预算引领资源配置能力不足9篇预算引领资源配置能力不足 企业全面预算管理困境及对策分析 本文在阐述企业全面预算管理的内涵及作用的基础上，进一步分析了目前企业全面预算管理的困境，随之提出化下面是小编为大家整理的预算引领资源配置能力不足9篇,供大家参考。
篇一：预算引领资源配置能力不足
企业全面预算管理困境及对策分析
本文在阐述企业全面预算管理的内涵及作用的基础上，进一步分析了目前企业全面预算管理的困境，随之提出化解困境的对策，希望这些措施可以帮助管理层促进企业健康的可持续发展，最终实现战略目标。
全面预算管理的概述
1、全面预算管理的内涵
全面预算管理是指企业以战略目标为逻辑起点，在全体员工共同参与的前提下，预估与规划未来的所有业务活动和对应的财务结果，调配企业各项资源，并对执行管理流程监督控制和分析，及时地将评析结果报告给管理层，以便对经营活动进行整改，帮助管理层管理企业，促进企业战略目标实现的管理活动。其内容包含经营预算、专门决策预算及财务预算，而其管理层级与企业内部层级相一致。一般而言，管理层级不同，全面预算管理的内容与特
点也不相同。比如，企业集团层面的预算管理具有全局性、宏观性等特点，而末级组织的预算管理就具有局部性、微观性等特点。
2、全面预算管理的作用
（1）资源配置与风险防范全面预算管理的本质决定了其资源配置的功能，企业要完成各项职能与任务，实现价值最大化，必须对各职能部门进行合理的资源配置。
由于传统的预算管理没有将战略与业务融合，不注重资源使用效率和市场供求的关系，只注重成本降低而无视价值创造，已经不能满足高效资源配置和实现企业价值最大化的需要，而价值链理论弥补了传统预算管理的短板。
通过横向价值链分析，企业可以了解同行业中竞争对手的优势与劣势，帮助企业实现差异化竞争优势，避免陷入恶性竞争之中，使得企业在同行业激烈的竞争中胜出。通过纵向价值链分析，可以使企业充分的了解供应商与客户的经营状况及其他信息，定位自身在行业价值链中的位置，
悉知自身的强项与不足，帮助企业优化供应商结构、制定营销策略及风险防范政策。
融入价值链理论的全面预算管理在配置资源的过程中，能够收集分析企业各项相关的经营数据与非经营信息，使企业管理层及时掌握企业的发展状况，帮助企业管理层科学决策，未雨绸缪，有效应对各种风险。
（2）降低成本，提升效益全面预算管理是以企业战略规划及经营目标为依据，以预算编制为基础，以预算执行控制为手段来实现的。全面预算编制通过业财融合，加强企业各部门及分子公司等的沟通协调，量化资源配置标准，结合企业生命周期的特点，采用恰当的预算编制方法，实现预算编制的精准化，减少资源错配及浪费，达到降低成本的目的。
在全面预算执行控制过程中，通过内部及外部价值链成本分析，发掘增值作业，找出驱动因素并加以优化控制，提高资源配置的科学性和高效性，从而达到提升企业效益的目的。
全面预算管理的困境
1、全面预算管理的意识不足及业务水平偏低
全面预算管理包含全员参与、业务全覆盖及流程全程跟踪三层含义，故此全面预算管理涉及企业运营的方方面面。但是，从目前我国企业的情况来看，还普遍存在着全面预算管理意识不足且理念落后、员工预算管理业务水平偏低等情况。
由于员工对全面预算管理认识不清，普遍认为预算管理只是财务部门的工作，跟他们没关系，再加上企业预算管理人才缺乏，企业内部又不重视预算业务培训，使得预算编制不合理，执行控制无效，预算考评不全面，导致员工对全面预算管理产生了误解和抵触情绪，全面预算管理工作无法顺利进行，致使预算目标不能实现。
2、全面预算管理制度不健全
企业全面预算管理制度不健全主要表现在以下三方面:
第一，预算编制制度、定额标准制度缺失。没有明确的预算编制依据、内容、程序及方法，导致预算编制不合理，内容不全面，无法做到可接受性及可实现性。
第二，预算授权控制、执行监督及分析制度不完善。使得企业在施行全面预算管理过程中不能做到人人头上有指标、个个肩上有任务，无法实现强化预算责任、严格预算控制及提高预算管理对业务的控制能力。
第三，预算考核制度不健全。企业没有建立科学合理的考核评估机制，不能有效地对预算执行结果进行评价，致使考评不能做到公平、公正，没有切实做到奖惩激励，使得员工积极性大大降低，甚至出现负面情绪，影响全面预算管理工作的落实。
3、全面预算管理的信息化水平不高
目前，我国企业全面预算管理融入信息化技术的理念还比较落后，大部分企业全面预算管理还在使用电子表格建立的预算模型和会计软件系统。虽然近些年信息化技术发展迅速，且中介机构构建的信息化系统模块更加完善，但就整个社会来看仍旧处于初级阶段。
很多企业的预算，大都还依赖手工编制，没有借助信息化系统来完成，使得沟通不及时，计划和需求评估不精确，预算编制准确性下降和编制周期过长。
虽然一些大型企业已经采用财务共享等先进的信息化技术进行全面预算管理，但大多仅停留在事中控制方面，导致预算管理效果比较差。同时，信息化建设投入资金不足，相关配套制度跟不上步伐，使得预算管理信息化无法发挥其优势。
全面预算管理的化解对策
1、增强全面预算管理意识，提高全面预算管理业务水平
“凡事预则立，不预则废”，这是对全面预算管理最佳的表达。基于此，企业要想在当下激烈的市场竞争中立于不败之地就要开展始于管理层而止于基层员工的全面预算管理的广泛宣传及培训，使企业内部全体员工认识到工作处处有预算。
其一，企业要定期组织员工学习全面预算管理相关知识，学习成绩作为员工考核的一项指标，或是举办全面管理知识有奖竞答等，以此提高员工的预算管理业务水平和对预算管理的重视度及参与度。
其二，企业管理层要高度重视，并以身作则，带头遵守预算管理制度，处处以预算标准为准绳，引领员工习惯于、适应于全面预算管理工作。最后，严格执行预算考评制度，公开、公平、公正考核员工预算执行控制的结果，做好奖惩激励，充分调动员工对全面预算管理工作的积极性。
2、健全企业全面预算管理制度
俗话说，“没有规矩，不成方圆”，全面预算管理制度就是规矩，是全面预算管理得以顺利实施的保证。根据当前企业发展需要，结合全面预算管理流程，分步健全预算管理制度。
第一步，企业要建立全面预算编制制度及预算定额标准制度，这是编制预算的基础，是确保预算控制目标符合先进性、可行性、适应性、导向性及系统性的“紧箍咒”。
篇二：预算引领资源配置能力不足
加强全面预算，优化资源配置，提升企业
价值
作者：郭利军张莉来源：《科技创新导报》2011年第28期
郭利军张莉
(西安机电信息技术研究所西安710065)
摘要:全面预算管理的基本内涵及其产生的必要性,资源配置的含义及分类。论述全面预算管理的过程在本质上,就是一个优化配置企业有限资源的过程。通过加强全面预算管理,降低企业运营成本,减少企业运行风险,使企业有限资源得到优化配置,实现企业价值的最大化。
关键词:全面预算管理资源配置匹配
中图分类号:F626098X(2011)10(a)-0189-02
文献标识码:A
文章编号:1674-
全面预算管理是发达国家许多成功企业多年积累的先进管理经验,是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、提升管理水平的现代管理模式。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理,企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制,实现各种资源的最佳配置,激发广大干部职工的创新意识,增强企业活力,可以有力地提升企业的综合竞争能力。
1全面预算管理产生的必然性
企业的目标永远是追求利益的最大化,即以最小的投入获得最大的产出。市场经济环境下,资源是以市场配置为导向的,各企业根据自身利益需要,结合市场需求,整合各方面的资源,以有限的资源投入尽量换取较多的资源流入。那么,企业从生产要素市场获得资源之后,如何在企业内部进行资源配置呢？
企业内部资源配置的方法;(1)权利配置。企业内部资源是相对可控的,通过权力配置更加快捷、有效。但是这种资源配置方式缺点也是非常明显的,权利配置资源可能会造成员工被动执行,从而失去积极性、主动性和创造性,更为重要的是如果管理层决策失误,将给企业带来不可挽回的损失;还有权力配置资源可能导致内部分配不公,削弱员工的工作积极性。(2)利益配置。在企业目标明确的前提下,通过利益配置资源可以充分发挥员工的主观能动性,如实行计件工资、计时工资等,并且在一定程度上解决了分配不公的问题。但其缺点是利益驱动可能会影响企业运行效率,其次是可能加剧各部门局部与企业整体利益的冲突,造成企业经营的短期行为。
当然,通常情况下,以上两种资源配置方式是结合使用的。但从管理实践上看,现代企业管理面临的内外部环境越来越复杂,企业管理需要一个有效的资源配置工具,这个工具能集事前规划、事中控制、事后考核为一体,平衡企业经营管理各方面的利益和矛盾,优化配置企业各方面资源,从而使企业增加效益控制风险,在这种需求下全面预算管理也就应运而生。
2企业资源的优化配置
企业资源配置是指企业的人力、物力、财力在各部门和各种用途上的分配。资源配置有两个方面:一是合理配置资源,是基于资源分配有效性来说的,用来衡量企业的生产活动是否符合社
会需求。另一方面,优化资源配置,是基于提高资源利用率来说的,它指企业的人、财、物、技术信息等资源是否得到高效率的使用。从本质上讲,合理配置资源的最终目的是优化资源配置,提高资源的利用率。资源配置是否优化,标准主要是看资源的使用是否带来了生产的高效率和企业经济效益的大幅度提高。资源配置是否合理,关键是要看资源的使用是否符合社会生产、生活的需要。我国过去国有企业组织结构中的大而全,小而全的重复建设,其资源配置就是不合理的。它不仅造成资源的严重浪费,而且阻碍了市场经济的发展。企业内部、部门或地区资源的合理使用,则主要是由市场途径来实现的,优胜劣汰的竞争机制,促使企业改进技术,改善经营管理,提高劳动生产力,实现资源优化配置;同时,也促进企业面向市场组织生产,优化资产结构,形成合理的创新机制,从而实现资源的合理配置。
3全面预算管理是如何实现企业资源的优化配置
全面预算管理不单指财务的预算控制,还涉及到企业业务管理部门、生产经营部门、后勤服务部门等的预算控制,是兼具计划、协调、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。全面预算以经营目标为起点,以提高投入产出比为目的,其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合,协调分配到能够提高企业经营效率的业务、活动、环节中去,从而实现企业资源的优化配置,增强资源的价值创造能力,提高企业经济效益。全面预算管理的过程在本质上,就是一个优化配置企业有限资源的过程。
3.1预算的编制过程
预算的编制平衡过程是事前对企业资源进行合理规划,以达到最佳的资源组合的过程。
全面预算管理包含业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算等业务内容,确定各项业务内容的预算目标,并对企业预算期的经营活动进行预测和规划,据以配置企业资源。预算编制前需要统筹规划、细心组织,根据企业的方针、目标、往年实现利润情况及自身情况,以“统筹兼顾,量入为出”为原则,采取自上而下,自下而上,上下结合的程序进行编制。
在实践中,经常会出现资源供给同实际需求不匹配的情况。一方面,资源不足以支持本企业发展规划目标,可通过在全面预算管理方案中增加筹资、购置、研发等对策,增加资源供应;另一方面,资源可能过多存在闲置,可通过在预算方案中增加新项目、扩展新业务、扩大经营规模等方法,更应该注意的是,资源之间一般存在最佳匹配比例,对全面预算的管理,实质上更多的体现在对资源的优化配比上。
3.2预算的执行控制过程
预算执行控制始终围绕“实现预算目标”这个核心,调配企业各项资源,在企业短期
利益和长期利益、局部利益和全局利益之间进行平衡,以期达到全面预算管理最佳的资源使用效果。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化管理、控制和约束。因此,要建立一套内部控制框架来加强预算的控制。
(1)预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则,一经确定必须严格执行。在预算的执行过程中,不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响,而且要按照严格的程序进行预算调整,对例外事项进行管理,杜绝违规操作,保证预算的准确性和预算控制的有效性。
(2)确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心,通过实施重点业务控制和现金流量控制,确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险。
篇三：预算引领资源配置能力不足
企业全面预算管理存在的不足及对策研
究
摘要：在现代企业管理中，全面预算管理更好地为经营活动提供指引，整合资源并科学配置，流程再造、转变模式、管理创新，提高企业的运营效率和社会效应，增强抵御不确定风险的能力，提升核心竞争力，为企业更好地实现战略目标保驾护航。
关键词：全面预算管理；不足；对策
1.企业全面预算管理概述
1.1全面预算管理的内涵
全面预算管理以企业的发展战略为导向，以经营计划作为基础，进行全面预测和统筹规划，对各项财务资源、非财务资源进行科学而合理的配置，有效地协调经营活动，对执行的过程进行充分的监督和分析，并对执行的结果进行有效的评价及反馈，以实现企业战略目标的管理活动。其对于投资、经营、财务等一切经济活动，人、财、物各个方面，以及供、产、销各个环节全方位纳入预算管理。其将企业的战略规划、经营目标和年度计划方案有机的融合，经过预算编制并精准实施，及合理调整和贯彻执行，有利于企业促进战略“落地”，合理保证达成企业的经营目标。
1.2企业推进全面预算管理的意义
（1）有利于提升企业的市场核心竞争力
全面预算管理合理地运用量化的方法，将企业的经营目标变得更加具体和细化，并且将各部门的日常行动计划加以明确，使全体员工自觉地树立起预算管理理念，增强降低成本费用意识，由上至下层层推进，团结协作，相互牵制，高效落实企业的目标，进而提升企业的市场核心竞争力。
（2）有利于企业进行全过程的管理
预算管理能够通过事前规划、事中控制、事后分析的全过程，将实际情况与预算情况进行对比，作出合理分析和调整，从而更好地发挥预算在企业中的管理作用。全面预算明确了企业的销售目标、成本费用目标、税收筹划目标等，在编制预算过程中充分了解收集各部门、各层级的需求，统一整体目标，细化具体目标，为企业的经营起到提纲挈领的作用；并且明确量化各部门、各层级、各环节的绩效考核指标，如销售收入、销售回款、采购支付率等，为企业的内部控制提供可靠的依据，以开源节流控制风险，更好地提升企业自身的价值，顺利地实现企业的经营目标。
2.企业全面预算管理开展过程中存在的问题
2.1预算编制方法缺乏合理性
编制预算是全面预算管理的重要环节，关系着预算执行实施的最终效果。从实际出发，由于预算编制本身就极其复杂，尽管增量预算法在某些时候适用性较差，企业为图省事或因能力不足，只采用某一种预算编制方法时，增量预算法仍然是企业选择的主要预算编制方法。它是凭以前年度预算收入和预算成本费用为依据，通过一定比例的调整编制而成。在预算期间的选择上，定期预算往往是许多企业的首选，虽然做到了预算期间和会计期间的一致，但不能根据外部的环境及自身变化，制定出较合理的预算方案。当今经营环境愈演愈烈，反复变化，企业的资源和实力也在不断地发生着变化，企业在进行战略战术分析时，要积极利用“SWOT”模型，结合内部优势和外部劣势，进行一系列的动态的评价，编制出较为合理的预算。
2.2全面预算管理与信息时代脱轨
（1）大数据工具未能合理运用
我国已大踏步迈进高科技的大数据时代，信息化和智能化的大数据，为企业的发展带来了新的机遇和挑战。全面预算作为企业实现战略目标的工具，要顺应时代发展，充分认识和运用大数据，以全面高效快捷地完成全面预算编制工作。
目前大部分企业的管理者，只是片面了解到大数据工具费用昂贵，未全面认识到大数据工具在预算管理工作中的长期作用，例如“海纳百川”的收集信息，快捷高效的整理数据，科学而精准深入的分析数据等，导致企业未能接受大数据工具的运用。
（2）复合型会计管理人才缺乏
大数据和云计算是全面预算管理的先进手段，是网络智能化信息时代的产物。大数据工具的迅速发展，给会计管理人才提出了更高的要求，企业要想适应时代发展，就必须培养既懂财务管理，又能熟练运用大数据工具的复合型会计人才。目前许多企业会计管理人才对大数据工具缺乏敏感性，无法紧跟时代潮流。复合型会计人才的缺乏，是企业发展道路上拦路的一条深壑。
2.3预算执行与控制不到位
预算编制完成后，有效地执行预算是工作的重心，其需要各级管理层、各部门和员工之间的协调配合。在全面预算管理的执行中，有的企业缺乏有效的监督及预算执行分析制度，导致纪律性差、预算的实施权威性不够强；管理力度不够强，管理人员松散，导致预算管理表面化形同虚设，难以发挥规划和计划的作用，降低了预算对实际业务活动的约束力，执行效果大打折扣，最终使实际经营成果与企业经营目标产生较大的偏差；缺乏将预算目标层层分解到季、月、日，各时间节点的预算执行结果发生问题时，不重视、不整理、不分析、不总结，盲目调整预算或改变当初的预算目标，会导致无法高效的执行预算编制。如果企业内外部环境发生变化，原有的预算不再适应新的条件，不能有效地把控经营风险和财务风险，不利于日常经营活动的开展，难以发挥全面预算管理的效力，增加了预算执行的难度。
2.4缺乏有效的考核激励机制
企业在实施全面预算管理的过程中，预算考核是监督预算执行的先进手段，也是实现预算目标的重要保障，激励机制也是不可缺少的一部分，是全面预算管理工作顺利进行的重要保证。只有实行明确的奖惩制度，对预算结果进行科学又合理的考核和激励，才能够真正发挥全面预算管理的效果。借鉴吸收国内外先进
企业的预算管理经验，提高企业各方面的创新能力，才能促进企业的长远发展。但是目前，部分企业开展全面预算管理过程中，许多企业在实际操作中缺乏完整的考核和激励制度，有的企业即使有也只是流于形式，不能够充分发挥监督考核激励机制的作用。对于考核阶段，通常会出现考虑因素不全面、考核体系建立的不完整、考核制度不完善、制度执行不到位等，其中某一环节出现问题，就会导致考核结果失真。合理有效的预算目标结合考核管理，有利于企业长期战略意图的最终落实。对于激励
制度，也是企业管理的较为重要的环节，如果企业没有制定行之有效的激励制度，就会在很大程度上影响员工的主人翁意识，降低员工的工作积极性，对企业以后实施全面预算管理工作造成较大的不利因素。
3.企业全面预算管理存在问题的原因分析
3.1全面预算管理意识不够强
企业拥有竞争势力，做大做强的根本是做好全面预算管理工作。但现状是有许多企业，对预算管理工作的重视程度依然很低，既然预算工作费时费力，就把产品开发和产品质量做好，即使不做预算也能使企业发展壮大；未把预算当作一项重要工作，编制时存在很多漏洞，即使每年都编制预算，也难以发挥预算的规划和计划作用。还有许多企业会认为，预算仅仅是财务部门的工作，与其他部门基本没关系，只是对各项数据简单罗列汇总，索性忽略预算的管理作用。部门进行预算编制只由文员填写，完成预算编制后，通常情况下负责人并不审核和修正预算目标，造成实际经营情况与预算的偏差较大，便会出现有无预算都一样的局面，预算管理意识落后，严重阻碍着企业预算的推进和执行。
3.2缺乏健全的预算管理机制
高质量的全面预算管理工作，要求企业设立预算管
理委员会，或者类似机构，专门负责预算管理工作，集思广益，统一进行安排，协调各部门相互配合，进而发挥最大优势。可是部分企业的管理层，依然未清晰的认识全面预算管理的内涵和意义，相应管理机制漏洞百出，难以得到健全；
由于管理层不具备丰富的经验，在推进全面预算管理工作时，只能缓步探索健全的管理机制；未对全面预算管理设置专职岗位人员，也未明确职责权限，导致在开展全面预算管理工作时，发生责任推诿、监督缺位等现象，全面预算管理工作就很难高效的落实，预算执行力和考核机制成为形式化，于是企业就很难通过全面预算管理达到内部优化，从而造成企业战略目标缺乏导向作用。
3.3编制方式选择不科学
全面预算编制方式有权威式、参与式和混合式预算，每种方法各有优缺点。企业在实际的运用中，很多企业采用的是权威式或参与式预算。采用权威式预算，通常是企业管理层直接制定预算目标，缺乏跟预算执行部门的有效沟通交流，执行部门如果只是按照上级要求编制预算，被动地接受目标，就会对预算的认可度不高，很难充分地激发潜力和活力。反之，采用参与式预算，预算执行部门自行申报计划目标，会因主观性而符合实际情况，但在编制预算时容易出现松弛现象，通过隐藏有利的因素，夸大面临的外部条件和经营活动的难度，强调自身资源的缺乏，来降低销售收入，增加成本费用支出，以顺利完成预算目标，很难调动各层级部门增强工作的动力，也不利于调动他们完成战略目标的积极性。当企业管理部门的预算与执行部门的经营计划很难一致时，则需要采用混合式预算，彼此之间进行相互沟通，会大量地浪费时间和消耗精力，特别是在市场条件不确定的情况下，经常会成为相互博弈的工具，导致全面预算管理难以推进执行。
4.完善企业开展全面预算管理的对策建议
4.1合理科学优化预算编制方法
企业在开展全面预算管理工作中，要达到合理的预算编制，各层级、各部门要在思想上保持高度统一、达成共识，运用创新的手段，在不同的发展阶段，采用不同的预算编制方法。在编制预算的过程中应以战略为导向，结合宏观环境、市场竞争环境及企业自身的实际情况进行分析，如果企业内外部环境和之前年度变化较大，应采用零基预算法编制预算，反之，则应采用增量预算法。如果未来期间预计很可能发生较大的变化，应采用滚动预算法编制预算，反之，应当采用定期预算法。如果需要采用零基预算法和滚动预算法，由于这两种预算方法编制
较复杂，数据的采集和整合会消耗更长的时间，并且极易出现差错，这些都是客观存在的，管理层应当给予大力的支持和充分的理解，这样才会编制出较有价值的预算。4.2强化大数据工具
在全面预算管理中的运用大数据信息时代能够促进预算管理的创新与转型，互联网的普及和信息技术给预算管理带来了新的机遇和挑战，企业预算管理的创新在于推进数字化、信息化、网络化、智能化。企业应科学的建立起“全面预算管理+大数据”模式，充分利用大数据工具进行分类挖掘、关联挖掘、整合企业内外部资源，科学分配资源，促进内外部资源的有效运用；利用大数据工具进行预算的编制、执行和分析，实现企业全面预算的科学高效闭环管理。通过大数据获取业务信息，使预算与业务紧密相连，实现预算编制的实时性、动态性；通过大数据共享平台，传递预算目标并且反馈执行的情况，实现预算执行的过程控制；利用大数据，实时传递各项业务的发生额与预算额的差异，自动生成分析报告，高效的实现预算分析的实时性与有效性。
4.3加强预算执行力
有效的预算执行是做好全面预算管理的重要前提，加强预算实施的执行力势在必行。企业在日常经营活动中，横向落实到各执行部门，纵向落实到具体的岗位和个人，真正做到全员参与，对短期的预算进行精细化管理，将年度预算指标细分到月度、季度、半年度，并对各项预算指标进行分解且逐一遵照执行，以确保企业顺利达成年度预算指标。各预算执行部门应每月按项逐一对比分析，并编制执行情况报告，管理部门一定要切实做到定期召开预算分析会，认真查找执行过程中产生差异的原因和管理存在的问题，及时合理调整管理手段。通过建立健全预算管理执行模式监督各预算执行部门落实是否到位，以便提高企业的管理决策水平。
4.4建立有效的全面预算管理考核激励机制
建立和完善预算管理考核激励机制，是全面预算管理工作中最重要的一环，同时还要设置关键指标，评估企业的经营效益，从而合理保证预算管理实施的效果。可以根据单一的收益，或者是根据成本费用与经营收益之间的差值来进行指
标的设定。企业依据经营目标，在可量化、可执行的基础上，从重要程度方面考核有关的指标。对不同部门制定的考核标准也有区别，并依据内部考核机制及奖惩办法，将各项指标考核的结果，同个人绩效直接挂钩。每月、每季、半年度定期或不定期地将实际成果与预算进行比较，并及时公布考核结果，做到公开、公平，对各项奖励加以兑现，使企业的预算考核激励真正落到实处，以更好地调动员工的工作热情，促进企业经营目标的实现，推动企业健康的发展。
参考文献：
[1]胡安.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场,2021,(27)
篇四：预算引领资源配置能力不足
全面预算管理与财务资源配置问题研究
摘要：全面预算是一种全员参与编制与实施的预算管理模式，通过整合企业的资金、业务和信息，从而有效配置企业的财务资源，资金的使用效率得到提高。本文对在全面预算模式下如何做好资金管理工作进行了探讨。
关键词：全面预算；财务资源配置在发达国家全面预算已经广泛应用于企业管理中，并对企业的可持续发展发挥着巨大的作用。我国现阶段经济快速发展，企业规模不断壮大，全面预算更有必要。资金是企业的命脉，只有资金流入大于流出，才能保障企业的生存和发展。企业财务资源通过全面预算管理得到整合优化，提高使用效率。世界经济一体化进程中，资本市场复杂多变，全面预算的模式和方法也面临巨大的变革。因此，研究当前企业集团资源配置存在的问题，设计出适应资源配置需要并能提高企业集团竞争力的全面预算模式也显得特别重要。一、全面预算管理的基本内容1.全面预算管理的涵义全面预算是企业未来实现战略目标，对未来的生产经营活动进行事前的预测和筹划，并通过事中的监督执行，适
时对预算进行调整，从而有效配置企业的财务资源，提高资金使用效率的过程。全面预算是由业务预算和现金预算以及专门决策预算构成的完整体系。现金流控制是预算工作的核心，实现目标利润是预算工作的重点，全面预算以年度预算报告的形式反映，列示指标制定和分解落实情况，以及相应的执行控制措施等。先进的预算编制方法有：根据成本按性态的分类，按照可能发生的各种业务量水平，编制的弹性预算；不断延伸补充，根据预算执行情况，对后期进行修订，向后逐期编制的滚动预算；以及以零为基础编制的预算，即忽略以往期间的费用，预算期内的各项费用及开支均以零为出发点来规划。2.全面预算管理在企业经营管理的作用（1）指导和规划作用全面预算的最主要的作用是对企业绩效的规划和引领。全面预算可以拟定弹性预案，更积极地主动应对可能发生的情况，并对企业内外部因素进行过程中的监督和控制，发挥指导引领作用。（2）配置资源的作用企业资源永远是稀缺的，全面预算管理就是要把企业稀缺的资源配置到与目标匹配度最高、给企业创造最大价值的领域。
（3）管理与控制作用建立有效的预算控制机制，对预算的执行至关重要。预算控制分为三个阶段，即事后控制、事中监控与事前控制，对预算全过程协同发挥作用。（4）沟通与协同作用无论是制定目标、还是分工授权预算控制，以及考核和评价都体现了集团各部门、各层级之间的沟通与协同，全面预算能否真正发挥作用关键在此。沟通与协同最为关键的应该是目标和过程的协同与互动。业务部门应全面梳理关键因素，为实现战略落地制定具体的计划，组织实施；会计负责落实业绩考核要求，以现金流管理为核心，统筹设定整体经营目标。二、企业财务资源配置的内容与方法财务资源配置，是企业对自己拥有或控制的财务资源进行充分开发和合理配置，从而有效利用其实现企业价值最大化的过程。财务资源既包括外部环境，也包括内部制度，既包括资本结构，也包括会计信息等各个要素，而狭义的概念仅指资金的配置。而财务资源配置是否得力是财务管理水平的核心和关键。这一配置主要包括财务活动的两个方面，一是融资中配置，满足资金需要的前提下进行组合，从而形成了融资的核
心问题，也就是融资结构的合理安排，二是对投资中配置，主要表现为资源流向和金额的配置。企业财务资源配置图1.财务资源配置的目标财务资源配置的核心问题是资金流向和金额的调整，即资本内在的组合和外在的安排。资源的稀缺性是配置财务资源的前提。因此目标就是企业优先将有限的资源运用到最能产生经济效益的地方去。2.财务资源配置存在的问题财务资源管理内容丰富，实务工作头绪繁多。缺乏合理规划和控制的财务管理存在很多问题，主要表现在以下几点：一是信息缺乏时效性，会计信息链条长，不够及时准确，信息分割，会计信息资源不能有效整合充分利用，数字分析模型没有建立，手工分析繁杂；财务核算与管理缺少统一集中的操作平台，造成核算口径不一致性，随意性大，会计信息失真。二是财务缺乏控制力，没有合理的全面预算，财务控制力不强，财务管理手段落后，效率低，缺少科学性、规范性，易造成财务人员能力单一，疲于日常事务，知识老化，创新力不强，重实务轻理论，重核算轻管理，重报表轻分析，制约了新的财务管理思想或管理工具的实现和操作。制度流于形式，理论和实际不能有效结合，经营管理链条脱节，预算
形同虚设，达不到控制目的。三是资金利用效率差，没有合理的全面预算，缺乏预测监督和考核，不能及时防范财务风险，会造成资金筹集成本高，整体利用效益差。三、全面预算配置财务资源的作用机制随着预算的规划落实，和分析考核，来修正和预测未来预算的系统工具。能够通过对资金运动的全程的跟踪管理，将财务资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行合理配置。全面预算的具体实施，可以分为四个步骤，一是建立和完善从领导到各级预算组织的组织体系，编制、实施、控制整个预算。二是在预算目标确定的前提下，层层分解确定各部门预算方案。三是推行两级预算制度，将业务预算和财务预算有机的结合，确保预算顺利执行。四是建立预算调整和业绩考评制度，对部门业绩进行考核，保证预算实施，并对下一期预算进行修正。1.对资金筹集的配置的过程首先确定预算主题，预算主题的确定是资源配置的起点，好的目标能够引导资金的顺利流动。在预算主题进行选择时，应该把企业价值最大化作为企业的长期战略目标。融资不仅是资本的取得，更是责权利的再分配，资本供需双方为了各自的利益进行合作，一定需要明确关系。所以预算主题的确
定就是解决怎样选择合理的方式优化资本结构。
预
算的编制平衡是事前对未来进行合理规划，以达成最佳的资源组合过程。融资中，要充分考虑各种款项如何获取、债券是否能够批准，金额是否能够达到预算目标，都存在一定程度的不确定性。企业在编制预算时要多方搜集信息，也要在预算执行中建立预算追加调整程度，来适应融资过程的各种不确定因素。2.对资金运用的配置的过程资本运用的时机和规模取决于于生产经营要素形成的时间、规模和结构，在资金一定的情况下，生产规模和结构也会受到投资数量和投资方向的影响，预算发挥的作用，就是判断何时配置以及怎样配置，使财务资源发挥最大效益。预算是一种金融资源配置的手段，也是一种成本控制方法。预算管理系统包括指标体系的评价体系，预算管理系统贯穿整个企业战略规划和业务计划的始终，合理分配资源，做好过程监测和评价，企业财务管理和风险控制才能得以实现。企业首先应建立以总会计师为首的团队，并充分发挥会计人员的作用，根据自己企业的特点，科学合理的确定预算机制与机构，其次应注意既考虑到权力监督，又要全面顾忌金融效率，还要协调好各方人员的权利和义务关系。现金流量的平衡至关重要。经营活动的现金流量强调利
润要有现金流量，应收账款形式的利润和不合理的存货都会影响利润的质量，影响生产经营，影响股东的利润分配，其次再做好应收账款及预收预付的预算，才能保证现金流正常。3.资金运用中预算的监督和控制在经营过程中，不断监控资源使用是否符合预算目标，并不断根据企业管理实际情况的需要，调整资源的应用的过程。预算执行控制时，要本着成本节约的原则，限制各项资源流出，以达到最好的使用效果。管理强调协同，开放交互的企业信息沟通渠道，有利于财务信息资源的搜集与传递，因此在实际执行预算管理时，应注意有效沟通下过程中的控制，各方责、权、利关系都要明晰，在目标和结果统一的情况下，通过过程中的管理，细化落实战略思想，提高经济效益。4.资金运用中全面预算分析与改进开展全面预算，企业应当充分收集从政策到市场等外部和内部的全部信息，实事求是，的反映企业的现有资源水平和未来趋势。预算分析涵盖内容较广，要充分考虑以下问题，一是预算目标是否达成？二是对于目前已达成的预算目标，未来期间预算目标能否持续完成？是否可以达成更高目标？三是如果没有达成预算目标：未来期间预算目标是否需要调整？四是资源配置是否与预算目标相匹配，可否优化？
预算分析过程，其实是自我检查分析资源配置与预算目标是否恰当、资源配置是否还可以优化的过程。预算改进工作是一个良性循环，改进方案不断应用于新的预算，企业的全面预算才能越来越好的发挥作用.发生以下情况时可以对预算进行调整：（1）当产业结构和经济形势发生重大变化时。（2）当国家税收政策或行业政策发生重大变化时。（3）公司组织、战略的重大调整，如部门或分（子）公司之间进行整合等。（4）预算委员会认为应该调整的其他事项。综上所述，全面预算有利于优化资源配置，是企业发展强有力的支撑工具。但是并非所有问题都能通过它单独解决，全面预算不是孤立的，方案设计中，应结合战略管理、绩效管理等，协同发挥作用。参考文献：[1]马蕾等.财务管理实战全案下[M].鹭江出版社，2011.[2]李韶玲，赵芳旨，周骊晓.全面预算管理中大难题[M].机械工业出版社，2006.[3]陈国庆，黄志，秦金城.全面预算管理[M].经济科学出版社，2011.[4]陈龙章.全面预算管理信息化案例分析[M].经济管理出版社，2012.
作者简介：梁丽媛（1976.07-），女，副教授，山东肥城，研究生，毕业院校：山东农业大学，泰山学院商学院，研究方向：会计理论与方法
篇五：预算引领资源配置能力不足
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全面预算管理中的问题及对策研究
作者：耿云罗来源：《中国经贸》2018年第21期
一、前言
当前，电力体制改革和国资国企改革步伐进一步加快，政府不断压降用能成本。售电侧市场的放开加剧了电力市场的竞争，这都要求企业强化内部控制。全面预算管理作为内部控制中的有机部分，是实现企业战略化发展，保障企业稳定有序运行的重要手段。作者通过对全面预算管理中常见问题进行深入剖析，提出有效的应对措施，提升全面预算管理能力。
二、研究背景
1.外部经营环境严峻，企业经营压力增强
当前，电力体制改革和国资国企改革步伐进一步加快。为提升我国制造业和创新企业在国际市场的竞争力，创造良好的营商环境，政府全面推动输配电价改革，不断压降用能成本，同时又对电力安全保障能力提出了更高要求，电力企业加大投入维护力度，致使运营成本刚性增长，因此电力企业面临加大改造升级巨额投入和稳定经营的双重压力。
2.深化改革全面提速，要求内部强化经营管控
经济发展进入新常态后，电力企业从以电量高速增长为支撑的经营模式转入内涵式、高质量发展，要求企业瘦身健体，提质增效，提升内部资源配置效率。随着售电侧市场的放开，电力市场竞争不断加剧，电力企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，也需要不断加强与完善内部控制。
3.外部监管更加严格，企业风险管控责任重大
当前，电力企业面临的外部监管越来越严。审计署、监事会、国家发改委、能源局、财政部、等围绕电力体制改革，加大政策执行监督力度，电力体制改革步伐明显加快，各项试点深入推进，有效资产、电价受到严格监管，企业面临更高的监管要求。这需要电力企业通过全面预算管理实现资源高效配置，严控经营成本，依法合规运营。
4.构建良好预算控制，是促进企业有序运营的必要手段
内部控制作为企业实现整体目标的一个重要手段，对企业的战略化发展起着及其重要的作用。全面预算管理作为内部控制的一个有机组成部分，是企业内部控制的重要基础。但在电力体制改革和电力企业集团化运作中，预算管理作为统筹配置经济资源、落实战略目标、调控经营活动、提升经营绩效、促进公司健康可持续发展的重要作用尚未得到充分发挥。
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三、预算管理中常见问题
1.企业预算未科学统筹多种预算资金，编制专项预算各自为政
企业预算资金包括基建、生产技改、非生产技改、生产大修、非生产大修、固定资产零星购置、营销专项、信息化及科技专项、其他成本专项资金以及各单位自行支配的日常可控费用及维护费等。企业在预算编制，通常未通盘考虑、科学统筹、平衡使用上述资金，有效引导有限资金投向战略性、保障性的重要项目。如将可列入专项的预算列入了日常可控费用预算，造成日常可控费用预算超支等。
2.预算分解平衡统筹把握不准确，未实现区域内的资源科学配置
上级单位年度预算分解未贯彻落实平衡统筹的原则。电力企业组织架构优化重组，原来的子公司改为分公司，控制手段也应发生变化。子公司一般自负盈亏，分公司则实行自上而下的严格预算管控，资金规模和投向主要由上级单位统筹平衡。但是上级单位未能综合考虑各下级单位经营状况和重大任务承载能力，通过区域内合理预算统筹、协同互济来共同实现集团公司整体经营目标。
3.可控费用实行总额控制，未细化分解预算
一般情况下，各单位对上级批复的年度预算方案，应该认真做好各项预算指标的综合平衡和细化分解工作，预算方案要分解到责任岗位、责任部门和基层单位，各类收支要细化分解到具体科目和明细项目。但是往往有些单位专项费用实行总额控制，且未做好日常的审批登记工作，因此总额控制无法落到实处。
4.预算控制不到位，造成财务被动解决既成事实的局面
预算是对经济行为的事前管控，有些单位先实施后申请预算，预算环节倒置。专项预算管理部门只管控任务，不管控预算，难以实现预算总额控制。财务部门只掌握某一时点已报销预算额度，不掌握已施工未报销或已批准、正在实施的项目所占用的预算资金，所以经常出现工作已完成但无相应的预算资金。一旦批复任务总量超出总额预算，就会出现寅吃卯粮的问题。
5.预算分析较为简单，难以通过分析纠正偏差
在日常管理中，各企业虽然按照预算管理制度要求，开展了预算季度分析，但主要是对账面数与年度预算指标比较，分析费用进度，对产生的偏差未进行深入分析。由于资金预算管控不到位，账面资金与实际预算资金使用情况也不相符，预算分析反映的偏差不是真正的执行偏差，分析未达到纠偏和改进管理的目的。
四、问题成因
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1.经营管理意识落后，与集团化运作、集约化管理模式不相适应
企业实行集团化管理、集约化运作后，强化资源统筹和过程控制，推行全面预算管理，实现公司上下协同、引领公司重大资金投向、有效落实公司发展战略和规划、促进资源的优化配置。基层单位对全面预算管理认识不足，未按照预算规模，量入为出、量力而行，依照轻重缓急合理统筹使用预算资金。此外，在电力企业售电增速回落，投资、成本和效益约束趋紧情况下，集团公司要求及时转变经营理念，逐步向经营导向型企业转变，着力推动内涵式发展，瘦身健体，提质增效。基层单位对经济发展新常态下集团公司整体经营、投资压力认识不深入，尤其实行集团预算管理一体化的情况下，有些基层单位认为“背靠大树好乘凉”，寄希望于上级单位解决年度超预算的问题，对预算的硬性约束认识不到位。
2.预算管理制度执行不到位，执行力需要加强
全面预算管理应该坚持战略性、全面性、协同性、统筹性的基本原则。要求财务与业务协同、促进分工协作、责任共担；注重集团上下协同，共谋发展；建立经济资源集中调配机制，统筹平衡能力与需求，合理配置经济资源等。但是上层企业资源统筹调配机制落实不到位，未能全面考虑经营能力和重大任务资金需求；基层单位内部各种资源统筹调配不到位，综合计划与日常预算资金未实现一体化管理；在执行预算过程中，财务和业务部门之间协同机制落实不到位，沟通不畅，信息不通，管理脱节，甚至无预算开支，有预算超支，资金使用失去控制，预算管理方面的执行力需要加强。
篇六：预算引领资源配置能力不足
提升预算管理水平发挥预算引领作用摘要：本文就预算管理中存在的短板和薄弱环节进行了探讨，针对这些问题作者着力思考并提出解决途径及建议。关键词：提升；预算管理；水平“凡事预则立，不预则废”这是亘古不变的真理。其实，一个企业要维持生存和发展，凡事须预于先，谋于前，做足准备，才能占据主动，确保成功。全面预算管理是在企业战略目标指引下，对未来经营活动和相应经营结果进行全面预测和筹划，并通过对执行过程的监控和分析，指导经营活动的改善和调整，从而更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。预算管理是现代企业优化资源配置，改善经营效益，引导和约束企业经济行为的有效工具。通过编制全面预算，可以将潜在的困难尽可能事先预见，从而防患于未然，帮助公司改善未来的经营状况，降低经营风险。全面预算也是市场经济下衡量公司业绩的标准，通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标。中国南车财务管理提升活动中提出了“1+3+x”项目工作目标，其中的“1”即全面预算管理提升，可见预算管理在财务管理基础工作的重要地位和引领作用。为使预算系统与会计核算系统之间有机结合，形成管理闭环，资阳公司于2012年7月将预算职能调整到财务部。通过第一阶段管理提升活动自我诊断、查找了预算管理短
板和薄弱环节，目前，资阳公司预算管理基础相对比较薄弱，仍停留在单一的财务预算阶段，未实现真正的全面预算管理。为进一步提升公司全面预算管理工作，笔者从以下几方面进行了思考。一、深入查找短板，是完善预算体系的手段1.由于资阳公司面临特殊的市场环境，长期以来没有稳定的国铁订单，不确定性因素很多，市场开拓部门的研究手段还不完善，公司还只能做到主要产品产量、经营规模的预算，对效益等指标的分析预测工作较少，增加了全面预算的难度。2.业务部门重视不够，错误的认为预算是财务部门工作，业务预算不健全，不能很好的支撑财务预算。部门协同有待加强，预算指标未能得到企业内各责任单元的整体认同，预算管理的价值也就大打折扣，全面预算缺乏系统性与权威性。3.成本费用控制预算指标缺乏科学有效的标准，造成预算缺乏刚性约束力。4.公司材料、工时、产品bom等有待完善。由于对基础管理工作重视不够，加之公司产品为小批量、多品种，各种定额资料没有及时制定或完善，更谈不上动态管理，导致预算缺乏准确依据。5.全面预算的控制和考核机制不健全。实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，预算指标的完成往往是业绩评价的标准，为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。目前由于各项基础管理薄弱，缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施，导致
管理不敢逗硬。二、掌握管理方法，是增强业务能力的条件全面预算的本质是企业内部管控的一项工具，也是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法，因而应以公司战略指引预算编制工作，通过调整策略、开发市场来实现预算目标。1、建立完善的预算管理体系。拓宽预算覆盖面，预算内容要涵盖资本预算、经营预算、财务预算和薪酬预算。公司预算目标应是战略目标的分解和细化，企业应从目标确定、预算编制、预算管控、执行监督、绩效考核最终落实到预算评价。2、选择适合的预算编制方法。企业预算的编制往往不是一蹴而就的，而是需要经过自上而下、自下而上、上下结合两三个循环，根据企业规模、管理要求、企业文化、内部控制情况、管理方式、产品生命周期、技术手段、所处环境等选择零基预算、滚动预算等合理的预算编制方法，关注预算编制本身的成本与效率，综合考虑何种预算编制方式更合理有效。三、采取相应措施，是提升预算水平的途径1.全员参与的预算管理模式是预算工作的基础。一是树立全面预算的理念和文化，充分发挥全面预算的系统管理和整合功能。二是提升预算管理理念，通过公司每个员工、项目、部门参与到企业全面预算的每个环节中，切实把战略规划通过预算管理层层传递落实，渗透的企业生产经营管理的各个环节，实行全员、全过程、全方位
的全面预算管理，将尊重预算转化为员工的自觉行为。2.业务协同是全面预算管理有效的必然要求。资源的集中控制和统一配置离不开全面预算，要形成以战略目标为导向、以利润为起点、销售为保障、现金流为纽带，以资本性支出、成本费用控制为重点的各子预算之间的协调统一，建立各相关职能部门相互有效协同，各管理层级密切联动的全面预算管理体系，形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制，以业务预算支撑财务预算。3.制定流程是全面预算管理运行有效的方法。为提高预算管理的制度化、规范化，需进一步梳理全面预算管理制度、制定业务流程、明确预算编制、执行、调整、分析与考核等各环节的具体要求以及各业务部门之间的职责定位、工作分工，通过各业务预算与财务预算、经营计划管理和全面预算管理之间的对接，将预算管理和执行效果融入到公司组织绩效考核体系中，建立完善的预算管控体系，提高预算编制和执行的约束力和准确性。通过持续改进，提高预算管理的制度化、规范化和流程化水平，突出抓好资源配置与预算目标之间的关系，以预算目标为基础动态统筹人力资源、固定资产、资金等资源的配置，使资源服务于预算目标。4.基础管理水平提升是全面预算管理提升的保障。全面预算管理能否发挥应有的作用，在很大程度上取决于基础管理工作。借助公司全面启动基础管理水平提升工作，对各单位提出整理设计bom、工
艺bom（包括工具、工装消耗定额）、制造bom的要求，在预算编制过程中强调产品实物量、材料定额、工时定额、费用定额等基础信息的核定和动态管理，完善细化定额体系，严格按照工艺定额进行经营预算的编制。同时在计量工作、原始记录、统计分析、工作规范和员工培训等方面，企业仍然需要持续改进和加强，为全面预算管理奠定基础。在基础工作扎实的前提下，企业根据对市场情况的预测与分析初步明确销售预算，从而进一步确定经营周期内的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算等等，建立整套的项目标准成本管理体系下的预算指标体系。5.信息化平台是全面预算管理开展的支撑。搭建预算管理信息化平台，利用信息技术手段，实现高效及时的事前预测、事中控制和事后差异分析，努力做到预算系统与会计核算系统之间有机结合和闭环管理，为提高公司费用预算管理水平，控制各项可控费用支出，根据工作任务和目标细化费用标准，按业务项目进行费用管控，通过信息化平台实现费用预算信息化管理。6.贯穿始终的对标管理为全面预算管理提供参数。为了制定科学有效的预算指标体系，树立全面预算的刚性约束机制，将对标管理纳入全面预算管理体系，在预算指标下达过程中引入行业对标水平，将成本费用对标选取标杆值作为预算编制的参考目标，科学测定预算目标值，坚持先预计发生的业务，再配比费用的原则。
篇七：预算引领资源配置能力不足
全面预算管理的资源配置效率研究
全面预算管理的资源配置效率研究
（一）摘要
科学的企业管理，要求实现有限资源的有效配置。全面预算管理作为一种管理控制工具，在企业战略实施、经营控制、资源整合与优化配置方面发挥着越来越大的作用。同时，在全球资源稀缺的背景下，如何实现资源的合理配置已经成为各国普遍关注的问题。因此，企业如何更好的利用有限的资源，如何利用好全面预算管理这一个资源配置的工具提高资源配置效率，已经显得尤为重要。本文正是在这个背景下，研究企业全面预算管理的资源配置效率。
本文首先从全面预算管理理论及资源配置理论谈起，回顾了预算管理的起源、理论和实践的发展历程以及现状，并在此基础上探讨了现代预算管理的概念及其职能，分析了现有的预算管理模式和预算编制方法、资源配置理论中资源的内涵及现有的资源配置方法，在此基础上，提出预算是企业资源分配形式的观点并进行了全面预算管理资源配置效率的研究。
关键字：全面预算管理资源配置效率（二）导论
13>.1研究背景及意义
随着各行各业的国内外企业之间的竞争日渐激烈，为了谋求生存与发展，企业转变管理机制、由过去的粗放式经营转变为“精打细算”已经是当务之急。在市场经济条件下，作为市场参与者和利益拥有者的企业，如何在市场及其价格这只“无形的手”的作用下，有效地实现其资源的合理配置；如何在资源有限的约束下，实现资源整合、优化，达到企业目标最大化，这是21世纪知识经济条件下及资源稀缺背景下世界各国普遍关注的大问题。
伴随我国经济的突飞猛进，企业规模在不断的扩大，因此提高内部管理水平是企业现阶段最重要的工作之一。企业不但拥有众多的部门，而且子公司、分公司众多，如何协调平衡部门、子公司之间的资源分配，实现组织整体利益最大化，越来越多的组织管理者青睐于全面预算管理这一资源配置工具。
中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。这句话强调凡事要想做好，事前都需要有一个谋划的过程，要对可能出现的各种情况及不同的结果状态有一个充分的预计，进而做出不同对策，安排相关人员、财物等资源的配给，以促成最佳结果的实现。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，长期以来，预算管理一直是现代大型企业和集团管理的标准作业程序，它对提高企业组织的协调效率，促进企业组织规模与范围的发展起到了极为重要的作用。那么，如何认识全面预算管理并利用其有效率地把企业拥有或者控制的资源进行优化与再配置呢？本文通过对企业进行全面预算管理配置资源的一些相关问题的研究，力图为企业今后的全面预算管理工作提供了一些有意义的借鉴。
.2国内外理论研究及实践现状
1.2.1国外理论研究及实践现状全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要机制，它曾对现代工商业的发展和成熟起过至关重要的作用。作为现代企业管理机制的一种，全面预算管理对于提高企业的管理水平和效率有着很大的作用。建立现代企业制度就必须建立科学化的全面预算管理制度。在市场经济发达的西方国家几乎所有的企业都在运用全面预算管理制度，在许多跨公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。20世纪初随着标准成本会计的出现，在企业内部推行预算管理有了可靠的基础。1921年美国颁布了《预算与会计法案》，进一步扩大了预算控制的思想。1922年美国著名学者麦西金在其名著《预算控制》中第一次系统的阐述了预算控制方面的问题，标志着预算管理理论开始形成。同年在美国的全国成本会计师协会第三次会议上，以“预算的编制和使用”为专题展开了研究，从而掀起了研究预算控制问题的高潮。自20世纪30年代到70年代，企业的预算管理受到会计理论和其他管理理论发展的影响，在管理方法和管理理论上有了一定的发展，但总体来说，发展较为缓慢。60年代后，零基预算在西方国家的兴起，对预算管理在管理方法和管理理论上都产生了深远的影响，预算管理逐步走向了全面预算管理。随着社会生产力的飞速发展，社会生产组织的多样化和日趋激烈的市场竞争，企业为了提高自身的竞争能力和抵御风险的能力，不断深化预算管理的职能、作用和范围，到20世纪中晚期出现了全面预算管理这种现代的企业管理模式。进入20世纪80年代后，全面预算管理日益成熟和完善，己经成为了西方现代企业一种重要的管理方法。企业资源计划(ERP)的出现，把企业内部分成几个相互协作、相互支持的子系统进行管理，形成了面向整个价值链的全面预算管理。在这基础上也把企业经营过程中所面临的资源的不足这种约束力尽可能的
降低。1.2.2国内理论研究及实践现状随着市场经济体制在我国的进一步完善与发展，企业管理模式需要不断的创
新和完善。在这种背景下，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理，使企业创造出更好的经济效益，西方先进的企业预算管理理论和方法被引进，为我所用。同时，许多企业也在积极寻求适合我国国情的企业预算管理模式。苏寿堂在《以目标利润为导向的企业预算管理》（2001年）一文中提出以目标利润为导向的预算管理，这一理论的提出使得企业更加重视利润，真正成为市场参与者和利益获得者，其不足是，他们主张企业预算编制的起点应该无条件是销售预算和利润，而企业预算编制的起点与企业治理结构、组织结构以及市场的供求关系相关。董伟、张朝必结合江苏省电力公司的预算管理实际，提出了以利润和成本为导向、以计算机网络为依托的全面预算管理模式，这种模式，将计算机网络运用于预算管理中，对于信息的采集具有很大的好处，同时对于理清预算管理的思路具有极大的启发意义，其不足是预算模式包含的要素并不完整、缺少与战略、奖惩和非财务指标的相联接。于增彪结合中原油田预算管理经验，提出了预算管理系统包括编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证和计算机支持等八个模块，同时认为预算管理系统具有技术、组织、行为和环境四个层面，这种模式强调各部门、各层级围绕企业的总目标来运作，对于实现企业的战略有很大的好处，其不足是在预算编制时如何将战略转化为指标、如何运用鉴证、如何设计奖惩制度和支持模块没做具体说明，同时也没有涉及与预算相关的非财务指标。全面预算管理作为实现企业战略目标的一种管理手段，虽然在我国应用已久，但是仍然存在诸多问题。根据2001年南京大学会计系课题组的一份调查报告表明，尽管高达94%
的企业认为预算管理是一种更为科学的管理手段，但是从各个企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少，这表明大多数的企业对长远的发展没有一个明确的定位。
1.3本文的研究思路和方法
（二）全面预算管理的资源配置研究1.1资源配置分析凡以投资者和债权人投入的资源作为权益资本和(或)劳动资本的企业，都是资源配置的具体模型。资源配置按时间顺序分为两个阶段，首先是市场资源对企业或项目的选择，即资源拥有者将资源投入企业或项目的抉择过程，属于初次资源配置的宏观决策阶段；其次是通过企业所有者和经营者对投入资源的二次优化配置，实现初次资源配置的优化，它属于资源优化配置的微观决策阶段。从图2-1可以看出，要实现企业资源的优化配置，必须对资源配置的宏观和微观决策进行优化。在现阶段，通过市场机制可较好地实现市场资源的初次配置，而它的优化还取决于企业对投入资源的二次优化配置，因此研究企业资源配置效率就越显有意义。
图2-1企业资源配置的过程
1.2.1企业是资源配置的具体模型
按照科斯理论，为了降低交易费用而产生了企业。从资源管理的角度来看，企业又是一个从资源投入、运用到产品/服务输出的价值创造过程。因此，企业是一个资源配置的场所，它存在着两次资源配置过程，第一个过程就是公共资源在社会各组织中的一个初次配置，第二个过程是在第一次资源配置过程中所获得的各种资源在各组织中的一个再配置。
2.2资源的初次配置
资源的初次配置即投资者和债权人将资源投入到企业以期获得满意的投资收益的过程。在市场经济环境下，市场这只“无形的手”在资源初次配置中起着基础的也是最重要的作用。如果投资者没得到预期的收益，就会转而将资源投向其他能带来价值更大、预期收益更高的企业，这就会造成资源在不同组织中“不自由的自由”流动，资源在各组织中再“初次配置”。
公共资源在第一次资源配置的过程中存在一个自然的选择，会选择一些经营业绩好风险较低的组织，这是由于“资本总是胆怯的，总是流向避风港趋利避害”本性所决定。世界通信以“光速”致富，又以“光速”死亡正是说明了对资源的配置尤其是资源的二次配置得当与否与企业的发展相辅相成最好的实例。世界通信公司把资源配置好了世界通信能“光速”致富；把资源配置不得当了世界通信又以“光速”死亡。这是说明资本的趋利避害的本性的最好实例。
这些公共资源作为权益资本和运营资本的企业，都是市场资源的配置模型。市场资源选择的项目或企业是这些资源的第一次配置。资源的投入是为了获取更多的资源，投入不是目的，产出才是企业真正的目标。如何发挥这些市场资源的效用最大化？如何便利企业的投入能最有效的产出？就需要企业对初次配置过程中所获得的市场资源的再配置。
2.3资源的二次配置除了公共资源管理者基于契约的法律责任而必须对资源进行优化配置外，资源优化配置的另一个理由，就是对投资利益的追求，这是与资源所有权无关的原始商业动力。投入资本的低效益或者负效益，在一定程度上可归昝于项目动作难以确定的环境因素，但是对资源伤害最大的是配置，即投入的决策，决策失误是公司资源动作无效，你低效甚至负效的最大的敌人。资源的二次配置即企业在资源的初次配置过程中获得相关资源后，如何将其运用到适当的业务领域和管理环节，从而以最小的资源占用获得最大的产出，满足客户的需求，实现企业的价值增值。这种非公有资源的投入，当所有权与经营权相分离的情况下，代理人作为资源的管理者同样对资源所有者负有受托责任，代理人同样要对委托人投入的资源的再次配置。一个企业可掌握、可运作的资源永远是有限的，也就是说企业的发展运营始终是受企业的第一次资源配置后所拥有的资源禀赋所约束，而且资源投入的目的在于产出，这是投资者的地直接和简单的原始投资动机。但是投入不会自动产出；投入也未必一定产出；投入更不会自然选择最有效的产出。投入与产出之间存在因果或然性但不存在因果必然性。怎样才能使得投入的资源最有效的产出呢？这就需要借助于企业的第二次资源
的配置。
以上两次资源配置中，初次资源配置是二次资源配置的前提，主要靠市场手段解决；二次资源配置是初次资源的保障，主要靠计划手段（如全面预算）解决，最终目的是实现股东财富和企业价值的最大化。
2.4企业进行的资源配置分析2.4.1企业优化资源配置的必要性企业资源配置就是在坚持上述资源观的指导下对企业拥有的资源进行分配。企业资源配置的好坏会极大的影响企业实现自己目标的程度。虽然企业的资源尤其是珍贵的、稀有的、不可模仿、不可替代的资源是企业保持持续竞争优势的源泉，但是孤立的资源是没有大的价值的，只有将它们合理的结合起来，资源才有利于企业竞争行动的选择和战略竞争力的获得，这就是资源的有效配置。企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模评价的，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。基于资源的理论认为，企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用展开。一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有的资源的数量与质量，而且取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位不是成正比的，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象。而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。本文研究的目的正是基于此。预算管理是强化企业内部管理控制的有力手段，优化资源配置是企业家追求的目标之一。如何将二者有效的结合起来以促进提高企业的内部管理水平是我们研究的目的和重点。2.4.2企业预算管理的资源配置观
凡以公共资源(投资者和债权人投入的资源)作为权益资本和(或)营运资本(全部或部分)的企业，都是市场资源配置的具体模型。市场资源所选择的项目或企业，属于初次资源配置的决策；初次资源配置优化的实现，则有赖于企业对投入资源的二次优化配置，它属于资源优化配置的微观决策。
在对非公共资源的投入上，当资源所有者与资源运用和管理分离时，作为代理人的资源管理者同样对所有权负有不可推卸的受托责任，因此也存在如何优化配置资源的问题。此外，无论资源的性质如何，只要是市场化的竞争性企业，追求利益就是企业的天性。这样，资源的优化配置为自己找到了实现目标的逻辑基础：基于代理人理论的委托——受托责任，是一切资源运用者为满足资源所有者期望的强制和必要条件；资源所有者和资源运用者为谋取投资利益最大化的主动追求。在企业内部，基于资源所有者受托责任的企业管理者拥有资源的使用权，管理者将这些资源分配到企业的各个部门的过程就是企业资源二次优化配置的过程，这个过程可以通过预算来实现。特别是，预算的控制职能可以保证资源使用对企业目标的趋向。从这个意义上来说，预算是企业实现资源优化配置、保证委托人代理人预期实现的途径。
3、对资源配置效率的认识在经济学中，效率的主要含义有二：其一是指效能或有效力；其二是指投入与产出之比，或者成本与收益之比。资源要素从投入到产出的过程是在一定的资源约束条件下实现的。资源的稀缺性的广泛存在使资源配置问题成为经济学研究的核心；而效率作为对资源配置状态的描述自然也就成为研究关注的焦点。3．1古典经济学与资源配置效率
古典经济学首次提出了资源配置的概念，强调“看不见的手”——市场对资源的配置。它对资源配置问题的经典性论述，可追溯到1776年亚当·斯密的《国民财富的性质和原因的研究》，其中对“看不见的手”——市场对稀缺资源配置的机理与作用进行了论述。亚当·斯密认为：在经济自由的条件下，自然存在着一种调节机制引导资源的优化配置。其论述揭示出：市场作为资源配置的动力机制，通过利益诱导实现对社会资源的配置，从而有力于资源配置效率的提高。
3.2新古典经济学与资源配置效率
新古典经济学家认为：只有在完全竞争性的市场环境下才能实现社会资源的最优配置。由于资源稀缺性的存在，使优化资源配置成为新古典经济学研究的核心议题。新古典经济学做了一系列假设：“经济人”的人格假设、“理性选择”的行为假设和“市场完全性”的环境假设。同时假定消费者偏好、生产技术、生产函数、经济体制等为外生既定变量，封闭地分析市场内变量之间的关系，力图证明“市场是一家精巧的机构，通过一系列价格和市场，它无意识地协调者人们的经济活动”从而实现对稀缺资源的有效配置。
意大利边际学派的帕累托（Pareto）首先提出了衡量资源配置是否处于最优状态的标准，这一标准在经济学中称为“帕累托最优”。帕累托最优状态是指任何一种状态的改变，只有使社会成员的福利增加，而不使任何一个人的福利减少的时候，社会福利才算真正增加；当经济已经处于这样一种状态，其中任何人福
利的增加都不可避免地造成他人福利的减少时，经济就达到了资源的最佳配置，社会福利就达到了最大。
帕累托最优状态虽具有理论上的可行性，但在现时经济中很难实现。因为变革往往会使一部分人受益，同时就不可避免会使一部分人遭受损失。因而，卡尔多、希克斯根据现实中一部分人福利增加而另一部分人福利减少的状态，提出了“补偿原理”，又称“潜在帕累托最优状态”。这种状态的实现需要同时满足以下两个条件：其一，通过改变，得者可以补偿失者的损失，并仍觉有所改善；其二，不出现这种情况，即失者可以补偿得者，使其不愿做这种改变，而且做出补偿的失者不觉得比改变后更坏。从而政府可以通过对受益者征收特别税而对受损者支付补偿金的办法，使受损者保持原来的福利地位。如果补偿后还有剩余则说明整个社会的福利状况有所改善。
3.3对预算管理配置资源效率的看法
（三）全面预算管理资源配置效率影响因素分析
（四）全面预算管理的基本理论研究
1、全面预算管理的概念和职能
1.1全面预算管理的概念全面预算是总预算。它反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。财务预算与业务预算、资本预算共同构成企业的全面预算。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）价值活动的计划，它以企业的目标利润为主线，以实现企业的目标利润为目的，使整个预算管理活动围绕目标利润而展开。全面预算管理则是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。全面预算管理是以企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖企业经营全过程的全面预算为基础，以全员、全过程、全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方
式加以量化，并使之得以实现的企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖惩激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。
1.2全面预算管理的职能预算管理的职能随着管理理论的发展及其在实践中的深化而在不断地完善，也就是说它在不同的发展阶段有不同的职能，众多学者依据各自的理解，有着不同的观点。根据全面预算管理的体系及内容，全面预算管理应具有规划、协调、控制、考评四种职能。（1）规划职能
管理者对企业未来的预测通过预算来具体落实，预测的过程也是对企业进行规划的过程，预算编制使企业规划转变成企业计划，预算总目标就是企业未来的一个生产经营总计划，所编制的各项预算就是各职能部门的责任计划，这就体现了预算管理所具有的规划职能，包括以下三点内容：表现企业整体的、将来的状态；将企业整体目标具体化；表达出特定时间内企业的目标和所期待的财务状况。
（2）协调职能
预算管理的协调职能主要表现在三方面：①确定企业预算总目标时，管理者首先要考虑的是企业内外环境和资源状况，着眼于企业的长期发展来优化配置企业资源，这是管理者对企业资源利用状况的协调。②在管理的过程中，因企业各级各部门的职责不同，难免有冲突现象，预算目标具有高度综合性，代表着企业
整体最优方案，是协调各级各部门工作，解决冲突的最佳办法。③预算是企业成员行动的路线，它表明了企业内部各级各部门乃至各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调和引导企业的整体全面预算管理理论与应用研究活动，能有效地避免无序的部门行为。
（3）控制职能
控制职能是预算管理所具有的基本职能，预算的控制作用贯穿在整个管理的过程中，预算编制是一种事前控制，预算的执行是一种事中控制，预算的差异分析与考评是一种事后控制。预算的控制职能具体表现在以下几个方面：①预算是对未来时期经营状况全面估价，预算编制是管理者对企业资源利用状况进行的整体性协调控制。②预算将企业目标以财务指标和非财务指标进行表达，是控制其经济活动的依据，衡量其合理性如何的标准。③预算目标具有较强的约束性，是企业各级各部门的行为准则。④分析预算与实际差异的原因，明确责任归属，采取措施或修正预算，将这些信息作为制定下次预算的参考资料。
（4）业绩考评职能
预算用定量的形式说明整个企业及各管理部门、每位员工应努力达到的标准，这种标准是评价和考核各管理层次与责任人工作业绩的依据。这种业绩考评职能具有两方面的含义：①对整个企业经营业绩的评价；②对企业内部各管理部门、员工的业绩进行评价。
2、全面预算管理组织体系的构建
预算组织是预算管理运行的根本，它以企业自身的组织机构为基础。预算目标的实现建立在完善的预算组织基础之上的。预算组织系统主要包括：预算管理组织和预算执行组织。
1、预算管理组织
预算管理组织机构是各项全面预算管理职能的执行主体，预算管理组织的设立与全面预算管理循环密切相关，全面预算管理循环包括哪些环节、各环节中又包括哪些全面预算管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。
（1）预算管理委员会
预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构，全面负责预算管理的组织协调工作。预算管理委员会应由企业最高领导亲自担任。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。负责财务、产供销技术劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适当增减调整。通常预算目标的确定、预算审批和下达、预算调整、内部仲裁等需要集权的预算决策和调控职能，均由预算管理委员会承担。其主要权责如下：①审议确定预算目标。②审定下达正式预算。③根据需要调整、修订预算。④研究分析预算执行业绩报告，制定控制政策和奖罚制度。⑤仲裁有关预算冲突。预算管理委员会是预算的综合审定机构，是企业内部全面预算管理
的最高权利机构。
（2）预算编制机构
预算编制机构包括与预算基础资料供给和预算编制相关机构。①预算基础资料供给机构。预算是企业全部经营业务的全面性计划，涉及产供销各个方面，编制预算所需的各种基础资料（主要是各项业务预算的初稿及其形成依据），需要有各有关部门分别提供。②编制预算机构。正式预算的编制须有专门机构来承担，预算的编制并非将各部门预算进行简单汇总，需要将各项预算与企业目标进行磨合，最终编制形成全面预算，并且将其分解落实为责任预算，其中涉及各项预算之间的汇总、协调、综合平衡等问题。因其工作量大且需要专业技能，建议最好设置专门的预算编制机构预算管理办公室，负责处理上述具体工作。一些规模相对较小的企业，依据经济性的原则，且预算体系主要是由财务形式表现，预算体系又是一种全面计划，编制预算与财务部门和计划部门的关系最密切，因此预算编制机构可由财务部门和计划部门兼任（其中应以财务部门为主），但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量。
（3）预算监控与协调机构
预算监控机构是实施预算监控职能的机构。有效的监控应该借助各部门、各成员的共同努力，它是预算执行者之间的自我监控和相互监控的结合。因此，预算监控机构并非是某个独立机构或专门设置的机构，而应实行各组织机构对应的
纵横交错的监控网。预算协调既体现在预算编制过程中，而且还应在预算执行过程中发挥日常管理的作用。预算协调也涉及各个方面：既有各项资源内部的协调，又有各项资源之间的协调；既有各部门内部的行为协调，又有各部门之间的行为协调等等。因此，预算协调职能也应由专门设置的独立机构来承担，各组织机构均应在全局整体利益的驱动下，自觉承担预算协调机构的职责。
（4）预算反馈组织
预算反馈组织是预算管理组织的重要组成，预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构发挥作用的前提是要有完善的反馈组织作后盾。预算反馈组织及预算信息流组织，亦即预算执行过程的报告体系，它是预算下达过程的逆向信息流动，是预算执行情况的自下而上的层层汇集和报告过程，因此它因预算执行组织的设立而异，有什么样的预算执行组织就会有与之相应的信息流组织。
（5）其他机构。
企业根据自身的实际情况，还可以增设以下机构：内部审计部门。对各部门编制的预算进行审计，对预算执行结果以及形成的信息反馈报告进行审计，以保证财务信息的真实、完整性；价格委员会。负责制定并实施供销价格和内部转移价格的政策；考核委员会。负责业绩考核、制定和实施奖惩制度。
2、预算执行组织
构建企业预算执行组织的主要工作是构建由各种责任中心组成的企业预算责任网络。企业预算责任中心的结构是与其组织结构相对应的，组织结构的类型决定了预算责任网络的布局。按照一定的标准，任何一种组织形式的企业都可以划分为由投资中心、利润中心、成本费用中心构成的预算责任网络。
（1）标准成本中心的设立
标准成本中心就是产品成本直接发生单位。标准成本中心产品稳定而明确，投入与产出之间联系紧密。标准成本中心一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对产品成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资。标准成本中心只需对本中心发生的可控的产品成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。一般情况下，企业生产作业层组织机构从事生产作业基本增值活动，只拥有生产作业执行权，其作业执行权与作业投入、产出联系紧密，可将其定义为标准成本中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组、具体作业等。
（2）费用中心的设立
费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没有密切关系的单位。费用中心只对本中心发生的可控的费用负责。一般情况下，除生产作业层组织机构以外的其它作业层组织机构，如基本增值作业活动和辅助
增值作业活动，其作业执行的投入是各种费用支出，其作业产出无法以准确的财务结果衡量，并且也无法与费用支出相配比，其作业执行权与作业投入、产出没有紧密联系，因此可将上述机构定义为费用中心。通常，典型的费用中心如下：财务部门、人力资源部门、计划部门、研究开发部门、后勤部门等。
（3）利润中心的设立
利润中心既能控制成本，又能控制收入，它不但要对成本和收入负责，而且要对成本和收入的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主权。通常，典型的利润中心如：事业部组织结构中的各产品经营分公司、区域组织结构中的各地区分公司、职能制组织结构中的各独立核算的分厂分部、流程化组织结构中的流程中心和作业中心等等。
（4）投资中心的设立
投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。在以目标利润为导向的企业全面预算管理中，投资中心不仅要对成本收入利润预算负责，而且还必须对与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。投资中心具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，它是企业最高层次的预算责
任单位。典型的投资中心如：企业集团总部、事业部总部等。
综上所述，预算责任网络生成过程的实质就是根据企业生产经营各环节、各部门所具有的经营职责、所拥有的经营权、在经营中所起的作用，确定其应对企业预算总目标的实现所承担的责任。
3、全面预算管理的内容体系
全面预算是一种全过程、全方位、全员的预算。它需要全员的参与、全方位的行动、涉及企业经营全过程。全面预算管理的内容，包括预算口径与核算口径的统一，制度控制与预算控制的统一，战略控制、管理控制、作业控制的统一，目标利润预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一。
全面预算的内容体系由经营预算、专项预算和财务预算构成。1、经营性预算
经营性预算是用以规划各项具体经营业务的预算，由各相关业务部门或职能部门编制。具体包括销售预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位成本预算、存货预算、财务费用预算、管理费用预算、销售费用预算等。
（1）销售预算销售预算通常由销售收入预算和销售回款预算两部分内容构成。其中销售收入预算包含销售数量、销售单价、销售收入总额。作为企业其他各项预算编制的
起点，销售预算在整个预算体系中居于基础地位，发挥着基准的作用。一般情况下，销售预测方式有两种：①对企业经营情况、市场条件、生产增长曲线等，在数学分析上做出一个统计预测，主要有技术—回归分析、投入产出分析、经济技术模型等；②通过收集一些销售部门的意见而做出一种判断性的估计。实际应用中，大多数企业将两种方式结合起来应用。任何方法都必须达到两个要求：①确保出资人资本保值增值目标的实现；②适应市场竞争的客观现实，使企业的销售规模与市场占有率不低于行业水平。
（2）生产预算
生产预算是根据预计销售量考虑预算期初存货与预算期末存货的变动差异，按品种分别编制汇总而成。生产预算揭示出企业生产、销售、存货间的协调关系。包括：直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等。
①直接材料预算
直接材料预算是以生产预算为基础，并同时考虑预算期初、期末直接材料的水平而编制的，它主要用于确定预算期直接材料的采购数量、采购成本以及与之相关的预计现金收支数额。
②直接人工预算
直接人工预算是用来确定预算期内生产车间人工工时消耗水平、人工成本水平及相关的预计现金支出需要额的预算。它通常是根据生产预算的预计生产量、单位产品标准或定额厂时（量）及标准或定额小时工资率进行编制的。其基本计算公式为：
预计直接人工成本＝预计生产量×单位产品直接人工工时标准×标准小时工资率
③制造费用预算
制造费用预算是指除直接材料、直接人工以外的其他各项生产费用的预算，包括制造费用项目预算和相关的预计现金支出。制造费用项目预算按照成本性态细分为变动制造费用与固定制造费用两大类。以上三项预算是制造企业生产预算的三个附属预算。完成了这三项预算的编制工作后，便可以据以计算产品的单位生产成本，汇总成产品单位生产成本预算。
（3）销售与管理费用预算
销售与管理预算是指用于企业日常销售和经营管理活动所发生的各项费用的预算，包括销售费用预算和管理费用预算。
2、专项预算
专项预算又称为资本预算，是用以规划企业专项业务的预算，由企业总部相关部门编制。专项预算是在企业发生重大的、长期性的项目投资活动时编制，如厂房设备的购置、改建、扩建、技术更新改造、资源的开发、利用以及企业并购等。包括长期投资预算、筹资预算、长期投资项目投资收益预算等。
3、财务预算
在企业完成经营预算和资本预算的编制工作之后，需要进一步汇总编制财务预算，财务预算是综合反映企业各项业务对现金流量和经营成果的影响，用以规划现金管理、盈亏管理和资产管理的预算，由企业财务部门编制。具体包括现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表等。
（1）预计损益表
编制预计损益表主要是用于综合反映企业整个预算期间经营管理活动、财务成果。
（2）预计资产负债表
预计资产负债表是用于总括反映预算期末企业资产占用总额、分布结构以及负债和所有者权益等资金来源状况的预算报表。预计资产负债表通常是以预算初期的实际资产负债表为基础，依据上述各项预算的数据资料，通过一定的分析调
整编制而成。
（3）现金流量预算
提高现金流转效率，合理组织现金流入与现金流出间的匹配关系，是企业财务管理工作的核心。现金流量预算是综合反映企业预算期内由于经营理财等各项活动引起的现金流入与现金流出状况的预算报表。现金流量预算表通常由四部分构成：现金流入、现金流出、现金净流量、现金通融。
4、各项内容之间的关系
全面预算内容体系具备各自的特点。销售预算是编制全面预算的起点，企业确定了预算目标后，首先要编制销售预算：生产预算和销售及管理费用预算要在销售预算确立之后才能编制；制造成本预算（直接材料、直接人工、制造费用预算）需在生产预算的基础上编制；进而在生产预算和制造费用预算基础上编制产品成本预算：资本支出预算应根据企业的战略目标来确定，它以长期销售预算为依据。但在编制资本支出预算时，应全面考虑销售、生产、现金等有关因素：在上述各种预算确立后，可编制现金预算；最后编制各种预计财务报表。全面预算内容体系是以销售预算为起点，预计财务报表为终点。
从全面预算的内容体系上来看，全面预算具有全面性和系统性。所谓全面性是指预算内容必须涵盖企业经营的全部和财务的全部；所谓系统性是指各项预算
之间存在着密切的内在联系并按一定的逻辑顺序编制而成。
4、全面预算管理的考评和激励机制
4.1全面预算管理的考评
在全面预算管理循环中，考评处于承上启下的关键环节。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评实现信息的反馈及相应的调控；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的循环相互作用，实现对整个企业经营活动的最终控制。预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。
通过对预算整体考核，要达到的目的可以概况为：①通过对预算编制水平与准确程度的考核与评价，确保预算目标与战略目标的一致性。正确评估公司及各单位在预算期的风险水平和经营形势，寻找公司及各单位与同行业的差距及产生的原因，以便采取措施防范风险，不断加强和规范各项基础管理工作。②通过对预算管理工作各环节的考核与评价，总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平。③通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。
预算考核指标体系与相关的指标设计方法是基于预算管理工作的绩效考评
的核心。最佳实践的做法是以关键业绩指标作为考核的主要内容。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标。抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分，因而它也是全面预算管理的主要部分。
针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。控制和降低“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
为了真正做到正确考核与评价经营者及其所在单位员工的工作成果，达到预算的激励与约束机制作用，实现公司整体战略与预算目标，最佳实践对预算考核遵循下面的原则：①战略符合性原则。由于企业管理是一种战略性管理，它必须以长期发展的眼光看待业绩评价，从而为实现企业战略目标服务。战略性原则是业绩评价体系建立时必须考虑一个重要方面。它要求在业绩评价时注重财务指标与非财务指标间的平衡，盈利性指标与流动性指标、结果性指标与过程性指标间的均衡。从战略的角度评价管理业绩，考虑长期利益与短期利益、整体利益与局部利益之间的关系。②可控性原则。以预算指标为核心建立考评体系。责任主体以其权责范围为先，仅对其可以控制的预算差异负责。同时避免责任交叉或真空而造成的责任推诿。③风险收益对等原则。责任中心作为考评的对象，预算责任的承担者应当享受与其所分担权责风险相匹配的利益分配。④总体优化原则。预算管理客观上要求通过调动各责任预算主体的积极主动性来实现单位预算目标，但责任预算主体在完成自己工作的同时可能与其他利益主体或总公司的目标发
生矛盾。此时必须遵循总体优化原则，保证整体目标一致，利益最大化。⑤分级考评原则。预算考评的基准以预算目标为依据，预算考核应当与预算目标的确定及其分解相适应。针对每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考核评价，这是实现权责利相结合的基本要求，也是激励与约束机制作用得以发挥的重要保证。⑥预算考核必须具有合理的依据和原则，剔除不可控因素影响，做到公平合理，客观地反映预算的执行情况并进行相应的奖惩。
预算评价包括对预算编制的评价，对预算执行和控制的评价以及对预算执行结果的评价。预算考评是发挥预算约束与激励作业的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到全员对预算指标的重视，预算完成与绩效评价紧密结合。
4.2全面预算管理的激励机制
制定激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素，预算的考评应遵循激励的原则。制定明确的激励制度，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，使个人目标与企业的总目标和经营成果紧密地连接在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。因此，优化激励制度也是实现企业预算总目标的一种有力手段。
激励主要包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励是指工资、奖金、津贴及福利等；精神激励是指信任、尊重、关怀、表扬，职位和职称的晋升、培训、进修等。与全面预算管理系统相适应的具有激励作用的工资报酬制度，应遵循权
责利对等和风险收益对等的原则，不同的责任层次具有不同的工薪标准和弹性。同时，奖金要采用多形式的有机组合，工资是最基本的组成，应该相对有所保证，但其所占比例要较小；奖金必须与绩效挂钩，高效多得，无效不得，甚至惩罚等。但在激励过程中应注意精神激励与物质激励手段共同运用，对预算执行中的绩效优秀者除给予物质奖励外，应及时给予表扬、升职或安排从事更具有挑战性的工作等精神上的激励。
5、企业全面预算管理在资源配置中的地位资源再次分配中，企业作为资源配置场所在其实践中，运用预算管理来科学优化资源配置在当前占有主导的地位。这从预算基本特征表现为对企业再生产过程（即企业反复进行的生产经营活动）以价值形式表现的全部活动经营活动进行前瞻性系统化的管理所决定的。
显而易见，要发挥企业的资源配置优势，实现企业价值最大化，就需要利用价值形态对企业各项资源进行管理和控制。预算管理作为价值管理手段，不只是消极地监控反映实物变动的价值形态，更为重要的是通过价值管理来协调、促进和控制企业的生产经营活动。例如，为了促进企业的技术改造、调整产品结构、开发新产品、提高产品质量、增加产品品种、开辟新的销售渠道，就可以投放较多的资金（人力、财力、物力）。反之，对于技术落后、质量低下、在市场上滞销或已经处于产品寿命周期衰退阶段的产品，就可以少投、不投放资金。在资金运用上的“倾斜”策略是预算管理所能起到的一个重要的积极作用。
(五)全面预算管理资源配置效率评价研究1、全面预算管理资源配置效率评价的内容
全面预算管理为企业预算期的生产经营活动做出了规划和安排，旨在通过全面预算管理这个工具，在有限资源的约束条件下达到企业产出最大化。静态性特征表明，资源配置行为是一种表征全局的配置效果，具有时点性质；动态性特征表明，资源配置行为是对企业活动从投入到产出的全过程的一种描述，强调过程性，具有时期性质。动态性特征是资源配置行为的本质特征。
资源配置是以投入产出最佳为目的，使得企业的人力、物力、财力各种资源的平衡。全面预算管理旨在使企业的发展与所拥有的资源以及自身的经营环境保持动态平衡，从而保证企业资源投入产出比的最大化，最终发挥企业有限资源的价值创造功能。资源配置效率是对资源配置结果的描述和刻画，强调资源投入同目标产出之比，并且这种投入与产出具有累积性，强调的总投入与总产出。
对于全面预算管理这个工具的实施是否对企业的资源配置起到了优化作用，要寻找科学的依据。根据被普遍接受的“半强型”有效市场理论假设，科学的依据，在很大程度上来源于对历史情况的分析，通过对全面预算管理的相关历史信息进行精确的分析和归纳，可以看出企业全面预算管理是否对企业资源配置起到了优化作用。企业的经济效果在我们剔除一些与预算管理不相关的因素后，其结果就是对全面预算管理配置资源效率的测度。
鉴于此，本文认为可以把全面预算管理的经济效果与企业未实施全面管理历史年度的经济效果相比较进行对关于资源配置效率的评价。
2、全面预算管理资源配置效率评价的方法对企业全面预算管理实施效果进行评价，应该从两方面着手：其一，对重要的单项指标进行纵向对比，研究应以预算实施时点为分界点，比较指标在实施预
算管理前后的改变状况，并通过合理的分析与估计，消除非预算因素对指标的影响，得出预算对指标改变的贡献程度，从而评价全面预算管理对重要单项指标的影响。其二，对实施全面预算管理的投入产出情况进行配比性研究。在这个过程中，我们可以利用的基本资料是企业的相关财务报表。根据非预算因素对报表数据的影响程度，对报表数据进行匹配性调整，这一工作对评价结果的客观性和可靠性，具有非常重要的影响。尔后，根据调整后的数据进行差量分析，最终得到差量净利润，并根据分析情况的可靠程度，赋予不同的安全弹性空间。同时，辅以全面预算管理投资回报率的计算，最终，得出对企业实施全面预算管理的经济性评价的结论。
本文通过企业在实施全面预算管理前后期间的主要财务指标进行对比分析研究，从指标取值的变化中寻找全面预算管理实施前后企业生产经营的改变情况，进而估算全面预算管理对企业经济效果的影响。
2..1指标选择和数据提取
企业编制的主要报表包括：资产负债表、损益表、现金流量表、资产减值准备投资情况、基本情况表、主要指标比较表。这些报表项目众多，应该选择哪些指标或报表进行预算管理的经济性分析？为此，我们制定了指标选择的基本原则：①综合性原则。即所选择的指标应该具有较好的综合性，也就是说，所选择的报表指标要能反映企业在某一方面的综合财务能力或财务状况。②可获取性原则。即该指标的指标数据值可以比较容易地获取，并且，指标的数据值选择后，只需要经过相应的简单处理即可使用。③敏感性原则。即该指标或参数相对于预
算管理活动而言是较为敏感的，换句话说，所选择的指标与预算管理的实施与否具有高度的相关性(这一工作较大程度上依赖于专业人员的职业判断)。
基于上述分析，选择了六项经济性分析的指标：应收帐款、存货、总资产、经营活动现金净流量、主营业务收入净额、净利润。这些数值都可以从企业的年度会计报告中提取。
2.2指标分析评价我们以企业正常的会计年度为时间阶段考察指标的变化情况，设企业开始实施全面预算管理年度为Yi，根据企业实际情况选择在Yi前后的年度来进行比较指标的变化。要客观公正地评价全面预算管理对企业经济状况的影响，必须采取合适的途径，排除非预算因素的影响，我们首先要对数据的来源进行修正，因为导致报表数据发生变化的因素是复杂的，除了全面预算的实施带来的影响之外，还有其他因素所带来的影响，因此，在运用数据时，必须把非预算因素对数据的影响排除掉，也就是说，要想办法对上述数据进行非预算影响因素修正。这一工作往往缺乏统一的操作标准，而主要取决于评价者的职业判断和相关信息的获取。因此，经济性评价的结果，在一定程度上难免带有主观性。但是如果排除了影响企业经营的主要非预算因素后，其经济效果仍是显著，那么我们可以认为，无疑是导致企业经济状况改变的主要和直接原因，说明预算管理对企业资源配置起到了理想效果，扩大了产出。反之，则得到相反的结论。（六）全面预算管理优化资源配置的分析资源投入的目的在于产出，这是投资者的直接和简单的原始投资动机。但投
入不会自发的产出；投入也未必一定产出，投入更不会自然选择最有效的产出。投入与产出在因果或然关系但是不存在因果必然关系。公共资源的初次配置后，企业就获得了资源的投入了，资源的投入的目的是要获得有效的产出。要使得投入的资源能有效的产出就得借助于企业把在初次公共资源配置过程中获得的资源进行再次配置，企业对资源的再次配置过程中就要借助于现代化的管理工具或者管理机制全面预算管理。借助于全面预算管理的第二次资源配置能使企业拥有的资源更好的在企业运营过程中发挥作用，借助于全面预算管理使得资源的投入能更好、更多、更快和更有效的产出。
1、预算目标的确定：资源配置的起点
在预算管理中，资源配置的依据是预算。因此，预算管理的首要任务是预算编制，编制过程中最重要的前置工作是确定预算目标。预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点，是预算机制作用发挥的关键。好的目标有利于预算管理工作的顺利推进，能够促使资源的优化配置，有利于日常管理有序和协调，有利于战略意图的最终落实；反之，不好的目标会使预算管理效率与效益大打折扣，使企业日常管理工作处于无序的境地。可以认为，预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求，任何预算目标的确定，从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程,它符合财务分层管理思想，同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的原则。具体到预算目标确定则是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。通过这一过程确定出的预算目标，是预算编制的起点，也是资源二次配置的起点。
1.1企业资源配置中预算目标的确定
在企业追求全面预算管理最佳实践状态的过程中，其出发点首先要考虑企业的战略要求，使整个全面预算管理体系符合战略需求，成为战略实施的利器。因此战略在企业的全面预算管理中占据着不可或缺的指导地位。预算目标与企业集团的总体战略目标相一致，它直接影响到企业集团的资源配置、战略规划和管理控制。在现代企业制度下，它最终会影响企业集团的利益流向问题。因此预算目标的确定过程也就是企业集团中的各种利益相互博弈的过程。
预算目标确定过程中还有一个重要的问题，就是衡量目标完成情况的预算指标的选择。首先要明确的是预算指标并非单指利润指标。由于预算目标与企业集团的总体战略是协调一致的，因此不能只考虑效益指标(费用和利润)，还要考虑规模指标(如收入、市场增长率或市场占有率等)。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。
1.2预算目标在资源配置过程中的作用预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个企业各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将企业的总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力下才能得以实现，这样可避免各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。而且，明确目标可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。预算目标具有较强的约束性，是企业各级各部门的行为准则，是执行者进行自我约束、自我控制的标准。通过明确预算目标，可以做到有效地进行资源综合配置，节约交易成本，优
化资产结构，发挥规模经营效率,，最终更好、更有效地实现预算确定的目标。同时，通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向有机地结合。围绕企业经营活动，为整个企业和多个职能部门在计划期间的工作分别制定目标，这不仅有助于企业全体职工更好地了解整个企业的经营目标，而且有助于企业全体职工了解其在实现企业整体经营目标中的地位、作用和责任，从而充分发挥主观能动性，想方设法为完成经营目标而努力。
1.3如何确定好的预算目标促使资源的优化配置企业的所有经营活动都是围绕战略目标展开的。预算管理通过数字化反映,为企业战略提供一个可操作的平台。为了发挥预算对战略的支撑作用，需要在分解企业发展战略的基础上，确定不同发展阶段的预算管理目标与侧重点，通过不断的改进,逐步实现长期战略目标。预算目标的确定及其分解作为预算管理工作的起点，是预算机制发挥作用的关键。一方面，预算目标制定主观上主要取决于企业对环境的判断、对未来的预期及对投资的风险偏好等，客观上则取决于企业的资本实力、管理能力等，不仅要分析外部市场因素，还要考虑企业内部资源的约束性；另一方面，资源的配置都以预算目标为指导和标准。企业内各方通过协调权、责、利关系，制定出预算目标并确定预算编制的起点(也是资源再次配置的起点)，将资源投入者对资源管理者的期望值数量化，同时也描述了资源管理者对资源投入者的契约责任。确定预算目标时的要点为：目标确定依据充分，原则清晰；目标分解层次适当可控，时间及时。预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其规划必须考虑企业战略，并从其所处的市场地位、所期望的未来前景和市场环境、
国家政策的可能变动等出发，确定具体目标。预算目标值的确定必须服从战略目标的要求。根据企业发展现状和阶段性战略目标的要求，预算目标的标杆选择也有所不同。对于不同发展阶段的企业：①可能选择在企业过去的业绩的基础上有所改善；②或者寻求与标杆企业之间的距离并努力缩小这种差距；③更高层次的战略目标则需要将预算目标的确定建立在全球最佳实践的基础上，以全球最佳实践作为标杆，实现战略要求的行业领先地位。在确定公司预算目标时应考虑的相关因素包括：①公司发展战略：预算目标的确定必须服从公司发展战略目标的要求。②预期市场变动：应当进行市场分析，包括宏观经济环境和竞争对手趋势分析，在制定预算目标时考虑到外部因素变化可能带来的影响。③股东期望回报：对股东的回报不能低于同行业平均资本报酬率，尽可能与股东的期望值保持一致。④客观性：预算目标的确定要具备先进性和现实性。指标确定体现出在行业范围有竞争力的水平，是经过努力可以达到的目标。指标设定要根据资源可控性确定，不能脱离现实，应当考虑下属各营运部门的资源差异设置不同的指标和目标。⑤公司上年实际业绩及其增长率：分析上年预算执行差异和原因，指导下年度预算，力图将预算与实际业绩的差异减少到最低水平。
2、通过预算编制实现优化资源配置
2.1预算编制在资源配置过程中的作用企业资源的二次配置，是一个基于企业经营目标的有序过程。以经营目标为标的配置资源，可以保证资源的投入是理性而非盲目的，是与资源所有者利益密切相关的，可以在资源投向的最初决策上阻止资源的滥用。如何有序地配置资源，即如何围绕目标有重点地、有比例地配置资源，是方法问题。根据二次资源配置
原则，必须寻找实施最佳配置，控制配置资源最佳使用的渠道。在诸多的企业管理和控制工具中，预算是用来配置企业资源的最佳手段和方法。预算在本质上是一种价值控制系统，是在有限资源的约束条件下，以对投入资源的价值配置及对投入产出比的过程控制，实现对企业总目标的逼近。
预算系统对实现企业目标的必要性证明如下：
①预算以企业经营目标为编制起点，以最佳投入产出比为最终目的，与资源投入的目的和资源所有者的利益目标保持一致。
②预算以价值为主要的计量单位，以财务状况、经营成果、现金流量为预算基本结果；预算可以从会计信息角度衡量资源的运作过程和运作结果，其提供的信息较具可比性、权威性，利用外部评价。
③预算涉及企业经营过程的各个部门和各个环节，预算的对象就是资源需求部门(预算的组织对象)和资源需求行为(预算的行为项目)，预算的编制过程，就成为资源分配过程，预算与资源配置具有天然的一致性。
④预算是在一定边界约束下的预期行为，有限资源的约束，决定了预算必须以最佳配置才能平衡目标的约束；预算的合理与否决定着投入的资源能否实现最大期望目标。
鉴于上述必要性的证明，可以知道合理的预算编制过程对于提高企业资源配
置效率有决定的作用。
2.2如何做好预算编制实现资源的优化配置预算编制应当采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。使用统一的信息化系统，做到自上而下的企业目标明确传递，将决策层的战略目标和长短期规划渗透到各个预算责任中心；自下而上加强各业务单元对预算的参与性，即“谁干事谁编预算，干什么事编什么预算”。通过上下沟通过程，合理分解预算指标，把握关键控制点，有利于战略业务单元积极完成预算，减少差异。在编制预算中，以战略为指导，将预算视为整个资源统盘分配的一个平台，将指标层层分解，同时尊重每个责任主体的意见。因为预算的编制需要而且往往反映在以各个责任中心为主导对资源占有进行博弈的结果。责任中心作为考核主体，只有参与了预算的编制，通过博弈，消除信息不对称，使考核指标在编制后具有可行性，才能够实落实考核，有效控制资源。
预算编制的基本要求：①预算编制的核心是能否科学、合理、全面地进行预测，这就必须依靠充分、详实、可靠的历史资料和科学的编制方法。②预算的各类文件必须统一规范，尤其是各类成本费用的分类口径，这是关系到预算管理工作能否与实际经营管理工作合理衔接的关键问题。③预算编制与汇总必须及时，需要有先进的方法与系统支持。④预算汇总与审核必须层次清晰，每一个相关预算责任单位、每一级管理层都必须负起其应有的责任，及时有效地对预算进行汇总、审核，以利于其下一工作环节能够按时进行后续预算管理工作。
在预算编制上要遵从的原则：①合理贡献：根据综合平衡企业经营的内部条件和市场环境所确定的企业回报水平，计算向固定股东提供的合理贡献。②完整统一：预算范围包括各个下属分、子公司、孙公司。编制内容包括损益、资产负债、现金流、资本性支出、基建投资等各个方面。即，涵盖了资本预算、经营预算及财务预算各方面，最终形成预计资产负债表、预算损益表和预计现金流量表。预算编制工作由财务部门和业务部门共同完成。预算编制原则、方法、模板和预算参数在全公司统一。③零基预算：在编制预算时，不管过去年度的实际发生情况，从零开始以下年的工作业务计划为基础编制。④刚、弹并重：预算必须保持一定的刚性，确保预算的权威性不被破坏，同时应当考虑敏感性因素，制定弹性预算，保持对参数变化的反应灵活性。⑤滚动预算：为了实现公司战略对预算工作的指导作用，公司的战略规划流程应该持续而滚动进行的。滚动预算符合企业持续发展目标，最佳实践通常每季度进行预测，制定未来五个季度的关键业绩指标，并且每季度依据实际情况进行调整和修订，使公司的预算能反应最新的市场动态和战略要求。
3、预算控制：资源优化配置的保证
3.1预算控制对优化资源配置的作用
预算编制是实现资源最佳配置的手段。而配置了的资源能否如预期那样有效运作，则有赖于对已配置资源运作过程的监督和控制。最佳配置是保证最佳效果的必要条件，配置资源的最佳运作则是获得最佳效果的充分条件。
企业预算系统以过程控制为核心。以过程控制为核心的企业预算是一种控制
工具，具有控制的特征，即控制是一个动态过程：①预算控制是由一系列行为组成，他们渗透在组织活动的基础结构中，并成为基础的有机组成部分。②预算控制是企业全体人员的作用行为，预算控制系统不止表现为文本文件，而且包括组织中每一阶层之员工的行为，包括董事会、管理层和所有员工。
预算控制的全流程和渗透性控制，为资源的有效运作提供了有力手段，其主要表现在：①凡是以货币价值计量的一切资源及运用，都是预算控制的对象。它既指货币资产本身，也包括以货币计量的实物资产以及耗费。②只有纳入预算的资源和业务才可进入运作过程。③所有进入运作的资源和行为，必须事先接受合理性审核。④对重要项目的投入资源必须跟踪其过程和产出，以对业务行为全过程做综合评估。
预算系统通过资源的发散配置(围绕企业目标对各项业务或活动配置资源)和收敛控制(以是否满足企业目标投入产出最大评估资源投入的必要)，保证投入资源的使用对目标的趋向。在本质上，收敛控制可说是资源的三次配置，是配置的真正实现。
3.2如果做好预算控制提高资源配置效率
做好预算控制的要点：核算准确合规；预算预警全面有效。对预算的监控应当保证预算管理系统中传送真实和完整的数据。包括预算方案审计、执行进度计量、内部控制制度合规等。在预算控制中做到以下几点：①各单位要以预算为依据进行控制，按基本预算分解网络，建立责任落实制度,包
括事前申请、事中控制和事后审批，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额等。②建立全面及时的预警系统。预算执行过程中应当进行全程的监控，对于异常现象，尤其是接近或突破预算的项目，必须能够有效监控。③会计核算要与预算相匹配。只有这样才能将预算数据有效应用与具体经营管理工作，才能有效的对预算执行情况进行评价，更好的指导管理工作。④建立健全承诺记录制度，并借助计算机系统进行控制，以免已经承诺支付的内容在比较预算内可使用金额时被忽略，造成预算超支。⑤要严格控制预算外项目支出，且预算项目间不得随意挪用，预算项目之间的调整要履行相应的程序。⑥预算剩余可跨月度，但不能跨年度使用。
4、预算管理优化资源配置过程中应注意的问题要充分发挥企业预算的资源配置功能，同时需要注意的几点：1、预算的反馈与考核。由于预算目标一经确定不得轻易改变，所以对预算的执行情况与预算目标的偏离必须给予充分的关注。通过对造成偏离的因素进行分析，分别考虑以下因素:由于市场环境、经营条件、政策法规等不可控因素变化引起的预算标准不可靠；由于主观努力程度、管理方式等可控因素没有完全发挥作用引起的预算没能得到充分执行。企业针对不同的原因分别做出反应,改进预算编制，对资源进行重新配置或根据预算执行报告对相关责任人进行奖惩，发挥预算管理的评价和激励作用。对那些资源利用效率高的责任人进行奖励,可以有效地激励其他员工提高资源利用效率。同时，科学、合理的考核体系不仅能改善资源利用，还能激励企业开源节流，使企业有限的资源在质量上得以改善，提高企业的获利能力。实践证明，如果预算是绩效考评的一部分，在执行中的往往力度较大，能够调动各部门的积极性，实现预算配置资源的功能比较明显。
2、运用信息化推进预算工作。运用预算进行资源配置，会有大量各类信息产生，尤其在企业集团实施全面预算的过程中，如何管理好信息至关重要。严格的讲，只有将预算产生的信息集中统一，预算才能成为企业的资源配置优化器。通过标准、大纲和手续达到系统一体化是预算控制的较高的水平。集中统一规划、信息反馈灵敏的预算体系是预算管理达到成熟的重要标志，它象征着管理体系是经过周密的设计而建立的，它标志着预算已集中成为管理优势，为控制和决策提供服务，从根本上变零星计划为系统预算，而计算机网络为这一目标提供了技术保障。例如，通过IT信息技术可以将不同地域重要资源时时同步，将预算管理从简单的静态考核向动态控制转变，由局部预算控制达到全局预算控制。由此可见，预算的编制运用信息化来推进，可以为决策提供有用的信息，因此，运用信息技术是当前预算管理发展发挥优化资源配置的重要趋势之一。
3、增强员工通过预算优化资源配置的意识。全面提高预算管理效率离不开“以人为本”的思想。资源的配置与权、责、利关系相一致,这使得预算必然影响到很多人的经济利益,很多预算编制者倾向于制定较为宽松的预算标准,产生预算松弛现象。而只有不断培养全体员工的主人翁意识,增强他们的归属感和责任感,才能从根本上解决预算松弛等问题。结合有效的激励机制,员工在主观上发挥其能动性,在客观上受到物质奖励和精神鼓舞,这使得各种管理机制取得事半功倍的效果,从而提高资源利用率。
4、预算的价值链识别：资源配置的过程。价值链是企业能够创造和交付给
客户有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。在为客户传递价值的过程中，企业区分内部各个相互联系又相互独立的作业，形成前后有序的一个作业链。价值链是作业链的价值表现。在制定预算的过程中，一般需要对企业内的作业链进行分析，以客户需求为出发点，区分各个作业对企业价值形成和价值创造的贡献。对于那些为满足客户需求所必需的作业,应在资源配置过程中给予优先保证，这样可以发挥其最大效用，为客户和企业创造更大的价值；而对于那些非增值作业,在不降低产品质量、企业价值的前提下尽量减少其资源配置，采取有效措施予以取消。当然，资源配置的过程也是各个部门协调经济活动和利益冲突，为最终实现企业整体目标而努力的过程。
5、发挥资源的协同作用。各种先进的生产技术越来越深入地应用于企业的生产经营活动，只有充分发挥各种资源要素的协同作用，实现优势资源的集成，才能适应当今迅速变化的生存环境。资源配置之前要把企业可使用的资源集中起来，分析要实现战略目标的资源缺口，从而制定资源筹集策略。但是将资源配置到企业内部各个部门之后的控制工作，主要体现一种“化整为零”的思想。按既定预算和程序将资源配置到相关的责任中心，同时预算管理者根据相关原则监控各责任中心对资源的利用状况，这是实现资源优化配置的重要一环。发挥资源的协同作用,既能提高管理效率，又能增加资源投入带来的收益。
（七）我国企业全面预算管理优化资源配置的难点及对策
1、提高全面预算管理的资源配置效率难点分析
1、预算管理与企业发展战略不适应
国内外学者对企业实施预算管理的研究都表明了这样一个事实，只有少数企业能够将预算和战略相联系。哈佛大学管理学教授Kpalna和Nortno在《战略导向的组织》一文中说：“60%的企业组织并没有将预算与战略联系起来。”对国内企业预算管理问卷的调查研究同样显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。同时，在预算执行过程中，容易出现目标置换问题，即以责任部门预算目标取代企业总目标。究其原因，主要是预算指标与企业目标之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而忽略了企业的总体目标。
预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的资源，以实现企业既定的战略目标。预算本身并不是最终目的，它是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。从本质上说，预算目标是企业战略目标的阶段性体现，如果预算缺乏企业战略的指导，将不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为，资源浪费等后果，预算由“管理工具变成为管理的障碍”。
此外，传统的全面预算管理体系侧重于对财务目标的预算和控制，在激烈竞争的市场经济环境下，这种预算体系难以实现企业长期的战略愿望，虽有“滚动预算”等预算方法的弥补，也无法从根本上克服全面预算体系的不足。从战略的角度重新审视预算管理，构筑完善的战略预算管理体系，将有助于长远竞争优势
的获得和保持。战略预算管理有别于全面预算管理的亮点，就在于将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部化评价相结合，结果评价和过程评价相结合。
由此可见，战略预算管理以企业价值最大化为最终目标，运用多种分析方法和技术手段，提供有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，并进行深入分析，以监视各个期间企业及其竞争者的经营过程。从战略高度正确评价企业经营业绩的是非、得失与功过，力求高屋建领地确立企业在国内外市场竞争中的优势地位。
2、预算管理存在风险性预算管理建立在预测的基础上，是根据预测结果所提出的对策性方案与规划，旨在趋利避险，以求实现预算目标。由于预测具有风险性，且其风险大小取决于据以预测的基础(如环境或变量因素)和方法是否科学、可靠。变量越少，方法越科学，其风险性也就越少。反之，则风险就越大。因此，预测方式的科学性与预测结果的准确性对于预算的编制至关重要，它直接影响到预算编制基础和编制导向的正确性，甚至决定了预算质量的高低，从而导致了预算管理的风险性。要降低这种风险，需要降低变量(不可知因素)的数量和提高企业认知内、外环境的能力，科学地预测，减少预测结果的偏差。首先，要重视市场调查与研究，对企业的外部环境因素进行分析，认清企业的优劣势，找出机遇与挑战，进行预算;其次，通过对企业项目产品周期的分析，确立预算指标体系，采取相应的预算管理模式，便于市场接受。此外，还要增强预算指标的弹性，以适应市场的变化。
2、提高全面预算管理的资源配置效率的对策
要解决预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，从而实现预算管理在企业资源分配中的作用，必须在预算编制、预算执行与控制、以及预算考评过程中树立正确的预算管理理念。
2.1预算编制阶段
1、确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
2、确立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大所带来的风险。
3、确立“恰当的假定是预算的基点”的理念，使预算指标建立在一些未知
而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算管理中最令人头痛的问题是，预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预定一些预算指标之间的关系。比如，在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向;在确定利息费用时，又得假定未来的借款金额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算就无法制定，预算工作也无法展开。
2.2预算执行与控制阶段1、确立“面向未来和基于活动分解做预算”的理念，使预算指标客观公正，易于接受。企业的活动是收入源泉和成本费用的动因，企业未来活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际，保障企业各项增值活动的顺利实施。
2、确立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
2.3预算考评阶段1、确立“考核与奖惩是生命线”的理念，确保预算管理落实到位，严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。
2、确立“以人为本，关注道德”的理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义思想，做出较为宽松的预算，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量，另外，在执行预算过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。
篇八：预算引领资源配置能力不足
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如何发挥预算管理的引领作用
作者：王晓芳来源：《财经界·学术版》2014年第23期
摘要：随着社会主义市场经济的发展，预算管理在企业的经营中发挥着越来越重要的作用，预算有助于企业在工作流程中监督和控制业务执行情况，是企业对工作执行流程进行管理的参照和基准，也是企业改善经营效益，优化资源配置，引导和约束其经济行为的有效工具。本文将从预算管理的几个方面入手，简要谈谈如何发挥预算管理在企业中的引领作用。
关键词：预算管理引领作用提升发挥
任何一个企业要想在市场上维持生存和发展，就必须预于先、谋于前，对整个企业未来的发展状况有一个全面的掌握，并做好准备才能在激烈的市场竞争中占据主动地位。预算管理就是对企业未来的一种管理，它指明了企业的发展方向，也是企业衡量其发展状况的一个重要工具，因此发挥预算管理在企业中的引领作用，对于企业全面稳定的发展具有十分重要的意义。
一、预算管理的概念和必要性
所谓预算管理就是指企业对未来一定阶段的经营目标、经营思想、经营决策的经济责任约束依据和财务数量说明。预算管理的内容包括资本预算、营业预算、筹资运算和财务运算，各项运算的综合就是企业的总预算，也称为全面预算。发挥预算管理的引领作用很有必要，其必要性主要表现在以下几个方面：
（一）是各个部门协调一致，调动员工积极性的需要
预算能够让员工明白企业未来的发展方向，有助于增强其对个人工作和企业发展的预见性，能够有力的避免员工盲目的工作行为。各部门和岗位明确了自己的工作目标和企业的发展目标才能协调一致，减少各部门间的矛盾和冲突，共同为企业的发展目标奋斗，提高工作效率和企业的经济效益。通过预算编制员工的考评和激励机制，也能够大大提高员工的工作积极性。
（二）是企业进行全面、科学管理的需要
预算管理能够对市场进行预测，对市场信息有较强的灵敏度，而且可以随着市场的变化及时反馈相应的信息，并结合市场信息和企业的特点调整相应的对策。预算管理涵盖了企业内部经济活动的各个方面，具有高度的概括能力，让企业在协调配合的前提下，共同促进企业的健康稳定发展。
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（三）是企业优化资源配置的需要
预算管理能够将企业资源的配置固化和数字化，所以具有一定的强制性和严肃性。预算是站在企业的战略目标的角度上，从各个部门的实际情况和市场运行动态出发，对企业有限的资源做出全面、合理的分配和规划，降低决策的盲目性，实现资源价值的最大化。
二、制约预算管理发挥其引领作用的因素
尽管预算管理对企业的长远发展具有十分重要的意义，但是目前仍有很多的因素制约了预算管理对企业发展的引领作用，无法将预算管理的真正价值发挥出来，制约了企业经济效益最大化的发展。
（一）部分企业领导对预算管理的认识存在误区，不够重视
有些企业领导对预算管理工作的认识仅仅局限于财务部和经营领域，以至于其他相关部门不能配合财务部的预算管理工作，使财务部只能凭空想象，编制的预算根本不符合企业的实际状况。
（二）预算管理缺乏应有的科学性和合理性
预算过高、过低、预算灵活性小、预算目标短期化等种种问题都是预算管理缺乏科学合理性的表现，不利于预算的进一步执行。
（三）预算执行者的预算控制力度不大
预算执行者在进行实施工作时缺乏对预算工作的监督和控制，使预算管理落实不到位。
（四）预算管理的业绩评价机制不健全，缺乏有效的奖惩机制
考评与激励机制不健全就无法调动员工的积极性，使预算起不到激励和约束的作用。
三、如何发挥预算管理的引领作用
针对以上提到的制约预算管理发挥其引领作用的因素，我提出了一些相应的解决措施，帮助预算管理发挥其在企业中的真正价值。
（一）企业领导要对预算管理予以重视和支持
预算管理需要由企业领导进行授权和审批，并且预算管理的落实必须要有领导的支持和推动才能顺利进行。因为预算管理是基于整个企业的实际状况进行预算制定的，那么企业中的各
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个部门，各个岗位都要予以支持和配合才能制定出符合企业实际发展情况的预算计划。如果领导不予以支持和密切配合，其他部门的员工更不会参与和认同，那么仅仅靠财务部闭门造车是不可能制定出合理的预算方案，即使有较好的方案，没有领导的支持和认同，也不可能真正落实。
（二）完善预算管理制度
如果企业的预算管理制度不够完善，没有标准化，就会造成各部门的预算工作不易开展和推行。所以，管理者必须制定科学合理的预算管理制度，并提高预算效益和指标的准确性。具体要求企业主管先负责确定企业整体的业务目标，然后根据报告编制预算；再通过了解下属部门的预算管理情况来进行审计；最后将预算发展计划反馈给各个部门，通过上下级的相互交流进一步完善管理制度。最后编制的结果既要符合企业的发展目标，又要符合各部门的实际状况。
（三）加强预算执行的控制力度并及时了解预算执行情况的信息
预算一经下达，必须严格执行。对于列入预算的项目，要按照预算的审批权限进行严格的审批，各项支出不能超过预算；对于没有列入预算的项目，不能予以支出；如果有其他原因导致预算执行结果有偏差的，要适度调整。在执行过程中要及时提供预算执行情况的分析，制定预算执行情况的分析制度，对预算执行中出现的问题准确快速的分析，找出原因并提出解决措施，不断改进工作。
（四）建立预算评价体系，并完善考核激励机制
要调动员工的工作积极性，实现企业和员工的利益相统一，就必须完善考核激励机制，并建立预算评价体系。考评制度要体现公平的原则，管理者要以身作则；奖励机制既要有物质奖励又要有精神奖励，坚持以人为本，增强企业的向心力，激发员工的竞争意识。
四、结束语
总而言之，预算管理是企业提高其管理水平，实现效益最大化的有效机制，也是企业了解其实际情况，优化资源配置的重要工具。要发挥预算管理的引领作用，不仅需要提高预算管理水平，更重要的是需要各个部门的协调配合，才能真正实现企业价值的最大化。
参考文献：
[1]王玉杰，黄秋杰.推行企业预算管理的点滴体会[J].啤酒科技；2011年02期
篇九：预算引领资源配置能力不足
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分析企业全面预算管理中的不足与建议
作者：施忠美来源：《财经界·学术版》2015年第24期
摘要：全面预算管理是企业生产经营活动中的重要工作，主要是对企业的各个部门的资源进行整合，再进行科学合理分配，通过与各个部门之间的交流与沟通，促使企业的经营目标的实现。但是企业的全面预算管理中仍旧存在些许不足。以下本文就企业全面预算管理中存在的不足展开探讨，并结合企业的实际经营状况，提出合理的完善建议，以期为相关管理人员提供参考，提高企业全面预算管理的效果，实现企业的持续健康发展。
关键词：企业全面预算管理不足建议
企业在实际的发展过程中，需要制定科学合理的战略目标，其中全面预算管理是为了实现既定的战略目标而展开的相关工作。通过全面预算管理不但能够有效地促进企业内部资源的合理配置，还能有效地降低企业的生产经营成本，是提高企业竞争力，促进企业发展的重要工作。但是在实际的全面预算管理中，仍旧存在不足。因此，企业需要对全面预算管理中存在的不足进行分析，并结合实际情况提出科学的意见，促进企业的全面预算管理能力的提升，实现企业最大经济效益的获取。
一、全面预算管理的重要性
（一）促进企业既定战略目标的实现
企业在生产经营的过程中，相关决策者结合企业的实际生产经营状况制定了科学合理的战略发展目标。而企业全面预算管理能够有效地促进既定战略目标的顺利实现。全面预算编制是引导企业各项生产经营活动顺利进行的重要保障。而且全面预算对企业的各个部门进行有效的考核和控制，为企业员工提供有力的数据支持，促使企业既定战略目标的实现。
（二）协调各职部门间的运作过程
全面预算管理能够实现企业各个部门间的财务资源和非财务资源进行有效的整合，从而促使企业资源的有效配置。而且全面预算管理通过与各个部门之间的沟通与交流实现部门之间的串联，促使各个部门的职能充分体现，并通过串联实现部门与部门之间的交流。
（三）提高企业的风险防范能力
全面预算有效地针对企业的范围内进行合理的控制，制定科学合理的生产经营计划，避免各类风险因素的产生，从而规避企业不必要的经济损失。此外，全面预算的考评机制，能够有效地促进各项决策的顺利执行，提高企业的风险防范能力。
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二、企业全面预算管理中的不足
（一）预算目标短期化
现阶段，企业都重视到全面预算管理的重要性，并且都实施了全面预算管理，但是在实际的预算目标制定时，始终存在预算编制不够科学的状况。而且对全面预算管理的实际认识也不够，使得实际的全面预算管理过程中，企业的预算目标过于短期化，主要是短期的预算目标。虽然短期目标会使得企业达到降低成本、扩大经济效益的目的。但是预算目标过于短期，会影响企业既定的战略目标的实现，影响企业的长期发展目标，使得全面预算管理的作用不够明显。
（二）全面预算管理体系不够健全
健全的全面预算管理体系，是确保全面预算管理作用有效发挥的重要保障。企业为了实现既定的战略目标都制定了符合企业实际状况的全面管理体系，但是由于全面预算管理体系不够健全，会使得企业在实际的全面预算管理效果不佳。全面预算管理没有充分的与企业的生产经营活动相结合，也就导致全面预算管理的作用不大，不能促使企业内部各个部门之间的交流和沟通，影响企业内部资源的科学合理配置。
（三）全面预算执行力度不够
在实际的全面预算管理过程中，全面预算执行力度不够的情况直接影响企业的相关决策和制度的执行。甚至存在全面预算管理决策和制度传达效率低下的情况。如：某企业在年初制定的相关全面预算决策和制度，但是在实际的执行过程中，某些部门到年中都没有有效落实和实施制约企业的持续健康发展。
（四）预算信息缺乏有效整合
预算信息是促进全面预算管理水平提升的重要保障，但是在实际的全面预算管理中，会出现各个职能部门之间信息整合度不够，信息散乱缺乏有效的整理。而这些散乱的信息，不但会使得企业的预算的实用性差，还会使得预算的科学性和合理性受到质疑，影响全面预算相关决策与制度的执行。造成企业全面预算管理作用不能得到有效的发挥。
三、企业全面预算管理的相关建议
（一）结合市场与企业需求，制定长远预算目标
企业在制定全面预算的预算目标时，需要充分结合企业长期战略目标，并以发展战略为导向，从而合理地进行预算目标的制定。在兼顾经济效益和降低成本的基础上，优化企业的各项资源，积极促使战略目标的实现。在制定科学合理的长远战略目标时，还需要充分结合市场的
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实际需求，与企业的实际情况制定科学合理的长远的预算目标。此外，还需要转变相关管理人员对全面预算的认识，避免片面的对经济效益进行追求，而忽视长远的战略发展需求。
（二）健全全面预算管理体系
首先企业需要结合自身发展需求，制定科学合理的管理制度，主要对预算编制、预算监督等进行制度，提高全面预算管理的执行依据，促使相关管理人员在实际的管理过程中能够有章可循，有据可依，逐渐完善全面预算管理的流程，规划全面预算管理的整体。促进企业全面管理能力的提升，实现企业的持续健康发展。
（三）强化全面预算执行力度
执行力度是影响全面预算效果与作用的重要因素。因此在实际的全面预算执行过程中，企业需要制定科学合理的激励机制，增加员工对全面预算决策和制度的认可度，使得相关部门能够快速地执行决策和制度。同时也可采用全面预算与企业商业计划相结合，实行定期检讨制度，通过定期地检讨及时发现实际执行与预算相关指标的差异，从而及时制定相关行动方案，有效地推动全面预算的执行。还需要针对全面预算执行力度进行科学合理的考评，并对不能及时实施决策与制度的部门进行通报批评，将考核结果与个人绩效相挂钩，确保全面预算的顺利执行。
（四）引进先进技术，强化信息整合
全面预算管理系统是现阶段企业常用的预算管理系统，通过全面预算管理系统不但能够实现信息的采集和整理，还能生产科学合理的预算编制，并快速地下达给相关人员，能够有效地促进部门与部门之间的信息交流与传递。能够有效地解决以往企业各个部门之间信息散乱、整合不够及时的现状。促使企业预算编制的科学性与合理性，是提升企业全面预算管理能力的重要保障。
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