的作用。
3.强化绩效考核过程的监督工作
建立专门的监督部门是避免考核过程走形式主义的关键措施。在互联网企业内部，成立专职的监督平台，调取熟悉考核过程的、有高度责任感的员工任职，并且强化监督力度，增加监督考察的频次，真正避免监督不力的情况出现。
同时，应设立投诉电话专线、举报信箱等，发挥广大内部员工的作用，有员工对身边绩效考核过程中不规范的现象和存在的问题进行举报投诉，全面监督绩效考核的过程。
4.加强绩效考核的结果运用
实现互联网企业员工绩效考核体系良性发展的重要途径是要加强绩效考核结果的沟通反馈。一方面，考核的结果反馈关系到将来内部员工的职业发展规划与培训活动，所以前期要在员工内部广泛宣传，以使员工对绩效考核予以足够的重视；另一方面，后期要保证考核结果能够准确有效的反馈给员工，从而使其了解自身职业发展的不足之处，有针对性地参加培训活动。最后，员工对绩效考核结果的意见和建议可以上交到管理层，通过沟通反馈尽量避免信息不对称的现象，提高员工满意度，增加绩效考核的有效性。
四、结论
随着互联网企业的迅速发展，企业间的竞争也日益激烈，在此形势下，员工绩效考核对于企业战略发展的重要性与日俱增。本文对互联网企业员工绩效考核中存在的问题进行了分析，并提出了相应的改进措施。旨在通过对原有问题的改进，能够发挥绩效考核应有的作用，促进企业核心竞争力的发展，并推动企业的长远发展。
参考文献：
[1]江平.浅谈国有互联网企业的绩效考核[J].经营管理者，2016，（14）：166.
[2]王子慧.互联网企业员工绩效考核问题及对策研究[J].价值工程，2016，（24）：284286.
[3]裴雪姣.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].商场现代化，2015，（04）：70.
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作者简介：皇甫璐瑶（1995—），女，汉族，山东济南人，浙江农林大学农业与食品科学学院。
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