根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析5篇根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析 绩效考核方法优缺点各种考核方法优缺点 一、直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好下面是小编为大家整理的根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析5篇,供大家参考。
篇一：根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析
绩效考核方法优缺点各种考核方法优缺点
一、直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。2、优点⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。3、缺点⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使
人接受。二、对偶比较法针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁
“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
三、强制分配法该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30、40和30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20和10。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。四、书面描述法一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。
五、关键事件法Criticalincidents是由J．C．Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。——优点：1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。——缺点：1/131、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的
定义。4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐
惧经理的“小黑本”。六、要素评定法把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个
考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。
——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。
——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。
七、行为定位评分法（Behaviorallyanchoredratingscales，BARS），也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。
八、360度考核法“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反
馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
[编辑本段]360度考核法的优缺点360度考核法的优点在于：（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。360度的不足在于：2/13（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的
批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用的难点随着网络信息技术在管理事务中广泛的运用和“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念，360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用，并且其具体形式也不断推陈出新。但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本；二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。[编辑本段]平衡计分卡框架如图：
[编辑本段]平衡计分卡的基本内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市3/13场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流
程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
第一、财务层面。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造先进流量。
第二、客户层面。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三、内部经营流程层面。在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
第四、学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份
结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业
4/13绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。[编辑本段]平衡计分卡详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短
期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（InnovationLearning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：
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[编辑本段]平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。[编辑本段]平衡计分卡与战略管理BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执
行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
（1）在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
（2）利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
（3）将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。
分解可以采取两种方式：第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。（4）把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步“3～5年的目标”中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转
化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
[编辑本段]7/13平衡计分卡的缺点Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中对平衡计分卡的实施过程进行了详细的描述，并总结了平衡计分卡的缺点：缺点平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：它不适⎫用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。⎫它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。[编辑本段]什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效管理系统
对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等希望实现突破性业绩需要转型或变革的国营企业希望实现长期发展，打造百年品牌规范化管理，提高整体管理水平提高组织战略管理能力二次创业的民营企业[编辑本段]平衡计分卡应用的成功案例早期使用者获得的成功8/13
篇二：根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析
几种常用的绩效评估方法及其优缺点
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
常用的绩效评估(绩效考核)方法，总体上把它们分为：结果导向性的绩效评估方法、行为导向性的绩效评估方法、特质性的绩效评估方法和其他绩效评估方法。一．结果导向型绩效评估方法
业绩评定表法、目标管理法（MBO）、关键绩效指标法(KPI)等，此类方法所做出的评估的主要依据是工作的绩效，即工作的结果，能否完成任务是第一要考虑的问题，也是评估的重点对象。
1.业绩评定表法业绩评定表法也可以称为评分表法，可以说是一种出现比较早及常用的方法，它是利用所规定的绩效因素（例如，完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、良好、一般等。---优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。---缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。2.目标管理法目标管理法是最典型的结果导向型绩效评估法。40多年前,“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早提出目标管理这一思想，对目标分解为一个个小目标。20世纪60年代以来，目标管理法被得到广泛推广与应用，它评估的对象是员工的工作业绩，即目标的完成情况而非行为，这样使员工能够向目标方向努力从而在一定程度上有利于保证目标的完成。---优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。---缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。3.关键绩效指标法关键绩效指标法把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限(Time-based)。
---优点是标准比较鲜明，易于做出评估。---缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。4.个人平衡记分卡(BSI)个人平衡记分卡是哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿在20世纪90年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。主管述职评价，述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。主要针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。---优点是以公司竞争战略为出发点，全面动态的评估。能有效地防止次优化行为。
---缺点是对信息系统的灵敏性要求高，对企业管理基础的要求高。二．行为导向型的绩效评估方法
与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依据，也就是说评估的对象主要是行为。
1.关键事件法关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。---优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效。---缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。2.行为观察比较法行为观察比较法也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。---优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书。---缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。3.行为锚定评价法行为锚定评价法也称为行为定位评分法，是比较典型的行为导向型评估法。它由美国学者史密斯与肯德尔在美国“全国护士联合会”资助下研究提出的，兰迪特和吉昂在1970年证明它可用于工作动机的评估，所以在20世纪70年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。---优点是评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。---缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但实际中难免出现类似情况。4.360度绩效评估法360度考核法,是爱德华＆埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。---优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。---缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。三．特质性绩效评估方法除了结果导向型绩效评估方法和行为导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，那就是以心理学的知识为基础的评估方法—特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。1.图解式评估量表图解式评估量表是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。
---优点是适用广、成本低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。---缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。四．其它绩效评估方法还有:直接排序法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、要素评定法等。
1.直接排序法直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。它的做法作法是将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。---优点是比较容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进；适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。---缺点如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话；严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受；2.强制分配法该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。3.书面描述法书面描述法一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。---优点是简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。---缺点是其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。4.要素评定法要素评定法把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。---优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。---缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。
篇三：根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析
运营经理岗位职责
绩效考核方法及优缺点分析
一、绩效考核方法分类
、行为导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。）主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法、结果导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”）目标管理法、关键绩效指标法、劳动定额法、成绩纪录法、综合型绩效考评方法平衡积分卡、度考核法、合成考评法、评价中心法
二、绩效考核方法解析、排列法
又称排序法、简单排列法，是一种简单易行的比较方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。、选择排列法也称交替排列，是简单排列法的进一步推广。在所有员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，将其分别排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最后将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。、成对比较法又叫相对比较法，是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记，相对较差的员工记。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。、强制分配法又可叫做强迫分配法、硬性分布法或强制比例法，指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。、结构式叙述法
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是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。、关键事件法又称重要事件法，评定员工的行为时，利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度关键事件是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败，这些有效或无效的工作行为即为关键事件。、强迫选择法考评者必须从个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。
、行为定位法又叫行为锚定评分法简称，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
、行为观察法又叫行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。
、加权选择量表法又叫加权总计评分量表法，它是行为量表法的另一表现形式。具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列于量表中，考评者评定被考评者是否符合所列项目及语句。对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高。
、目标管理法又称，是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
、关键绩效指标法又称，是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
、劳动定额法劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。页脚内容
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、成绩记录法是一种以主管人员的工作成绩记录为基础的考评方法。比较适合于从事科研教学、科研工作的教师、专家们，及具有相同工作性质的人员，即他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标进行考量。因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。
、平衡积分卡又称，是从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
、度考核法又称为全视角考核法，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
、合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。
、评价中心法该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据。如公文处理，无领导小组讨论等。
三、绩效考评方法的优缺点
方法
优点
缺点
①主观性强②具有一定
排列法
单易行②花费时间少
③不能用于比较不同部门的员工
排序法、简单排③在预定范围内组织考评④减少考评结果过宽
列法）
和趋中的误差
④业绩相近很难排列⑤不能
自身的反馈
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方法
运营经理岗位职责优点
缺点
选择排列法交替排列法）
①上级可以直接完成排序工作②扩展到自我考①实际操作中过分依赖“主观估
评、同级考评、下级考评
②没有给出测量每项职位相对其③比简单排列法有效④新职位有利于安排在两个
的标准（薪酬方面）职位之间（薪酬方面）
成对比较法①能发现员工优秀的方面和不足的方面如果员工数目过多，不但费时费
配对比较法、两②涉及人员范围不大，数目不多的情况宜用本方也受到制约和影响
两比较法）法
强制分步配法①避免考评者过分严厉或过分宽松
强迫分配法、硬②克服平均主义
性分布法）
①只能把员工分为有限的几种类体比较员工之间的差别
③不能在诊断工作问题时提供准息
结构式叙述法
可靠性及准确性不高②考
①简单易行②灵活，人性化③与工作类别明因素影响
确挂钩
③没有同一的标准，不同员工之
果难以比较。
关键事件法①对事不对人，以事实为依据②提供了客观的①记录和观察费时费力②只
重要事件法）事实依据
析，不能作定量分析
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方法
运营经理岗位职责优点
缺点
③时间跨度大，考察员工一年内的整体表现
③不能具体区分工作行为的重要
④通过关键事件记录，了解员工如何消除不良绩④不能在员工之间进行比较效
强迫选择法
从某方面来说可以减少偏见易于管理③容易标准化
与工作关联性较弱对②员较单一
③不能形成反馈机制
为锚定等级评价①对员工绩效的考量更加精确②绩效考评标准
①成本高②定义行为等级费时
法
更加明确
行为定位法）③具有良好的反馈功能④考评的维度清晰
③系统开发有一定的困难
行为观察法①克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不①编制一份行为观察量表费时费
行为观察量表法）
能区分工作行为重要性的缺点（即可量化，可比，②使考评者和被考评者双方忽略
可区分工作行为重要性）
结果
权选择量表法目标管理法键绩效指标法劳动定额法成绩记录法平衡积分卡度考核法合成考评法
①容易打分②核算简单③便于反馈①适用范围小②需要根据岗位
见后文
见后文
见后文
考评量表（费时费力见）后文
有利于提高劳动生产率②为企业经济核算奠需要有较全面的历史数据，
①适用于大学教师、律师②减轻考评者负担，由人力、物力耗费较高，耗费
定基础
见后文
见后文
外部的专家进行考评见后文
见后文
将比较有效的绩效考评方法综合
①不能进行横向比较
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方法
运营经理岗位职责优点
缺点
突破了传统测评方法的局限
测评费用较高
评价中心法
测评的效度以及测评带来的效益较高
操作难度大，对主试人的要
集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用难以全面真实反映被试人的
途
容
四、常用绩效考核方法的优缺点
、关键绩效指标法（，）
特点：）衡量重点经营活动，不是反映所有操作过程。所以，在制定考核指标时，遵循二八原则，从众多的考核指标中找出最关键的指标作为绩效考核指标。这有利于提高绩效管理的效率减少绩效管理的成本，有利于增强企业的核心竞争力。的考核指标目标值随实际情况递进。考核指标目标值根据实际情况设立，每个月目标数据都会根据年度目标进行调整。这就有效地体现了绩效考核的牵引作用，不断提升企业的竞争力。的考核指标是动态的。考核指标的设立是根据部门实际情况、管理水平而不断变化的。当某一项工作经过努力达到很好效果并没有上升空间时，它将不再作为考核的重点或是不对它进行考核。然后将考核重点转入到其他相对薄弱、有上升空间的指标。的考核指标具有可控性。绩效考核指标的设计是对绩效构成中的可控部分进行衡量，尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他影响。来自于对公司战略目标的分解。这意味着关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的体现；另外，这也意味着当公司战略重点转移时，战略指标必须予以更新以反映公司战略的新内容。是组织上下认同的。的设定是公司上级与员工共同参与完成的，是双方达成一致意见的体现，不是以上压下的工具。因此，在做绩效项目中，咨询公司总是要求各部门中高层管理人员、普通员工尽可能参与绩效管理的理念培训、指标提取，尽可能达成理念的一致。优点：
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）目标明确，有利于公司战略目标的实现；）量化管理、评价客观、组织利益与个人利益一致；）提出了客户价值理念；）以上特点中提到的优点不再阐述缺点：）指标设计难度大、考核成本高、过程复杂；）不适合职能性及绩效周期较长的岗位；）弹性小，容易误入机械的考核方式；）各个指标是独立的，指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多的定位在部门及其内部个体绩效结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。）有些指标是无法定量的，所以它必须和一些定性的考核方法一起使用，扬长避短，相互弥补不足，从而提高绩效考核的有效性。适合的企业类型：创业期或发展期、有战略规划或年度目标的民企或外企、平衡积分卡（）特点）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。与强调对行为结果的控制与考核的考核方式相比，平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地而非被动完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。
优点：克服财务评估方法的短期行为使整个组织行动一致，服务于战略目标能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养实现组织长远发展通过实施，提高组织整体管理水平。缺点
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它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。实施难度大。平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。指标体系的建立较困难。平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。指标数量过多。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照的说法，合适的指标数目是个。其中，财务角度个，客户角度个，内部流程角度个，学习与成长角度个，并且指标间的因果关系很难做到真实、明确，而平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系。。各指标权重的分配比较困难。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同将可能会导致不同的评价结果。而平衡计分卡并没有针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，即权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。部分指标的量化工作难以落实。对于部分很抽象的非财务指标的量化工作比较困难。如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。实施成本大。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外需要消耗大量精力和时间把它分解到部门并找出恰当的指标。而落实到最后指标可能会多达～个在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。适合企业类型发展成熟、大中型的、具有很好执行力文化的跨国企业；希望实现突破性业绩需要转型或变革的国营企业、希望实现长期发展，打造百年品牌；、度考核法优点：）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的光环效应、居中趋势、偏紧或偏松、个人偏见和考核盲点等现象；）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确避免个人偏见、反馈信息全面；）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法；
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）防止被考核者急功近利的行为如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标；较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升；）提高员工参与度，增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。缺点：考核成本高。收集和处理的信息量大，一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多；需对评价进行专门的训练等所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值；此外，因为评价信息来自站在不同角度、处于不同职位的所有评价者，可能发生不同评价者之间的意见冲突。成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会公报私仇；考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者；）可能会在组织内造成紧张气氛，影响员工积极性。如何保证评价的客观性，有效剔除不客观的信息和评价，以及如何将评价信息与个人绩效提升有机结合等，都是比感和较敏重要的问题；注意事项：）应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过渡期或下坡路时，不宜采用。一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用。）创建实施度考核法的外部环境。网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。）合理界定考核者和被考核者。原则上是考核者必须了解熟悉被考核者的工作，不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。）根据实际需要确定考核要素。不同的考评目的决定考评内容不同，所应注意事项也不同。）选用合适的考核方法。一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少，不同考核者适用的考核方法应不一样。比如，考核者是上司则适宜采用法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法，考核者是下属和顾客适于采用关键事件法。）制定合适的考核周期。不同考核者适用的考核周期是不一样的，原则上业务往来密切者适用较短的考核周期被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。）防止考评过程中作弊、合谋等违规行为，并对考评者的个人意见保密，上级评价除外。适合企业类型发展期或成熟期的、以绩效为导向的中小型民企。、目标管理法（，）
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运营经理岗位职责优点：）易操作、考核成本较低、短期效果明显；）有利于内部交流与合作；）员工共同参与，有利于提高员工的积极性，增强了责任心和事业心；）有助于改进组织结构的职责分工。缺点：）过分注重结果而忽略过程控制；）设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标；）不能在不同部门，不同员工之间设立统一目标，难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较。适合企业类型发展期或创业期的中小型民企、外企。
后记：基于绩效考核结果应用的特征）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至拍脑袋，考核时造势、加压轰轰烈烈；）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考考核关系不大。
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篇四：根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析
及时评价反馈
2007区级重点课题中期汇报
及时评价反馈，提高课堂教学有效性的实践研究
江桥小学
唐敏
一．研究背景与意义
课堂是教师开展教学活动的主阵地，是学生获取知识的主渠道。课堂教学的效果如何将直接关系到教学的质量和人才培养的实际价值。综观我国的传统教学，有一个非常突出的问题，那就是“教师教得苦，学生学得累，然而学生却没有达到我们预期的培养目标”。传统教学的问题激起了广大教育者对课堂教学有效性的关注和思考。尤其实施二期课改之后，教材容量大、教学时间有限的课程更呼唤大容量、快节奏、高效率的课堂教学。对课堂教学有效性的研究已成为我校工作的重中之重。深入学校课堂实际进行调研，我们发现：教学目标不够明确；课堂训练形式单一、评价方式标准化、信息反馈不及时；走“满堂灌”或“满堂练”极端，这些现象很大程度上导致了课堂教学有效性的缺失。同时我们也越来越深切地感受到近年来随着城市导入人口和外来务工人员子女数量的增加，我校的生源日渐复杂，学生之间的差异日趋严重，给教师的教育教学带来了更大的困难，教师在课堂教学过程中按照整齐划一的教学目标、进度、内容统一对学生进行授课；忽视学生差异，不关注课堂教学有效信息的捕捉，不关注课堂生成，纯文本的执行课案的现象已严重影响到教师的教和学生学的效果，不利于师生的共同发展。根据学校“生源复杂多元，学生之间差异严重”的现状，在梳理调研问题的基础上，我们提出了以“及时评价反馈”
为切入点的提高课堂教学有效性的实践研究。本课题中的“及时”是指教师在课堂教学中，为了解和提高不同差异学生的学习效果而选择的反馈评价时机。“反馈”：指的是课堂教学中双向或多向信息的交流。教师要了解学生的信息；学生要了解教师指导的信息；存在差异的学生与学生之间传递着互助的信息。教师了解了学生学习信息后，及时作出调控，对学生的学习作必要的补习、指导和矫正。“评价”：是指教师了解了学生学习信息后作出调控即对学生的学习作必要的补习、指导和矫正的基础上对学生的学习效果作出的具有激励作用的评定。“有效”：是指教师以尽可能少的时间、精力和物力投入，科学地运用教学策略，取得尽可能好的教学效果，使学生乐学、会学、愿学，并力求高效率的有所收获，它是教师与学生双重价值的体现。
以差异教学理论为支撑，珍视学生差异，通过教师在课堂教学中了解学生的学习信息，机智地关注教学生成，适时地进行反馈评价，智慧地调控教学过程，使每个学生在原有基础上获得进步和发展。本课题研究是教师提升教学能力和智慧的一次挑战，也是学校提高教学质量取得长远发展的一次意义深远的践行。
二．研究目标、内容与步骤
（一）研究目标
1．通过科学先进的理论指导和脚踏实地的课堂实践研究，使教师树立“尊重差异、关注发展”的差异教学理念，增强教学机智，提高教学能力，促进专业化发展。
2．通过研究探索和形成以提高课堂教学有效性为目的“及时评价反馈”方法和策略，积累实践经验，形成特色成果，为其他同类学校的研究提供借鉴。
（二）研究内容和方法1、反馈评价时机的研究。（行动研究法、案例研究法）2、反馈评价方法的研究。（文献研究法）3、反馈评价内容的研究。（行动研究法、案例研究法）4．反馈评价的效果研究。（实验研究法）本课题中的“反馈评价”是一个内容整体，但侧重于“反馈”的研究，“评价”的研究是指在“反馈”基础上的评价的研究，而且是对学生认知、动机方面的评价，具有激励导向的功能。（三）研究步骤1．前期准备阶段：（2007年4月，2007年12月）（1）组建课题研究小组。（2）研究制订课题方案。（3）组织课题组人员进行学习有效教学理论、差异教学理论等，研讨课题方案，统一课题的认识。（4）进行子课题的申报招标工作。（5）邀请有关专家进行课题论证，修改完善方案。2．中期研究阶段：（2022年1月，2022年10月）（1）启动课题研究，按计划有步骤地实施课题研究。（2）制定阶段达成目标，注重课题研究的动态管理，及时反馈课题研究实施信息，在实践中不断修正研究思路。
（3）定期组织座谈，总结交流，进行阶段成果展示，形成课题研究经验和成果。
3．成果总结阶段：（2022年11月，2022年12月）
（1）撰写课题研究报告和论文。
（2）收集整理各类课题研究资料、个案分析、论文、活动方案、影像资料等。
（3）邀请有关专家对课题进行鉴定结题。
三．
研究进展
（一）学习先进教学理论、经验是本课题研究的前提。
理论的高度决定着实践的效度。任何的教育教学研究都离不开一定的教育教学理论作支撑。转变教师的教学理念，重塑教师的教学行为是开展教学研究的前提。为教师购买《差异教学论》一书，供教师进行学习并撰写体会。为教师提供“有效教学理论”和“控制论系统论”的学习资料，供教师自学。聘请中央教科所华国栋教授来校作《学生的不同学习需要和差异教学策略的实践研究》、《学校呼唤优质的教学》的讲座。同时采用自培方式积极开展校本研训，编写了《关注学生差异，重视反馈评价》的教师校本培训教材，并由课题负责人，校长唐敏亲自为教师开讲培训。先进的教育教学理论的学习和培训，增强了教师开展课题研究的信心，为教师开展课题研究指明了方向。
（二）学习、运用反馈评价的方法是本课题研究的基础。
查阅文献资料，梳理同行在“及时评价反馈方法”研究中所取得的成果，让教师学习并在教学实践中进行运用。
我们梳理的有效的反馈评价的方法有：课堂观察法、课堂提问法、目光注视法、讨论交流法、表情感染法、练习巩固法、趣味激发法、目标指引法、设疑法、停顿呼吸法、激励法、板演法、语言表达法、暗示法、竞赛法等。
将这些方法提供给教师，一方面让教师在课堂教学中实践、摸索、感悟，反思；另一方面，发挥学校教科研一体研训平台的作用，由学校教导处牵头确定双周课例研讨课的人员、内容和研修主题，将反馈评价的方法渗透在课例中，让教师在听课中学习，在研讨中反思，在反思中获得运用的智慧。
篇五：根据反馈原理对等级评定的运用进行利弊分析
教学评价的种类及其在应用中的优缺点
教学评价的具体类型有很多，根据四大角度和标准可以划分出为如下不同的评价种类：
一、根据教学评价在教学过程中发挥的作用的不同，一般将教学评价分为总结性评价、形成性评价和诊断性评价。
（一）总结性评价
优点：着眼于某门课程或某个教学阶段结束后学生学业成绩的全面评定，因而评价的概括水平一般比较高，考试或测验所包括的内容范围也比较广。
缺点：。评价的次数不多，一般是一学期或一学年两、三次。如：学校中常见的期中考试、期末考试。
（二）形成性评价
优点：使教师快速掌握学生学习新知识的程度，并根据测试成果进行有针对性的教学方向、侧重点的调节。
缺点：测试的次数比较频繁，一般在单元教学或新概念、新技能的初步教学完成后进行，测试的概括水平不如总结性评价那样高，测试的内容范围较小，主要是单元掌握或学习进步测试。
建议：要使形成性评价在改进教学方面真正发挥作用，教师应注意做到：（1）把评价引向提供信息，而不要把它简单地作为鼓励学生学习或评定成绩等第的手段。（2）把形成性评价与日常观察结合起来，根据测试的反馈信息和观察的反馈信息对教学作出判断和改进。（3）仔细分析测试结果，逐项鉴别学生对每个试题的回答情况，如果大部分或相当数量的学生对某个试题的回答都有误，那就表明自己在这方面的教学有问题，应及时加以改进。
（三）诊断性评价
诊断性评价指为查明学生的学习准备状况及影响学习的因素而实施的测定。优点：在教学过程中，教师深入了解学生已有的知识、技能的掌握程度，了解他们的学习动机状态，发现他们学习问题及原因的最常用、最有效的手段之一。缺点：设计模式比较繁琐，需要花费较多的时间，时效性较差。
二、根据评价所依据的不同标准与解释方法，可以将评价分为常模参照评价和标准参照评价。（一）常模参照评价的优缺点：优点：确定学生在团体中的位置，知道他的成绩在团体中属于“差”、“中下”、“中上”
还是“优”。常模参照评价具有甄选性强的优点，因而可作为分类排队、编班和选材的依据。
缺点：在排队选优时，对于个人的努力状况及进步的程度不加重视，尤其对于后进者的
努力缺少适当评价，例如，在几次考试中，某学生学习的实际成绩在提高，但他在班级里的相对位置（名次）也许仍没变化，因而缺乏激励作用。
（二）标准参照评价的优缺点：优点：通过标准参照评价可以具体了解学生对某单元知识、技能的掌握情况，哪些学得
较好，哪些没学好需要补救。
缺点：测题的编制很难充分、正确地体现教学目标。三、根据评价工具的编制和使用情况的不同，可以将教学评价分为标准化测验评价和教师自编测验评价。（一）、标准化测验评价优点：标准化测验的试题取样范围大，题量多，覆盖面宽，因而具有较高的信度和效度。
和具有客观性、真实性、准确性较强等突出优点。
缺点：标准化测验的编制难度较大，施测的要求、条件较高，建立标准化试题库的难度
相当大。
（二）、教师自编测验评价优点：制作过程简易，使用灵活方便，适用范围广，可以满足不同学科、不同教学阶段
的不同测试要求，因而，它是学校中应用最多和教师最愿意使用的评价方式。
缺点：测验较难真实反映教学目标，测验的有效性、可靠性，代表性都较差。四、根据评价方式的不同，可以将教学评价分为系统测验评价和日常观察评价。（一）、系统测验评价优点：可以为教师提供大量有关教学情况的信息，有利于教师及时总结教学、改进教学、
提高质量。
缺点：教学评价过程中，较难获得全面和客观的信息。（二）日常观察评价优点：可以得到一些其他任何方式都不能得到的有价值的真实的资料。缺点：观察所摄取的反馈信息有限、带有随意性。建议：为了提高效度和信度，可以有计划地、按照定好的标准进行正式的观察和评价，
采用书面的描述性等级评价对学生进行正式的观察。总之，教学评价的种类很多，在实际的评价过程中，我们是很难将这些评价类型分得清
清楚楚的，例如，学校对学生进行了一次测验评价，从测验编制的角度看，它可能是一次教师自编测验评价；从评价的标准来看，它可能是一次标准参照测验；而从评价的作用来看，它可能又是一次诊断性评价。所以，掌握这些评价方式的特点、作用和适用范围，可以发挥出各类评价方式的长处，取长补短，提高评价质量。
教学评价贯穿于教学活动的全过程，应使多种评价方式有机地结合起来，成为一个完整的质量控制系统，促进教学过程的最优化。
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