浅谈业财融合存在的问题及对策研究20篇浅谈业财融合存在的问题及对策研究 浅析企业业财融合中存在的问题及应对措施 基于大数据时代背景之下，现代企业也迎来了更多的挑战和机遇，为了进一步实现既定发展目标，面对下面是小编为大家整理的浅谈业财融合存在的问题及对策研究20篇,供大家参考。
篇一：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
浅析企业业财融合中存在的问题及应对措施基于大数据时代背景之下，现代企业也迎来了更多的挑战和机遇，为了进一步实现既定发展目标，面对内外部环境的不断变动，企业需要根据自身发展情况及需求实现“动态化”的战略管理。强化财务管理是企业的首要任务，业财融合是企业财务管理中的重点，加快业务和财务的有效融合能够提升企业的财务管理水平，同时也能消除企业财务和业务之间的隔阂，企业应明确业财融合的重要性。为了实现企业的长远发展，财务管理要和企业的各项业务活动充分协同发展，不断提高企业的财务管理水平，因此要突破传统的财务管理方式，加强企业业财融合。当前，企业各部门各自为政，信息互不共享的工作方式已经不适应经济发展的需求，业财融合能更好地让企业发现自身存在的问题，是提升管理效率，增强应对风脸能力的重要途径。因此探讨业财融合的实现方式具有重要的现实意义。基于此，文章首先对企业业财融合的相关内容进行概述，然后梳理分析企业业财融合中存在的问题，最终针对性地提出相应的解决措施，旨在为企业业财融合提供相关借鉴与参考，以促进企业财务更好地发挥应有的作用。
关键词：企业;业财融合;问题对策
随着目前整体经济形势的变化，我国企业发展处于压力和机遇并存的状态，竞争趋势逐渐进入白热化阶段。企业为了获得更好的发展机遇，获得一定的市场竞争份额，需要强化内部管理力度，进一步推进业财融合建设工作，助力企业实现业务、财务信息“一体化”。将“一体化”作为基础内容，企业战略统一化作为发展目标，不断促进企业各部门之间的协作性，从而有助于企业实现可持续发展。
一、企业业财融合概述
（一）业财融合定义
业财融合主要是指现代企业在经营发展过程中实现业务和财务工作的高度结合，也就是企业财务工作人员在完成自身基础工作内容的同时，对企业组织结构、业务部门运营情况及业务活动进行全面性分析，充分了解各项业务活动的开展流程，对于业务活动的运作具有明确掌握，科学合理的将财务管理工作引进到业务工作当中，帮助企业实现资源最优化配置。在业财融合实际运行过程中，财务部门除了需要完成基本的账务、核算和监管工作以外，还需要与业务工作进行结合，做到事前预测、事中监管、事后控制，从而有助于将财务工作全面深入到业务工作流程当中。
（二）企业业财融合的重要性
1.有助于提高企业财务管理水平
企业以往财务工作过程中，仅需要完成核算、会计工作内容即可，并没有对业务工作内容进行全面分析，对业务工作流程也缺乏充分了解，从而导致企业财务管理工作和业务工作相脱节，两部门处于独立运营的状态，无法保障企业财务管理工作实施效果。然而企业在实行业财融合后，财务管理工作可以对业务活动的内容及实施程序具有充分了解，同时根据业务工作的特征及实际运营情况，高效地进行财务管理工作;同时收集企业业务活动的相关信息，由财务部门进行数据分析、核算和预测，促进业务和财务部门之间的协作性，有效提高企业财务管理水平。企业有效地推进业财融合，有助于不同部门之间共享信息，使得企业人、财、物等方面得到最有效的利用，有利于企业实施全面预算管理这一项复杂的企业管理活动。全面预算管理应把所有员工都调动起来，不只是财务部门的事情，企业的所有部门都应该参与。全面预算管理应体现在企业的每一项经济活动中，包括财务、经营、投融资等活动，以及企业的人力、物力和财力等方面，企业的供应、销售和生产环节无一例外都将纳入预算管理。企业经济活动的事前、事中和事后都应纳入全面预算管理。全面预算管理在企业管理活动中是非常重要的，它是一个全员参与、覆盖业务全过程、跟踪业务全过程的复杂的综合性
强的管理活动。企业业财融合加强了部门之间的沟通和合作，给企业实施全面预算管理提供了一个良好的环境。
2.有助于加强风险防范、内控力度
企业在业财融合建设过程中，财务管理工作人员需要参与到各项业务活动当中，不仅可以改善原有独立工作方式的弊端问题，而且可以促使财务管理获得业务工作的相关数据信息，从而有助于预算监控工作的实施。并且通过有效实行业财融合，能够及时识别实际工作过程中存在的风险，进行有效控制，保障内部控制工作落实到位，有利于構成有效的工作模式。推进业财融合，不只要从形式上让业务流程和财务流程融合，消除业务部门和财务部门之间的沟通障碍，还要从实质上将财务管理融入企业业务管理的各个环节中去，找出增值作业和不增值作业，将增值作业完善改进，将不增值作业消除或咸少，很显然这是一次对现有财务管理流程进行再梳理的过程。财务管理流程再造的过程包含三个节点：第一个节点是原始业务数据控制流程再造，目的就是在财务部门与财务部门之间建立标准的记账凭证原则，取消原本财务部门和各部门之间烦琐的原始凭证传递，在业务发生时由信息系统自动生成电子会计凭证通过信息系统在各个部门之间高效传输，从而实现信息的共享。这些信息涵盖业务经营活动中的供应商产品、设备以及客户等信息，而不只是财务
数据信息。第二个节点的业务流程再造，是对第一个节点输入的信息进行加工整合。原来企业财务会计人员往往会消耗大量时间来编制各类会计报表，而现在经过第二个节点业务流程再造后，对于有用的信息，系统会按照模板自动生成各部门所需信息，使财务人员从烦琐的会计核算中解脱出来，让其更好地发挥监督的作用。第三个节点的流程再造是建立用户查询反馈界面，业务部门通过界面取得想要的信息，对于不合理或者不能取得的信息提出改进意见进行反馈，该节点需要开通与前两个节点的反馈接口，使整个流程形成一个有机循环系统，促使整个流程不断优化完善。企业应当制定相关的制度，完善企业的组织架构体系。企业将部分财务人员安排到业务的各个部门中去，让财务人员掌握本企业业务开展的规则和企业的经营理念，进而结合自己的财务知识，更好地利用和分析财务部门得到的财务数据，来指导业务部门开展业务，以更好实现财务与业务活动的融合。同样地，企业还可以在业务部门选派有潜质的业务员，将其安排到财务部门学习，扮演财务观察者的角色，让其站在业务的角度对财务工作提出改进意见。
篇二：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
浅析物业管理企业业财融合中存在的问题和对策作者：韩昫来源：《经营者》2019年第21期
韩昫
摘?要?物业管理行业随着房地产企业的发展而不断发展壮大，在当前社会，物业管理已经逐渐被认可。当今社会，物业管理企业之间的竞争越来越激烈，能否提升企业自身价值成为物业管理企业生存和发展的关键。属于服务行业的物业管理企业迫切需要提升企业自身的形象和素质，因此企业应更加重视对内部控制的建设，以此既能充分展示物业管理企业的一切经济活动，又可以帮助企业提高内部管理效率和质量。面对这种新型的企业发展要求，为了使企业的经营管理更加有效，可以从业务与财务融合的角度着手，进一步加强物业管理企业的内部控制，从而提高企业经营效率，增加企业收益。业财融合就是把企业的业务活动和财务管理结合起来，既可以让财务部门迅速得知企业的真实业务情况，又可以让业务部门知晓企业的财务情况。本文结合笔者所在物业管理企业的实际情况，首先深入分析物业管理企业的经营特点，其次进一步分析物业管理企业中业财融合的现状，提出企业在业财融合过程中存在的问题，剖析其成因，最后在此基础上提出企业顺利实现业财融合的对策，推进业财融合在物业管理企业中的应用。
关键词?业财融合?物业管理企业?信息共享
一、引言
在新时代背景下，物业管理作为现代服务业中一个新兴的服务行业，想要在竞争十分激烈的市场环境中占据一席之地，必须提高对内部控制尤其是业财融合工作的关注度，既要充分展示物业管理企业的一切经济活动，又要提高企业内部管理效率和质量。在房地产企业中自营的物业管理公司，物业企业中的业务闭环有哪些？对财务部门来说，物业企业的盈利点在哪？物业企业的成本在哪里？在房产“寒冬”时代，物业企业的内部控制、降本增效的重点在哪？对财务部门而言，为什么要融入业务去发现问题？面对种种问题，本文结合笔者所在企业的具体情况，根据笔者在工作中积累的物业管理企业的财务管理经验，通过阐述物业管理企业的业务环节的关键问题和因素，分析物业企业业务、财务融合的重要性。
二、物业管理企业情况概述
物业管理是指接受房屋产权人的委托，结合签订的物业管理委托协议，参与所受委托房屋的维护、应用等服务，这项管理工作包含对所受委托区域范围内环境、公共设备及治安等内容的管理。物业管理行业随着房地产企业的发展而不断发展壮大，在当前社会，物业管理已经逐渐被认可。以笔者所在企业为例，企业名为房地产开发企业，实则没有房地产项目，仅受托管理相关写字楼租赁及物业管理业务。企业收入为房租及物业管理收入，成本为付外包公司物业管理费、写字楼维修费等。
业财融合就是把企业的业务活动和财务管理结合起来，既可以让财务部门迅速得知企业的真实业务情况，又可以让业务部门知晓企业的财务情况，比如成本是否超出预算、资金流能否支持企业的正常运作，从而更准确地开展业务活动。这就要求企业的财务人员在财务核算的同时了解企业的业务运作状况，在对业务实施管理控制的同时，及时向业务部门提供服务，帮助企业实现有效的资源配置。在现今社会，财务人员的工作已不再是单一的记账、核算，而是应
该在业务活动发生之前采集与分析财务信息，具体的数据可以在业务活动发生之前预测、整理，并据此分析企业经营情况。
在笔者所在企业中，各业务部门仅管理自己部门的事务，部门间没有相互沟通，若按照各部门业务活动测算，公司无法实现利益最大化，而如果财务介入其中，根据各部门相关数据展开分析，可以帮助企业实现资源的优化，为企业负责人的经营决策提供更有效的理论依据。
随着智能机器人的面世，未来的财务人员应该是懂财税的业务经营人员，应该具备为企业提供业务经营方案和解决问题的能力。物业管理企业的发展，不仅靠业务经营能力的提高，还需要依靠财务人员的业务融合能力以及业务促进能力。
三、物业管理企业业财融合存在的问题
（一）管控体系不健全，内部控制存在漏洞
以作者所在公司为例，公司缺乏一套完整的内控制度，机构设置及权责分配不明，部门间相互推脱工作职责，关键岗位的员工没有轮岗制度，不利于激发员工的工作热情，难以在公司内部培养出熟悉全面业务的人才。公司缺乏对生产经营活动中风险评估的重视，没有认真分析竞争对手及行业状况，缺乏对客户的信用评估，对公司经营存在的风险的认识不足。各部门横向联系较差，公司内部信息传递不及时，缺乏信息交流，不利于员工集思广益为公司出谋划策。由于人员配置问题，部分不相容职务未合理分离，容易导致舞弊行为出现。
（二）资金不充足，使用效率低
资金回流慢，大量应收账款挂账，资金的周转和使用效率低，企业对现有资金没有合理的规划，导致收支不平衡。流动资金紧张，导致企业无法对现有资金进行有效的管理和投资。人员配置不合理，导致企业产生大量人工成本。大量冗余固定资产占用企业资金，资金流动性较差，没有为企业带来经济利益的流入。
企业实际收支与预算常常存在较大差距。在编制预算时，缺乏全面的考虑，收入就低不就高，成本就高不就低，导致收不抵支，成本费用支出控制不严，在资金使用的过程中，没有严格按照预算对各项目进行审核管理，财务部门对成本费用的管理还只是事后核算，并且只停留在表面，对资金疏于监管，对资金的使用也没有真正落到实处。
（三）业务部门和财务部门目标不一致
企业内部存在不同部门，各个部门的目标并不一样，要面对的问题和处理问题的方法也不相同。比如运营部门关心的是设备能否正常运行，而不注重维护成本的增加；销售部关心的是房屋出租率，而忽视了应收账款的回收情况；综合部关心的是客户的满意度，而不注重人工成本的增加。而财务部作为核算企业经济数据的部门，应更注重效率的最大化以及成本费用的控制，更关注企业如何利用最少的资金获得最多的经济效益。业务部门和财务部门的目标不一致，导致企业业财融合的进展并不顺利。
以笔者所在企业为例，财务重视应收账款指标。应收账款是企业流动资产的组成部分，是企业提供劳务而向客户收取的款项，而物业管理企业的应收账款更多的是客户的物业管理费用。从财务的角度看，应收账款发生后，随着拖欠时间逐渐增加，款项收回的可能性会越来越小，形成坏账的可能性增加。因此企业应及时采取措施，加大催款力度，争取早日收回账款，否则会因拖欠时间过长而出现坏账，使企业遭受损失。但是企业业务部并不重视应收账款的回收率，给客户较长的付款期限，付款期限长对销售收入增加是有利的，但只顾及销售增长而盲目放宽付款期限，所得的收入可能会被增加的成本费用抵消，甚至造成企业利润减少。
篇三：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
浅谈业财融合存在的问题及对策作者：王燕来源：《经营者》2019年第24期
王燕
摘要业务和财务作为企业生存和发展的两大要素，在新时期下，为了提高企业的管理水平，实现企业的价值创造，业务和财务的融合显得极其必要。为此，本文分析了业财融合在意识、制度、人员等方面存在的问题，并针对这些问题积极探索处理对策，希望对业财融合的促进能有所帮助。
关键词业财融合价值创造问题对策
一、概念界定
业财融合，从字面意思理解，即业务和财务的融合，其实质是一种企业的内部协同管理方式，通过业务和财务的有效结合，使财务由事后反映向事前预测、事中控制转变，以监督企业经济活动的有效性，从而实现企业的价值创造。在业财融合中，一方面，财务人员要了解业务，熟悉企业的经营模式和运行情况，在业务中以财务的视角为业务服务，提出业务增值方案。另一方面，业务人员也要了解财务知识，在业务开展中时刻保有财务风险意识，防范风险的发生。
二、业财融合存在问题分析
（一）业财融合意识淡薄
管理层意识淡薄。大多数企业管理层重业务轻财务，在经营过程中仅关注业务增长，认为只有业务能为企业带来效益，而财务仅仅是记账核算，无价值创造。因为管理层的意识淡薄，导致财务因为地位不受重视，在企业中无话语权，工作被动，更无从谈起业财融合。管理层的这种错误认识忽略了财务的监督职能，影响财务在企业的存在价值，使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标，影响企业最终发展目的。
业务、财务人员意识淡薄。一方面，业务和财务对自身的认知有偏差，财务认为自己是监督者，对业务进行监管，忽略了自身服务者的身份，而业务认为自己是被监督者，在开展业务过程中受到财务的各种约束。业务和财务的这种不公平认知均未站在企业整体层面和长期利益来思考问题，仅从自身立场出发，忽略了企业视角下的整体性。在这种情况下进行业财融合，势必会让业务产生要被财务“兼并”的感觉，造成业务的反抗，不愿意接近财务，了解财务，难以实现业财融合。另一方面，二者目标不一致。财务的目标是控制企业的风险，减少成本费用，提高企业效益，而业务的目标就只有一个——业绩增长，在业绩增长的同时势必会导致企业费用的增加，还可能造成应收款项的增多，坏账损失的发生，这与财务的目标相违背，必然造成二者的矛盾，在这种情况下，即使进行业财融合，也会造成业务的消极配合，难以实现业财融合的真正目的。
（二）制度不完善
任何一项事务的开展都离不开制度的规范，业财融合同样如此。在未进行业财融合前，业务和财务在自己的管理范围内，依据自己的意识制定规范的制度，并要求相关方按制度执行，业务制度和财务制度的制定并未考虑相关方的实际情况，仅从自身角度出发，以至于造成很多事项在执行过程中无法按照制度的规定进行，在审计过程中也出现很多与制度相违背的问题，在这种情况，制度成了一种摆设，虽有但无用。在进行业财融合时，企业虽有业财融合的意识，
但还未意识到当下的制度已明显不适用企业现状，仍然沿用以前的制度，未从整体出发制定一套业财融合的相关制度。
（三）考核机制缺位
企业在对业务和财务进行绩效考核时，均是以业务和财务各自的目标完成情况进行衡量，是将业务和财务两个部门的工作分立来看，并未统一进行考量，这会导致业务和财务在考虑问题时从自身出发，不会从企业的整体来看，不利于业务和财务的融合。一方面，企业对业务人员的考核是基于业务量的增长，而财务则是站在风险控制的角度，业务在面临绩效考核的前提下，只注重“开源增量”，不顾业务量增长带来的成本费用和财务风险的增长，而财务则是以成本费用控制及风险控制为前提，致使业务发展推进缓慢，比如在业务扩大业务量的同时申请业务费用的支出，无疑会遭到财务以费用超预算为由的极力反对，导致二者矛盾的产生，不利于业财融合。另一方面，在当前的管理模式下，对于业务和财务交叉部分的人员的考核未进行明确，其在业财融合推进中发挥的作用无法全面体现，对业财融合的推进难以发挥激励作用。
（四）复合型人才缺失
基于传统的管理模式，业务和财务还是局限于各自领域范围内的工作。就财务而言，财务人员专业知识和技能扎实，对财务工作的熟悉程度无可厚非，但是缺乏对业务的了解，在脱离业务实际的情况下，难以通过风险管理和财务分析知识精准的为企业管理提供决策依据。就业务而言，业务人员的业务技能扎实，但欠缺一些财务风险意识，在开展业务工作时，可能会因为盲目追求业务量的增长而忽视据此带来的风险，为企业带来不利影响。基于业财融合的前提，既懂财务又懂业务的高素质复合型人才成为业财融合企业的迫切需求，但这也正是当下所缺乏的。
三、完善业财融合的对策探讨
（一）加强业财融合宣传，提高全员意识
一方面，企业在进行业财融合的过程中，要加强对业财融合企业文化的宣传，首先让管理层认可业财融合的价值，提高对财务的重视，把管理模式从以业务为中心转变为以企业整体战略为中心、业务和财务并举的模式，加强业务与财务之间的沟通与联系，积极引导业务和财务相互融合，明确业务和财务的工作方向。另一方面，企业在宣传业财融合的过程中，要统一业务和财务人员的目标，统一二者的认知意识，要明确业务和财务二者是共同协作的关系。财务更多的应该是做好服务工作，以企业整体利益为出发点，融入业务，运用自身专业知识在业务开展过程中做好服务，同时业务也要积极配合财务，学习财务知识，在开展业务的同时，时刻保有财务风险意识。
（二）完善制度
企业在进行业财融合时，不能再沿用以前管理模式下的业务制度和财务制度，而应当根据当下实际情况对业务制度和财务制度进行修改。财务部门在修改财务制度的同时，要深入业务，了解业务开展的实际情况，根据业务部门的实际需求调整财务制度，以更好的服务业务。同样，业务部门在修改业务制度时，也应学习、了解财务知识，把与业务相关的财务知识融入业务制度中，据以规范业务活动，使业务更好的配合财务工作的开展，促进业财融合。
（三）优化考核机制
首先，绩效考核机制应将业务和财务的考核指标统一，不能割裂业务与财务之间的关系，需要将业务与财务视为一个考核整体，要让业务和财务有抱团意识，这样就会促进业务和财务
篇四：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
企业财务管理中业财税融合存在的问题及对策
摘要：我国经济自改革开放之后始终处于高速增长阶段，诞生了大量企业，形成了发展的良好经济环境。但我国的经济市场有着鲜明的社会主义特色，市场规律和环境的变化与国际市场相比具有较大的特殊性，企业想要占据更稳固和更大的市场份额，必须采用与市场相适应的经营模式，并随着市场变化而变化。在激烈的市场竞争环境中，只有科学创新经营模式、充分利用现有资源、着重提高市场竞争力的企业具有更大的发展空间。业财税融合能够弥补传统财务管理存在的缺陷，与当前的市场经济环境更为适应，可以将企业的业务工作与财务和税务工作进行紧密结合，保障企业更健康的财务管理状态。
关键词：企业发展；业财税融合；战略方案
引言
随着市场经济的进步发展，企业面对的市场竞争日益激烈，在激烈的市场竞争中，企业需要积极推进改革工作，尤其要重视财务管理转型，加快现代化财务管理模式的实施落实。国内业财税融合理论体系不断完善，企业应当充分应用业财税融合的优势实现财务管理转型，目前企业的业财税融合虽然面对一定的问题，但是仍然可以采取措施解决，处于可控范围，企业在经营过程中，要重点关注市场环境和企业内部环境变化，及时调整业财税融合措施。
1业财税融合中存在的问题
1.1业财税融合意识薄弱
业财税一体化已经在实务界引起了较高的热度，引起了广泛的讨论。但在学术界的讨论度仍然不足，这就导虽然业财税一体化的呼声极高，但并没有形成科学的理论分析和框架结构，相关方面的学术性文章仍然空白。所以业财税融合的
实际应用缺乏科学的理论支撑，业财税融合也难以在企业中大范围推进。为了确保业财税融合能够达到理想的融合效果，需要加强对融合牵头、主导指挥和推进流程等方面的重视。在传统的财务管理领域里，对相关人员的专业能力考核极严，专业人才往往只注重专业领域，难以同其他领域进行融合，与其他部门之间也缺乏沟通，部门之间的协调性无法得到保障。
1.2业财部门信息沟通存在问题
虽然目前大多数企业都已经开始提倡使用业财融合模式，但是通过分析当前的实际效果来看，业财融合成效还未达到预期。业财融合面临的主要难题之一是业务和财务部门之间的沟通，主要表现在以下几个方面：第一，业务部门与财务部门责任不清晰，频繁出现互相推诿责任的情况，例如关于应收账款，业务部门认为自己达成了业绩目标，维持了客户群体的稳定，但是财务部门一直让自己出面催收款项得罪客户。财务部门则认为业务形成的应收账款应当由业务部门负责催收到底，双方对应收账款工作沟通不到位，互相推卸责任，导致工作效率低。第二，业务部门与财务部门的沟通缺少制度支持，信息共享以及传递不及时，信息时效性受到影响。
1.3业财税融合流程与标准难以规范
企业业财税融合涉及到多个部门和人员，需要建立起完善的融合机制，促进各部门和各人员之间的协同合作，包括信息共享和互联互通等机制。但部分企业的业财税融合机制建立不完善，没有形成科学的机制流程，缺乏支持融合的核心力量，融合标准和规范也存在较大漏洞，都会导致业财税融合无法顺利推进。业财税融合还需要根据企业自身的实际情况，简单的模仿和照搬不仅无法发挥理想的业财税融合作用，还会使企业的经营和财务管理秩序产生混乱。部分企业管理人员对业财税融合的认知度不足，仍然坚持传统的财务管理模式，使业财税融合难以顺利实施。
2企业深化业财税融合的策略
2.1利用外部环境助推业财税融合
外部环境对于企业业财税融合有着较大的影响，适当的利用可以将外部环境作为业财税融合的支撑力量。首先需要企业决策者转换传统的经营模式和思维模式，从企业的文化环境着手，强化业财税融合的管理意识。尤其是在传统的财务管理理念中，业务和财务是完全分开的独立模块，且在实际管理中，会以财务模块控制业务模块，既限制了业务的效益增长，也限制了财务的快速增长。其次是业财税融合对于协调合作的要求较高，必须建立起完善的沟通机制，使企业内部部门和员工形成更为紧密的整体，改变传统的管理模式，管理人员针对实际情况进行更入微的知道和解说。在企业内部的业务活动中，以业务团队为主要力量，借助财务分析工具对业务活动进行指导和监督，能够有效把控企业的业务成果，确保业务成果与经营目标一致。再利用业财税融合过程中产生的数据信息，建立起全面的大数据系统平台，为业务运营和财务管理提供战略支持。比如某企业以供应链系统和供应链管理作为事业部的核心业务，在对业务职责进行划分时，需要由事业部CFO对业务核心全权负责，通过核心业务与财务管理的相互指导，能够建立起以客户意愿为导向的生产模式，可以对生产成本做到更精确的控制，还可以在充分满足客户需求的同时减少生产成本。
2.2将价值管理融入业务流程
企业在生产经营过程中，若要实现业务与财务有机整合，则需要将财务功能融入业务经营过程中，财务部门采集的所有财务数据基本都来自于企业真实的业务经营活动。企业在业务活动开展过程中，应当注重价值管理，通过价值管理将业务与财务部门的管理目标进行统一，减少业财融合之间的障碍，近几年来价值型管理指标在企业绩效考核中应用越来越普遍，价值管理指标同时需要财务部门和业务部门的参与，企业可以将价值管理指标作为引导业务财务融合的契机，大力宣传价值管理，统一业务和财务部门的目标，使其共同朝着提升企业经济价值方向努力。企业为加快实现业务与财务融合，应当加强对业务流程的分析，分析如何利用企业的财务资源、财务分析功能控制成本，并达到优化资源配置的目的。
2.3加强业务部门和财务部门的人才交流
企业内部的组织管理情况会对业财税融合造成较大的影响，尤其是在业财税融合的推进和落实过程中，可以通过业务部门和财务部门的人才交流，提高两个
部门之间的紧密度。主要是在两个部门中各抽调一名专业水平较高的人员进行调换，赋予两人跨部门的职能，或者直接创建具有跨职能责任的虚拟团队。既可以帮助财务人员加强项目管理、经营分析和预算预测方面的能力，也可以从财务人员的专业视角，对经营流程进行深入分析，使业财税融合更加深入和顺畅。比如某企业就在业务部门中选派财务代表进驻，财务人员能够参与到业务部门的实际业务流程中，可以通过财务手段对员工进行更加准确的评估激励，有利于长效机制的建立和完善。还可以通过对企业的利润率和销售额进行分析，能够更准确的掌握公司业务的经营情况，推出更符合市场需求的明星产品，对公司的业务经营策略进行适当的调整。
结束语
业财税融合是新时代背景下的必要举措，必须予以足够的重视，改变传统的财税控制业务的局面，形成更加和谐和协调的经营环境，使企业的经营决策更加科学合理，创造更大的经济价值。业财税融合还能够挖掘出各部门人员的潜力，搭建更高水平的员工队伍，有利于企业经营问题的改善。构建信息共享平台能够整合企业的经营力量，对企业的实际经营情况做到更全面的了解，企业决策者可以制定更有利于企业经营目标实现的决策，保障企业的长远发展。
参考文献
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篇五：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
企业业财融合的问题及对策作者：贾露来源：《中国乡镇企业会计》2020年第8期
贾露
摘要：本文首先对企业业财融合的概念及其重要性展开探讨，之后依据实际情况分析了企业在实行业财融合时所面临的种种问题，最后根据这些问题具体展开了相关对策的探讨说明。
关键词：企业；业财融合；财政管理
近年来，企业的发展需要业务部门和财政部门共同协作进行，由此展开的业财融合工作模式逐渐成为企业发展的重要道路。然而业财融合的实施却面临着许多问题，本文将针对这些困难展开对策分析探讨。
一、企业业财融合的概念以及重要性
企业业财融合是指企业将其财务部门与其业务部门之间进行合理化联系，为更好地提升企业财政管理而开展的一种新的管理方式。企业的财政部门通过与业务部门之间相互合作，在企业出台政策时就可以合理提出自己建议，避免了传统滞后的管理模式造成的企业损失，促进了公司各部门之间的信息流动。同时，业财融合可以帮助企业之间的部门紧密合作，实现工作上的高效性，为企业发展打下坚固的基础。
业财融合本身具有一定的开放性，它可以将各种信息进行企业之间的互通，帮助企业实现创新，同时业财融合实现了各部门之间的信息分享，使得企业处理事物的能力加快，另外，业财融合需要企业各部门之间相互配合，这使得它本身具有全面高效化的特点。
业财融合的重要性主要体现在可以帮助企业更好地实现资源信息的整理归纳，使得企业能够面对自身发展的不足，根据实际情况结合资源信息定制专门的发展方向。同时，良好的业财融合模式可以为企业带来正确的发展方向，这有助于企业跟上时代的潮流，及时改变自己的运营方向，保障未来的发展。业财融合模式也会提升企业相关的管理能力，这是由于业财融合需要将财务部门与企业其他部门紧密联合，同时也保障企业本身运营模式的高效化，使得企业在进行管理时能够做到更加全面的获得信息。另外，良好的业财融合也可以改善企业财政部门的工作能力，这是因为业财融合模式需要财务部门积极发挥部门权能，为企业的运营提供各项数据，而这就需要财政部门拥有较为丰富的业务经验来满足工作需要。
二、企业业财融合中所面临的问题
（一）业财融合过程中相关管理机构不够完善
在传统企业运营模式中，财政部门与业务管理部门是两个完全不同的部门，它们彼此之间没有联系，是两种工作系统，处理事务的方法也截然不同，而在业财融合过程中，这两个部门则需要进行工作上的融合。但由于缺乏这方面的经验，以及工作方式的不同，这两个部门联合工作起来的困难还是很多，使得业财融合模式的效率较低。并且伴随着相关管理部门的建设不够完善，使得两个部门合作的时候没有人员对其的工作任务进行合理调配，最终影响业财融合的实际工作效率较低。
（二）业财融合过程中相关人员工作衔接性较差
企业的财政部门和业务部门的员工之间的专业技能并没有太多的相似之处，这些工作人员之前所学习接触的专业技能完全是两种领域的东西，这使得双方在进行工作交流时难度颇高。现在很多企业业财融合过程中经常会出现员工间相互不理解的现象，这一方面是由于双方工作人员对此模式缺乏经验，另一个很重要的原因就是因为双方人员对对方的工作领域知识并不熟知，容易造成业务上的对接失误，最终对业财融合造成较差的影响。
（三）业财融合过程中欠缺相应的信息交流平台
许多企业在进行业财融合时，对双方信息交流平台的建设缺乏重要性。财政与业务管理部门之间进行合作对信息交流处理平台的需求其实是十分高的，这两个部门之前没有关联之处，所以对于信息的处理方式不尽相同。然而现在许多企业的业财融合没有对应的信息处理平台，使得双方的信息并不对等，处理起事务十分的繁琐，费时费力，大大影响企业的工作效率。业财融合过程中最为重要的步骤之一就是双方对信息的处理加工，这一点做不好的企业很难通过业财融合改善自己的经济运营问题。
（四）业财融合中对高素质人才的需求得不到满足
企业的财务、业务管理部门更加看重的是员工的实际工作能力，需要真正有经验的高素质员工来指导引领工作。然而，现在绝大多数企业的财政、业务管理部门的工作人员缺乏相应的工作经验，甚至部分工作人员理论知识都有所欠缺，自身综合素质较低。企业在实施业财融资时，所涉及的领域范围其实十分宽广，同时也需要员工自身的职业素养给予配合，然而实际情况中，很多员工的工作能力与业财融资的需求不匹配，在工作环节中能够容易“拖后腿”，影响企业的生产工作效率。并且，目前财政、业务管理方面的高素质人才也较为短缺，许多人要么是具有较高的专业知识，却缺乏相应的工作技巧经验，要么是实际工作时间较久，但专业知识的掌握了解程度有限，这使得企业在挑选合适的人才管理业财融合产生了困难。
（五）业财融合过程中缺少相关的管理监督机构
任何一种工作体制都需要进行监管，业财融合也不例外，它作为一种新型的企业运营模式，更需要设立相关的管理监督机构对它的实际工作能力进行评估，帮助其更好地运用部门资源帮助企业解决问题。然而，实际情况中，很少由企业对业财融合设立相应的管理监督机构，部分企业可能设置了相关机构，但却缺少合理的监管方式，使得业财融合是实际工作效率难以被考查，同时也不利于激励员工的工作积极性。例如，在针对员工的工作能力进行绩效评判时，相关条款的设立具有一定的迷惑性，影响对员工实际工作质量的判断，降低员工的工作效率。一些企业在进行业财融合的监管时也没有较好地结合企业自身的实际情况，影响对业财融合实际效率的判断，进而使得企业的发展效益受到损害。
三、企业业财融合所面临问题的对策
（一）培养优秀的业财融合管理机构
业财融合制度的完美实施一定离不开相关机构的管理功能，以及企业对于其的重视。而要达到良好的管理效果，企业必须为业财融合成立相应的管理机构，这个机构必须对企业财政部门和业务部门的工作有较为深入的了解，可以很好地协调两个部门之间的任务，帮助两个部门进行有效的信息交流。一个优秀的业财融合管理机构必须能够做到可以根据企业要求和需求对财政、业务部门下达工作指令，同时对其工作情况进行督促。同时管理机构要做到可以根据财政、业务部门的相关特点对它们进行合理的定位以及工作布置，帮助两个部门的人员突破困难进行信息交流，实现更为紧密高效地交流，提高企业业财融合的办公效率。
篇六：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
浅谈国有企业业财融合中的问题以及对策作者：贺艳军来源：《经营者》2020年第24期
贺艳军
摘要国有企业要促进自身效率提升，需要实现业务与财务两个方面的高度融合，才能真正提升管理效率，助推企业更好地发展。从目前的情况来看，国有企业沿用传统的财务管理模式，难以适应现代企业的需要，必须推进国有企业业务与财务进一步融合，在推动国企业务扩展的同时，强化对各项业务运行情况及财务内部运行情况的有机管控，从而保证国有企业良性运转。为此，本文对国有企业业财融合问题进行探讨。
关键词国有企业业财融合创新管理
业财融合是指在企业管理中，运用先进的信息技术等手段，将企业的业务活动与财务管理进行有序对接、融合，保证业务运行与财务管理间的协调性，促进企业运营效率提升的一种新型财务管理模式。在这一管理模式下，企业的业务、财务及内部监督形成一个统一整体，企业财务活动渗透到内部运营的各个环节，使企业经营管理更加精细化，有利于推进企业可持续发展。面对激烈的市场竞争，国有企业要想扩大规模及发展壮大，不仅有赖于业务能力不断提升，还要有较强的财务管理能力，二者缺一不可。业财融合在国有企业中的实施，可以保证国有企业管理与决策的精准度，促进国有企业运营质量进一步提升，从而有利于国有企业抓住发展机遇，推进国有企业快速发展。
一、国有企业实施业财融合的作用
（一）有利于促进国有企业整体管理质量的提升
企业运营是否顺利，与其管理方式有很大的关系。在企业管理中，业务管理和财务管理是其两大支柱，二者是否融合是企业经营管理效率能否提升的关键。而在传统的企业管理中，业务与财务相对独立，融合度差，二者的管理价值没有最大限度地发挥出来。这种现象在部分国有企业中十分突出，重业务轻财务的观念非常明显，从而对国有企业发展造成一定的影响。如今，市场行情变化很快，不仅需要业务活动适应市场需要，还需要在财务上能够做好应对，为业务运行提供财务保障。因此，必须保证业务与财务进一步融合，保证管理目标的一致性，促进业务管理与财务管理有序对接，解决业务与财务衔接不畅的问题，使财务管理更好地满足业务运行的需要，这样可以全面提升业务与财务管理质量，从而有利于国有企业整体管理质量的提升。
（二）有利于增强国有企业的竞争力
在市场经济中，国有企业要想快速发展，必须有较强的竞争力，而竞争力的核心源于管理模式创新，在市场上具有竞争优势。业财融合在国有企业中的实施，国有企业运用先进的信息技术等手段，整合企业资源，资源管理更加优化，从而保证了业务处理与财务工作更加精细，业务运营与财务协作更加紧密，减少了部分重复环节，大大提高了企业运营效率，从而有利于国有企业经济效益的进一步提升。随着国有企业成本控制能力不断增强，盈利水平不断提高，国有企业竞争力得到进一步增强。
（三）有利于增强国有企业的风险防范能力
随着竞争压力越来越大，国有企业面临的风险逐步增多，国有企业发展面临极大的压力。如何做好风险防范是国有企业当前发展必须关注的重点。在传统的财务管理模式下，由于业务与财务相对独立，难以对企业风险进行准确预判，企业风险难以把控，国企发展面临的潜在危机极大。业财融合在国有企业中有序实施，业务与财务间进行及时沟通，建立财务风险预警机制，可以有针对性地做好风险预防，制定风险防范措施，加强对业务运行情况的有效监督。实施业财融合之后，企业内部信息传递更为便捷，运行效率更高。同时，加强了业务风险环节的监督，增强了财务监管能力，制定的风险应对方案更精准，从而大大降低了风险发生的概率，有利于增强国有企业的风险防范能力。
二、国有企业业财融合实施中面临的问题
（一）管理观念未转变，管理制度不完善
业财融合是企业的整体活动，并不是企业部门间的个体行为，因而需要企业从全局角度进行整体布局，从上至下高度重视。而部分国有企业并未认识到业财融合的重要性，在经管活动中，对业财融合没有高度关注，没有从顶层做好布局，进行整体设计，导致国有企业部分环节没有引起重视，甚至一部分高管对业财融合在认识上存在偏差，重业务轻管理的观念仍然存在，管理观念没有完全改变，不重视业财融合制度建设，导致业财融合制度并不完善，甚至存在不少漏洞，导致内控管理存在较大风险。如在内控流程上设计复杂，企业管理构架烦琐，运营效率不高，导致国企效益难提升。同时，对业财融合观念没有进行广泛宣传，员工对业财融合的价值并不清楚，业务部门与财务部门各自为政的现象依然存在，部门间配合不力，难以达到预期效果。
（二）基础管理不到位，业财融合度差
企业发展过程中，基础管理工作至关重要。规范化的基础管理对于国有企业运行效率提升具有重要意义，也有利于业财融合在国有企业中有序实施，解决国有企业发展中面临的难题。然而，在经营管理过程中，部分国有企业对基础管理工作并不重视，基础工作不扎实，如在原料使用过程中，没有完全执行定额标准，边角余料没有得到很好的利用，生产过程中材料浪费现象严重；机械设备与人工、材料没有实行最优化组合，人工与机械安排不当，没有做好工时控制，人工效率低下。业务部门的业务活动没有全面纳入财务监管体系中，财务部门不能对业务活动进行实时监督，业务融合度差，财务管理效率不高，业财融合开展不顺。
（三）管理目标存在差异，数据信息对接不畅
从国有企业目前的发展情况来看，国有企业的业务目标与财务目标并不完全相同，而且业务与财务运行方式存在差异，在管理性质上也有很大的区别，因而在管理目标上，业务与财务间存在一定的差距，在实践中面临着不少争议，难以达成统一。这就导致业财数据信息难以有序对接，不能保持畅通，具体表现为数据传递延迟，数据沟通与反馈不及时，从而对业财融合质量产生了一定的影响。一方面，业务人员对财务工作不太熟悉，在业务运行中难以完全按照财务管理的要求做好数据传送工作；另一方面，财务人员对具体的业务活动并不清楚，特别是业务部门较多、业务较为复杂的情况下，对业务监管缺乏制约手段，导致内控管理弱化，存在潜在风险。
三、国有企业实施业财融合的应对之策
篇七：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
浅析制造企业业财融合中存在的问题及应对举措作者：李海凤来源：《经营者》2020年第8期
李海凤
摘要随着社会经济和企业的发展，财务管理亟须转型升级，由核算型财务转型为管理型财务、价值型财务。越来越多的管理工具和管理方法为企业所应用，其中业财融合成为了众多企业的选择而被广泛应用。通过业财融合能更好地实现企业目标，尤其是对生产环节众多、机构复杂的制造企业，业财融合能创造很大的价值。但就目前而言，业财融合在制造企业的实施过程中尚存在不少问题和瓶颈，鉴于此，本文围绕制造企业业财融合存在的问题进行分析，并进一步提出对应的建议，以供广大企业管理者参考借鉴，从而推动企业业财融合长远发展。
关键词制造企业业财融合财务管理
随着经济的快速增长，中国面临经济增长方式改变的转型，中国企业也必然要改变经营方式，才能使经济转型获得成功，企业的财务管理必须适应发展进行改革。科学的财务管理方式能够为企业带来更多的价值，使企业在市场浪潮中更具有竞争力和发展力，企业要将财务视角延伸到业务前端，探究如何将财务和业务深度融合，形成管理合力，以企业价值最大化为统一目标，形成企业竞争优势。目前我国制造企业由于生产环节与结构的复杂，业财融合在其探索发展中仍然存在许多问题。因此，企业应该重视业财融合并不断创新改进，探讨适合制造企业发展的业财融合，充分发挥业财融合效用，实现健康发展。
一、企业业财融合概述
（一）企业业财融合的概念
企业业财融合，字面上来讲就是业务工作和财务工作的融合，在大数据时代下，需要通过信息化技术进行融合，是一种新的企业管理思想。近年来，业财融合已经成为现代企业提升经营效率和企业竞争力的有力手段。企业需要培养全员具备业财一体化的思维模式，建立高效的财务管理体系，转变财务职能，从后端的财务核算转向全价值管理的智能财务，融入并助力业务经营。业财融合就是开放共享，互联互通，从而助力业务绩效提升。
（二）企业业财融合的重要性
业财融合在制造企业经营管理中具有重要意义：一方面，有利于提升财务管理水平，更好地实现业务的精益化管理，促进财务人员实现过程化管理，利用财务思维，让数字说话，参与业务决策和企业经营决策，从而提高企业经济效益；另一方面，能更好地促进企业提高全面风险管理水平，使财务人员能更深入地了解业务，从而完善企业各方面的内控管理制度，使企业内控管理制度得到切实执行，优化企业体制，建立更健康的管理体系，从而提升我国制造企业在国际市场中的竞争力。
二、我国制造企业业财融合的现状解析
（一）组织架构、制度流程不能满足业财融合需求
现阶段很多制造企业的组织架构制约了业财融合的开展。在传统的企业管理中，组织架构按照职能搭建，实施垂直管理，各部门分工明确，这种组织架构使部门直接形成孤岛，部门之间协同性差，组织层面效率低下，这在很大程度上不利于业财融合建设。
企业的管理离不开制度的规范，业财融合同样如此。企业开展的业财融合是一种新的管理方式，是财务管理的转型升级。在业财融合之前，业务和财务都是从自己的角度出发，制定规范的制度。企业在进行业财融合后，没有意识到当下的制度已经不适用于企业现状，沿用以前的制度，而未制定适应业财融合的相关制度、为其提供基础保障，从而降低了业财融合的效力。
（二）信息化建设不能满足业财融合需求
业财融合是信息的融合，财务角度是其他各角度的最终结果，反映了企业经营行为产生的可衡量的经济结果。业财融合就是通过数据进行管理，通过数据分析看到数据背后的业务实质，从而参与业务决策环节。在大数据时代，企业一般都会建立相应的信息系统，良好健全的信息系统更是业财融合健康发展的重要支撑。但是就大多数企业现状而言，由于制造企业规模较大、业务多元、生产环节繁杂，所以业财数据共享无法实现实时化。虽然有些企业建立了更强大的信息系统，但并未充分发挥系统的功能。有的企业虽然建立了信息系统，但缺乏基础数据库，财务的核心是数据，财务是通过数据进行分析，从而为业务提供有效的反馈，基础数据的缺失或不准确将影响财务管理决策的准确性。
（三）财务人员的专业素质难以满足业财融合的需求
中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。在业财融合模式下，财务人员必须转变原有的工作模式和思维方式，从单纯进行基础核算、数据处理到参与企业的经营活动全过程，成为人、财、业一体化的跨域管理人才，这对财务人员的综合素质提出了较高要求。但我国目前的管理会计队伍不够壮大，很多企业的财务人员具有的仅仅是财务核算职能，对企业的业务缺乏足够的了解，缺乏业财融合需要具备的专业理解能力、沟通协调能力、业务管理能力，无法适应业财融合的工作方式和要求，因此财务人员综合素质有待提高已成为制约业财融合的重要因素。
（四）财务人员与业务人员知识结构不同，沟通不畅
当前各企业的业务部门和财务部门之间很少联系，限制了彼此信息的沟通与交流。一般来讲，业务部门不了解财务团队可以帮他们提供哪些信息、如何使用这些信息、这些信息和他们的绩效有什么关联；财务团队不了解业务，不清楚数据和业务的关系。而业财融合是建立在业务部门和财务部门有效沟通的基础上进行的管理，双方沟通不畅直接导致业财融合在企业管理中的实施受阻。
三、促进制造企业业财融合的相关策略
（一）健全组织架构，重塑业务流程制度
企业应优化组织架构，弱化部门隔阂，由“职能导向型”向“流程导向型”转变，为实施业财融合奠定基础。管理层需要选定业财融合实施团队，调整组织结构，成立专门的业财融合工作小组，打破部门壁垒，实现组织机构的融合。
制造企业应立足于企业价值链的增值点，重塑公司业务流程，进行体系文件的全价值链整合，实现业务流程提效。通过形成适应业财融合的管理制度和流程，为企业开展业财融合活动提供良好的环境，从而促进业财融合程度的提升。
（二）做好信息化建设，为业财融合提供数据基础和工具基础
信息化建设是业财融合的基础，信息技术的应用是提高业务和财务信息共享能力的必由之路。随着经济环境全球化、多元化的发展，企业只有准确地预测和快速决策才能适应变化，提升企业核心业务的竞争力，实现价值最大化和长期可持续发展。这就需要进行信息化整合，需要更加及时、准确、完整、系统的信息化平台和强大的信息管理工具。制造企业应该量身打造、建立信息化数据平台，实现信息的互通共享，企业的信息化系统应该覆盖各个业务流程并与财务管理系统无缝对接，使企业各类基础数据从业务最前端生成、传输到最终端。
篇八：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措作者：常丹丹来源：《经营者》2020年第10期
常丹丹
摘要在企业的经营管理中，财务管理和业务管理是非常重要的两部分内容，它们有着密切的联系。企业的财务管理以业务经营为基础，业务的经营过程中也离不开财务管理的支持。因此，理顺业务管理和财务管理的关系，促进企业业财融合具有重要意义。本文就如何推进企业业财融合展开论述，首先阐述业财融合对企业发展的重要意义，分析当前企业在推进业财融合中遇到的共性问题，并针对性提出促进企业业财融合的措施，供相关企业和工作人员借鉴参考。
关键词企业业财融合存在问题应对举措
一、企业业财融合概述
企业业财融合也叫业财一体化，就是将企业的财务工作向前延伸到业务中去，由原来的事后监督转变为事前预测、事中控制、事后评价的全程参与，帮助企业做好科学管理和决策支持。企业的财务管理工作也需要业务部门协同参与，共同对企业的财务经营情况负责。
业财融合是支撑企业战略实施和企业可持续发展的重要抓手，是公司财务管理工作的重要方向，是企业管理会计的重要原则。业财有机融合发挥协同效应，可以大大提升企业资源配置的效率，有助于提升企业经营管理者的决策水平及精细化管理水平。业财融合的管理模式对企业的财务管理活动产生重要影响，使企业的财务信息更能反映真实的业务情况，可以更好地防范企业经营风险。
二、企业业财融合存在的问题及原因分析
（一）传统企业财务管理模式制约业财融合的实施
目前，我国大部分企业对业财融合的意识还相当淡薄。很多中小企业的财务核算工作尚不完善，财务管理的工作能力还处在较低的水平。在一些上规模的企业中，传统的财务管理工作虽已相对完善，但对于业财一体化的推进情况并不理想。
在传统的企业管理中，财务和业务隶属两个不同的部门，相互间的业务交流有限，除了收款、付款、日常报销等业务有交集之外，很少有业务沟通。年底的预算工作是企业业财融合一项非常重要的内容，本应由财务部门和业务部门通力合作，按照公司的战略目标制定出企业的预算，但是往往会变成财务部门的“独角戏”。财务部门闭门造车，给业务部门下发各种范式的表格收集数据，业务部门不理解财务部门对数据的要求。业务部门和财务部门相互间沟通困难，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，财务部门做出的预算与实际业务相差甚远，在未来的执行中预算无法做到对业务的指导和管控，最终企业的预算流于形式，无法为企业带来价值。
企业日常的业务最终都将反映在财务的数据中，传统财务管理对业务的管控往往基于事后数据反馈，对业务的事前筹划和事中管控有所缺失。业务部门在业务的执行过程中往往没有足够的专业知识规避财税风险，财务部门基于财务数据发现相关风险时往往业务已经结束，这些都加大了企业的经营风险。
（二）企业缺乏业财融合相关人才
企业的业务部门和财务部门分属不同的专业领域，各自的人员均是各自领域的专业人员。业务部门的人员对财务的专业知识和相关流程不了解，财务人员对业务也缺乏相关的专业知识，这导致在业财融合的过程中，大家对彼此的领域存在天然的专业鸿沟。在企业的组织架构上，业务部门和财务部门分属不同的部门，由不同的管理者负责，各部门会存在部门本位意识，大家都固守在各自的领域，对彼此的专业领域少有接触，非但没有融合的意识，甚至会有相互抵触的情况。这些都导致企业难以培养出既懂财务专业知识又了解业务的复合型人才。
（三）企业信息化建设无法满足业财融合的要求
近年来，国内各个领域信息化建设都有很大的提升，很多企业的管理者也意识到企业信息化建设对企业管理的重要性。很多企业都上线了很多企业管理系统，如财务管理系统、自动化办公系统、人力资源管理系统、客户管理系统、供应链管理系统等。虽然不同的企业信息化建设的程度不同，但是很多企业信息化系统在企业中的运用并未达到理想的效果，普遍存在各系统间衔接困难、数据质量不高等问题。这些信息化建设存在的问题，无法满足企业业财融合的要求，造成企业业财融合进程缓慢。
三、加强企业业财融合的对策和建议
（一）建立适合业财融合的企业文化及管理模式
1.建立业财融合的企业文化，增强企业业财融合的意识。在企业的管理中，企业文化起着至关重要的作用。正面的企业文化为企业发展注入正能量，促使员工发挥主观能动性，在工作中主动克服困难，解决难题，为企业发展营造良好的氛围。在企业中建立协同合作、共同奋斗的企业文化，可以为企业推进业财融合提供精神层面的支持。在公司内部，上至最高管理层，下至普通员工，都需要理解业财融合的重要意义。公司的业财融合工作不仅仅是业务部门和财务部门的工作，需要公司最高领导层牵头并作为公司层面的战略项目来推进，制定明确的战略目标及实施计划，确定特定的实施团队。对于业务融合的重要意义还需要在公司内部大力宣传，让全员对业务融合有清晰的了解和认识，并能够积极参与业财融合的实施过程。
2.重新对财务管理工作进行战略定位。在科技高速发展的今天，财务管理工作在企业中的职责需要重新定位。在传统的企业管理中，为了有效达到企业的管理目标，按照部门划分工作职责并进行相应的业绩考核，这样的划分看似合理，实际上是将企业的总体目标进行了机械的切割。在实际的经营管理中，企业是一个有机的整体，任何部门的工作都需要其他部门的相互配合才能完成。公司的财务管理工作不仅仅是财务核算管理、预决算管理、成本管理、资产管理等具体的工作，更是对企业价值的管理。财务管理工作不仅仅是财务部门的工作，它需要企业其他部门共同参与其中，所以公司的财务管理需要财务部门与其他部门充分沟通、通力合作，共同做好公司的财务管理工作。
3.财务部门要做好对公司业务的支撑。财务部门的工作需要向前一步参与公司的具体业务，不仅仅在事后监督上发挥作用，还要在事前预测和事中控制中给予业务部门支持。企业的预算编制工作需要财务部门深入业务中去，了解具体的业务情况，结合实际帮助业务部门做好业务规划，利用财务专业知识将业务的具体规划形成企业的整体预算。在业务的执行过程中，财务部门要利用自己的专业优势在项目投资、资金、税务及合同等方面做好财税规划及风险把控。
篇九：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
企业在业财融合过程中存在的问题及应对措施
摘要：现阶段我国各个企业在大数据和全球化背景下面临着很多的机遇和挑战，为了能够得到更好的发展，企业就要进行不断的转变。就从目前的情况看来，企业实际发展过程中所涉及到的方面比较多，其中不可缺少的就是财务管理工作，该工作能够在企业日常运营过程中发挥出良好的作用。然而部分企业管理人员还在沿用传统的财务核算方式，这样就会导致各种问题的出现，所以管理人员要对业财融合模式进行充分分析和了解，并且结合实际的情况来采取相应的措施进行处理，这样才可以达到良好的财务管理效果。
关键词：企业；业财融合；问题；措施
前言：
通过实际调查发现，业财融合已经成为了我国企业经营管理的重要部分，在业财融合模式下能够将财务管理与业务管理进行有效的结合，在这个过程中不断进行信息沟通和交流，各个部门之间相互协作，这样才可以对企业经营管理策略进行不断的优化。此外，管理人员还要对业财融合过程中存在的问题予以足够的重视，在第一时间采取相应的措施来对其进行处理，这样才可以提高整体的工作效率和质量。
一、业财融合的重要性
目前社会经济发展与企业的发展需求会产生一种业务和财务相结合的有机物，这种有机物就是业财融合，财务管理和业务发展之间可以达到相互依存和相互制约的效果，在一定程度上能够将企业价值充分发挥出来，并且还能够获取较高的经济效益。
（一）有利于企业进行成本控制
就从目前的情况看来，合理有效的成本控制与企业长远稳定发展之间有着紧密的联系，随着时代的不断发展，传统的成本控制模式已经无法满足企业快速发展的实际需求，所以，业财融合能够在企业成本控制过程中发挥出良好的作用。以作业成本法为例，这种方法可以将基础计算和控制产品成本进行结合，在此基础上来对业务流程的规划设计环节进行有效的成本管控，在这个过程中能够将财务管理与业务经营之间的优势充分发挥出来。作业成本法可以在企业合理分摊和控制成本的过程中达到预期的业财融合效果，对于企业整体发展来说起到良好的促进作用。
（二）有利于企业降低风险
在通常的情况下，企业财务可以通过渗透经营和参与经营来实现业务运营过程中存在的风险的及时发现，在第一时间采取相应的风险防范措施，这样才能够对各种经营风险进行有效的把控。在业务经营过程中开展科学的财务管理能够将事后监督的作用充分发挥出来，然而事前、事中控制无法达到预期的效果，这时候通过业财融合能够对企业发展过程中事前规划、事中控制、事后全面参与等落实到实处，管理人员在这个过程中可以科学地评估，这样才能够降低风险发生的概率。
二、企业业财融合过程中存在的问题
（一）业财融合过程中人员能力欠缺
企业开展创新管理的必要资源就是人才，在经济管理方面对财务人员的专业能力和综合能力也提出了更高的要求，为了能够将业财融合落实到实处，相关管理人员要结合实际的情况来对各个方面进行不断的改进，在这个过程中还要转变传统的思维模式。然而我国部分企业财务人员并没有对业财融合的重要性予以足够重视，再加上他们自身的综合素质和专业知识水平比较低，进而他们无法对跨领域的东西进行全面了解，在日常工作过程中出现问题的时候无法采取有效措施进行处理，这样就会导致工作无法正常开展。
（二）信息化资源未实现共享
随着我国社会经济水平的不断提升，我国现代信息化技术得到了较大程度的发展，并且也收到了各个领域的重视，各个领域会对该技术有着较大的需求，企业可以结合实际情况来对信息化技术进行应用，这样才能够进行精益化管理和标准化管理。然而部分企业在业财融合过程中信息化资源无法实现有效的共享，各个部门工作人员只是按照规定而完成相应的任务，进而就会缺乏系统间数据的标准化传输，再加上企业无法对信息化系统进行科学的构建，从而无法达到资源共享的效果。另外，财务人员还在沿用人工方式来对各个环节的信息数据进行核算，他们会将大量的时间和精力花费在大量数据筛查当中，这样不仅会对他们自我价值的提升带来较大程度的影响，而且无法将业财融合的优势充分发挥出来，企业实际的运营效率和管理质量也会因此而降低。
（三）业财融合监督机制不够完善
在业财融合模式下能够将业务与财务进行有效的结合，为了能够将业财融合落实到实处，各个环节的工作都需要进行监督和管理，现代企业新的运营模式之一的业财融合要求企业要对相关的监督机构进行合理的构建，这样才能够将监督机构的作用充分发挥出来，对各个部门的资源进行充分应用，这样才可以对企业问题进行处理。然而部分企业尽管建立了专门的业财融合机构，不过并没有建立相应的监督部门，从而管理方式无法落实到实处，企业业财融合整体效率也就会受到较大程度的影响。
三、企业业财融合问题的有效应对措施
（一）提高财务人员素质和能力
在业财融合当中的主导部门是财务部门，所以企业要采取有效的措施来提高财务人员的综合素质，这样才可以达到良好的效果。财务人员要在日常的工作过程中对时代发展的特点进行充分分析和了解，在此基础上来转变传统的思想，对先进的业财融合理念和方法进行不断的学习，这样才能够提高自身的工作能力。管理人员要定期开展相应的培训教育活动，在这个过程中可以让财务人员将实际的业务数据有效地转化为与企业实际情况相符合的财务数据，这样不仅能够为企
业经营管理奠定良好的基础，而且还能够创建一个全新的财务管理模式，对于企业健康发展来说起到进一步推动作用。
（二）建立业财融合一体化信息系统
在信息时代当中大数据、互联网等方面的发展变得越来越成熟，企业会将传统的手工管理转变为信息化管理，而且信息化已经成为了各个领域发展的重点。所以，企业要对自身业务进行充分分析和了解，进而来对符合企业运营的业务流程进行科学的制定，将财务监控落实到每一个环节当中，这样才能够在开展业务的时候可以对财务的指导和监控作用充分发挥出来。另外，企业还要建立专门的信息共享系统，各个部门可以在这个系统当中获取到自己想要的数据信息，这样才可以在问题出现的第一时间采取措施进行处理。
（三）完善管理体制，改变财务组织架构
企业要结合时代发展的特点来对管理体制进行不断的改进和完善，财务人员可以转变为相应的管理会计，进而能够在财务与业务沟通过程中负责衔接，业务部门能够对财务的各种指标和管控要求进行充分了解，在获取业务数据的同时，还能够对已有的财务知识进行充分应用，从而转变传统的财务组织架构。此外，企业管理部门还要对每一个环节进行有效的管理，严格按照相关的要求和规定来开展相应的工作，这样才可以提高整体的管理效果。
结语：
由此可见，业财融合在企业发展过程中占据着非常重要的地位，相关管理人员要对其予以足够的重视，并且要采取有效的对策来对各种问题进行处理，这样才能够将业财融合的作用充分发挥出来。
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3.沈月利.探讨企业业财融合中存在的问题及应对措施[J].现代经济信息,2021(19):2.
篇十：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
浅谈国有企业业财融合问题作者：徐惠来源：《中国民商》2020年第08期
摘要：国资委大力推动国内的国企进行深化改革，国企要转变自身的运营方式，增强单位内部的财务管控能力.有些国企就将业财融合作为国企财务工作转型的一个重要方向，促使单位内部的业务与财务融合，来提高国企运行的效率，业财融合也能够增强财务管控能力。
关键词：国有企业;业财融合;研究
一、业财融合的意义分析
在国企经营中，业务工作与财务工作之间有一定的交叉，业务部门需要财务部门提供相应的资金支持，才能够维持业务的运转。并且，业务也会产生大量的收入来维持整个公司的经营，这些收入会直接进入到财务部门的账户中。由此可以看出，业务与财务之间有着天然的联系，国企将業务与财务进行融合发展，才能够实现公司业务的稳定运作。业财融合能够促使财务人员了解更多的业务运营知识，也能够帮助业务人员去掌握一定的财务分析技能。在国企转型中，业财融合已经成为了国企发展的一个重要趋势，业财融合的推进会转变传统业务与财务管理关系，让财务人员进入业务一线现场，去获得更精准的业务运行数据，来使财务核算工作比较精准。业务人员也要具备一定的财务知识，加强业务运营成本的控制。
二、国企业财融合的问题分析
（一）业财融合的效果不佳
国内部分大型国企内部的组织部门较多，各个部门会根据自己的发展策略来制定预算，然而财务部作为一种职能部门，很少去参与到业务的经营中，这样就使内部的业财融合工作难以推动各部门之间沟通联系，部门协作不紧密造成业财融合的氛围缺乏。有些单位内部的经营机制不健全，内部的财务管理制度存在一定的漏洞，而且单位的运营经营内容欠缺，内部的经营活动缺乏必要的财务数据支持，造成我们公司的财务投资决策不够精准。
（二）财务系统与业务系统不对接
在实行业财融合期间，单位内部财务系统与业务系统衔接度不高，不能够将业务数据传输到财务系统内部。财务人员还要利用手工的方式，来对业务数据进行汇总，并输入这些数据，就给财务人员带来较大的工作难度。有些国企内部的业务系统与财务系统不是一个版本，各系统不会实现融合。此外，数据编码也存在差异，这样会造成系统难以进实现融合，这样就不利于业财融合的推进。
（三）财务制度流程不够兼容
国企在实行业财融合之后，有些国企内部的各部门比较独立，而且各部门的制度业务结算、产品销售、资金支付、收款等相关制度与财务制度之间也存在一定的差异。有些制度的条款内容有一定的冲突和矛盾，财务部门作为一个财务工作推动的主要部门，其工作的结果会影响到整个单位的运行。要将财务部作为业财融合考核的主要对象，也要去给各部门制定相应的工作职责，这样才能够方便业务部门发挥其作用，但是部分业务部门、财务部门之间也会存在一定的工作职责、工作权限的交叉。
三、应用业财融合提高财务控制水平的对策研究
（一）建立标准化统一的财务工作机制
国内一些国企的经营范围较广，而且子公司众多，有些一些财务制度比较传统、计划经济、政府行政管理等历史因素，就会财务部门业务工作之间的相衔接和融合。在内部推动业务工作的标准化，要注重业财融合的问题，然后建立标准化的财务机制，实现标准化的业务运作。针对公司内各部门不同模式、资金控制方式和收费管理机制，并实现各业务数据统计标准化。之后，公司运营部门也要去统一财务报表，推动数据编制格式标准化以及业务数据统计的标准化。此外，国企要求内部的财务部门和业务部门也要增强协同力度对财务数据、业务数据进行转换，统一格式，这样才能够便于核算人员去计算统计数据，开展数据的分析。业财融合也要统一前端的数据，对验收数据标准要实现统一，在公司内部，核算人员只有执行标准化的数据，才能够提高数据核算精度，避免出现数据核算差错产生。
（二）提高公司的硬件设施水平
在当前信息化时代下，业财融合的推进也要信息系统的支持，国企通过引入财务信息系统，与外部软件公司建立合作关系，来搭建信息平台。此外，国企要加大对信息技术设施的投入，然后针对国企内部业财融合实施状况来建立业财融合中心，给内部的各部门开展相应的业财融合指导培训和考核。在信息系统内部，优化设计业财融合机制和制度，让各部门在系统平台上去汇总个数据。然后财务部门可以在业财融合平台，上去加强各资金投入的监管和使用的监控。业务部门与财务部根据业财融合，制定的预算控制流程、核算机制、监督制度等各项的流程机制，并对其进行深度的研究。业务部门要充分地参与到财务工作中，也能够实现财务人员给予各业务部门的指导和监控。
（三）确定各部门的权责边界
国企要想确保内部业财融合如何快速的推进，就要明确各部门的工作权限和工作职责，将业务部门经营活动中的财务数据处理与管理都纳入到业务部。而公司内部的资本运营规划、投融资、模式设计等相关工作仍然由操作来负责，在财务业务融合之后，要根据公司的实际经营
状况，来确定业务部门参与财务工作权限。然后将业务人员参与财务工作的情况纳入到其年度的目标考核期中，这才能够促使业务积极的发挥其运营的作用。之后，国企要修改内部的融合机制，对单位的运营前、运营中、运营后等各类的管理环节进行细化，并将这些工作事项都落实到具体的部门和责任人员身上，并开展责任的认定、责任追究。在业财融合实施之后，财务部也要给内部的国企内部的业务部一定的支持，给业务部制定经营指标，推动市场规模的扩张。制定定量的考核指标，并建立指标的评分细则，来切实发挥财务部门的监督控制作用。由财务部去检查业务运行中的各类问题和风险，实现财务指导业务的目的。
（四）将业财融合融入到国企生产经营中
国企内部的业财融合工作需要关注企业的各类经营环节，从业务运营的合同签订开始，就要将业财融合工作进入到项目运作中。此时，财务人员对业务运营中的各类活动开展相应的财务分析、核算，然后根据国内的有关财务管理法规，规范业务人员在资金使用方面的行为。针对国企的成本管控总体方案，来监察各业务人员执行成本机制，对于业务中存在的一些资金问题，要根据问题形成的成因来制定相应的处置策略。财务部要细致地审核签订合同中执行状况，与外部中介机构进行沟通联系，来检查重点服务条款具体内容服务执行状况。并且，也要增强企业内部各部门的交流沟通力度，制定审计计划，审计部深入到一线现场去对各业务开展状况进行跟踪。了解国企执行重大影响状况，以及审查内部资源资金分配的状况，以避免国企运营中产生较大的财务风险，尽量地合理利用国企、国有资源国有资产。
（五）建立沟通环境
国企内部的财务数据会直接反映企业的运营状况，财务部使用的一些财务专业术语比较专业，公司内部业务人员很难实现全面的理解。在业财融合期间，需要财务人员将财务的专业术语转化为普通用语，这样才能够实现各人员之间的高效沟通。沟通是双向的，它要求各方都会理解对方所表达的意思，然后才能够实现信息的流动。财务人员要深入到一线去了解业务部门的运营知识，有关人员也有学习一些基础财务分析知识，以便在开展业财融合的沟通期间，清楚地了解对方所表达的意图。公司内部可以建立轮岗机制，业务部门和财务部门的人员可以进行沟通，进而培养财务人员的复合型工作技能。
四、结束语
业财融合要适应未来企业的发展，而且业财融合也是当前国企转型的一个重要方向。在外部市场激烈变化背景下，只有国企增强内部的财务管控能力，促进财务转型，才能够去应对公司经营中的各类财务风险，以及合理地使用国有资源和资金，提高资源的利用效率，这样才能够在竞争市场中获得更强的竞争优势。国企优化梳理内部的业财制度，促使业务系统、财务系统进行衔接，并规范内部的各类数据格式，进而使数据可以在信息系统中顺畅的流动。国企要求内部财务人员学习一定量的业务知识，也要业务人员去掌握基本的财务分析技能，业务人员
了解一些财务知识，才能够与财务人员进行沟通联系。国企也要给予内部职工开展业财培训，将业财融合理念引入到单位内部。
参考文献：[1]卫红.浅析国有企业财务管理的业财融合[J].纳税，2019，000（011）：P.157-157.[2]毛国俊.论国有企业业财融合的财务管理[J].财会学习，2019，000（007）：38-39.[3]陈晓岚.国有企业业财融合实施路径研究[J].企业改革与管理，2019（11）：142-142.
篇十一：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
国有地质勘查企业业财融合存在的问题及对策研究作者：陆忠良来源：《经营者》2019年第24期
陆忠良
摘要现阶段，我国经济发展水平不断提升，各项政策深入民心，我国国有地质勘查企业也取得了长足的发展与进步，但机遇与风险并存，其在遇到大好发展时机的同时，也遇到了各种各样的发展瓶颈和风险挑战。为促进国有地质勘查企业健康可持续发展，业务经营与财务管理的有效融合成则为必然，但在实际管理过程中存在诸多问题，基于此，本文剖析当前国有地质勘查企业业财融合之中存在的主要问题，然后就存在的主要问题提出相应对策，为国有地质勘查企业高效开展业财融合工作提供切实可行的参考依据。
关键词地勘企业业财融合主要问题对策
一、引言
当前我国经济高速稳健发展，国有地质勘查企业也取得了很大成绩，但在实际发展过程中，会受到诸如地质勘查市场供需关系、市场环境优劣、业务拓展能力、财务与经营管理及风险控制水平等多方面因素的影响。地勘企业在大力开拓市场的同时也在规避多种因素产生的潜在风险，积极承揽业务、提升市场份额，在此过程中更是加强了财务管理及经营管理，使业务经营与财务管理有机融合。但在业财融合工作中存在着许多突出性的问题亟待解决。本文首先阐述业财融合的概念及内涵、介绍业财融合对国有地质勘查企业的重要作用，然后指出国有地质勘查企业业财融合工作中存在的主要问题，最后给出具体对策，以促进地勘企业业财融合水平。
二、业财融合的概念及内涵
业财融合是将企业的业务经营与财务管理有效结合，利用信息化手段将财务管理流程起点置于业务流程起点之前，通过对业务经营各个环节进行价值分析与管理控制来实现企业价值的最大化。其内涵是协同管理，根据企业实际发展状况，将财务管理与业务活动深度融合，聚焦业务的各个关键环节，积极有效地打通业务与财务数据，共同支撑企业战略和管理决策，强化风险管控作用，要求财务要从业务的视角出发，用财务管理理念和工具方法服务业务活动开展，从而形成管理合力，提升企业价值创造能力为企业的快速发展提供相应的预测，促使企业综合竞争水平显著提升，使得企业在竞争日益激烈的市场环境之中取得良好成绩。
三、业财融合对国有地勘企业的重要作用
（一）业财融合为企业高质量发展提供战略支持
传统的粗线条经营管理模式已无法适应企业当前的发展速度，地勘企业将自身的运营体系进行优化与升级，适应现代企业管理模式，将经营管理与财务管理服务职能有机融合。财务管理需要深入了解生产经营对财务管理的需求，做好服务保障工作，分析财务数据形成原因，挖掘业务经营背后潜在的数据，敏锐地发现业务经营工作中出现的异常，及时提出合理化改进建议，引领业务正常发展。业务部门需要提供真实经营情况及原始数据，促使财务部门获得的数据真实、可靠及完整。重要事情及早了解与沟通，从而使得业务与财务之间有效融合，保持紧密合作，并积极配合，有效提升财务管理对业务工作的战略支持和服务保障能力，促使地勘企业战略转型及资源管理变得更为高效和精细，从而实现企业高质量发展。
（二）业财融合能够增强地勘企业提升经济效益与企业价值
有效的业财融合模式，促使业务经营与财务管理不能孤立地将眼光聚焦于各自的工作范围之内，而应该对彼此业务工作给予高度重视并有效融合，及时沟通解决问题，发挥最大协同效应，这不仅能显著提升企业的经济效益，更能实现企业价值的最大化。积极的财务管理通过对生产经营各环节的生产要素、成本费用、应收款项账龄、投融资、资金安全与运转等进行分析，发现问题及时与业务部门沟通，及早预警和提示，有力降低经营成本和期间费用；业务管理部门应将经营风险、业务承接、市场变化等信息及时准确地反映到财务部门，确保财务获取数据信息的准确性。财务管理与业务经营达成密切联系、有机融合，提高干事创新凝聚力，最终形成的经营分析报告才是真实可靠的，汇集了业务经营与财务管理的建议与措施，能够很好地指导企业的各项经营活动，提高企业获利能力与水平，从而提升企业的经济效益与实现价值最大化。
（三）业财融合对企业经营决策提供有力支撑
地勘企业为拓展业务，提高自身经营运转能力，管理层高效决策来自管理部门提供的有用数据的支撑，业财融合是必然根本。财务工作的重心从核算反映逐步向决策支持转型，融合业务经营特点，发挥财务专业特长，积极研究重大问题，当好领导的参谋，为企业实现科学民主的决策提供财务支持；业务经营活动面对外部经营与内部管理，与财务管理有机结合才能为决策提供全面有效的参考数据，整合大量的财务会计信息与业务经营信息，服务于企业的各项经营管理活动。因此，财务管理与业务经营彼此融合，为管理层决策提供支持。
（四）业财融合能够促进地勘企业及早控制与防范经营风险
随着现代市场环境竞争越来越激烈，地勘企业想做大做强经营规模的同时，也面临着传统和新型风险的内容和形式不断出现变化，并最终体现在财务数据上，因此，企业加强风险管控力度与防范能力愈发明显，财务管理与业务经营有机结合成为日常工作的重要职能。财务要对生产经营主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，找出关系到内部控制、风险管理的薄弱环节并予以改进，相应地延伸到业务活动的全过程，特别是资金、采购、销售、回款等业务环节中，业财融合能及时堵塞风险管理漏洞与薄弱环节并加以改进，防范风险于未然以保证企业及早采取控制措施和正常运营。
四、现阶段国有地勘企业业财融合工作中存在的主要问题
（一）沟通不够未能形成合力
财务和业务之间独立性较强，部门之间关联度不够，业务数据与财务数据不能有效共享。财务人员对企业的业务情况不能够全面深入地了解，仅凭财务软件形成的数据进行经营分析，未结合业务实际去发现问题实质，分析结果与具体情况存在偏差；业务部门忙于生产经营与项目现场事务性管理，对经营效果与效能缺乏足够关注，仅单纯地向财务部门提供一些基础数据，并没有对相关数据进行认真分析，沟通不畅造成协同度低下。
（二）缺少综合性管理人才
对于国有地勘企业人员而言，其国有身份在一定程度上阻碍了个人奋发有为、积极向上的动力，在企业的财务管理与业务经营中技能尤为重要，但多数人才仅能完成岗位基本工作，财务偏重于传统的事后财务核算，参与到事前业务预算预测分析不够；业务人员偏重于业务的承接及日常管理。对企业经营运转、财务管理及提出积极建议与意见的人才不多，不能主动承担
篇十二：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
保险公司推进业财融合面临的难题及对策探析作者：寿小龙来源：《中国市场》2022年第09期
摘要：近几年来，国内保险行业的整体发展态势良好，保险公司致力于拓展开发上下游保险业务，公司在各个地区设置的分支机构数量也显著增长，保险公司规模持续扩大。目前，国内金融行业正处于改革阶段，保险公司也受到改革影响，内部管理受到一定的影响，传统的财务管理方式受到冲击，推进财务管理转型是保险公司实现变革的关键一步。业财融合是保险公司实现财务管理转型的有效手段，保险公司需要深入研究当前业财融合面临的难题，结合保险公司的战略要求和行业形势提出解决措施。文章主要围绕保险公司业财融合问题开展研究论述，探讨了保险公司业财融合的必要性，分析了业财融合难题，立足于实际提出解决对策，主要目的是加快实现业财融合，推动保险公司财务升级转型。
关键词：保险公司;业财融合;财务管理
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-6432（2022）09-0060-02
DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.09.060
1前言
保险行业在政府政策支持下，总结自身发展不足，借鉴国内外保险公司的经营经验，保险公司发展速度逐渐加快。在保险公司业务规模持续扩张的影响下，公司面对的财务风险和经营风险加剧，根据金融改革形势来看，传统的财务管理模式显然难以应对保险公司现阶段以及未来的发展需求，因此推进业财融合实现财务转型是必然趋势。保险公司应当就业财融合问题加强研究，打通财务与业务之间的屏障，进一步扩大财务管理覆盖范围，解决存在于业务活动中的各类风险，控制企业的业务经营成本。
2保险公司实施业财融合的必要性
保险公司作为保障社会稳定的关键因素，其整体经营发展质量较为关键，财务管理是所有企业经营过程中的核心内容，其应紧抓现代经济改革的机遇，充分应用管理会计理念和工具，加快推进业财融合，夯实发展基础，严格防范和控制承保环节、理赔环节等存在的风险。实施业财融合能够加强业务与财务部门之间的联动性，实现业财一体化，同时公司经营过程中的成本管理、预算管理以及财务分析都非常重要，而通过业财融合则能够解决这些工作中的大部分
固有缺陷，全面提升其工作质量。以下从成本、预算两个角度讨论保险公司实施业财融合的必要性。
2.1提升成本管理质量
在实际工作中，成本管理是企业保证经济效益稳步增长的核心之一，保险公司成本管理质量提升必然会促使经济效益增长。保险公司的财务活动、管理活动以及业务活动等都涉及成本支出，而财务人员若是只专注于控制财务方面的成本，未能从日常管理活动和业务活动方面着手控制成本，则成本管理过于片面，导致出现财务成本降低而其他类型的成本没有变化甚至呈增加趋势。[1]因此，保险公司应当利用业财融合机制，促进财务部门与业务部门的沟通和信息共享，财务人员方可直接从业务部门了解成本动因、数量等，从而制定有效的成本控制措施。
2.2提升预算管理质量
业财融合同样是促进提升预算管理质量的重要手段，在业财融合背景下，财务部门与业务部门之间的屏障被打破，信息交流畅通，因而在预算管理过程中，作为编制和管理预算的财务部门能够与业务部门实现双向沟通，保险公司的各个部门积极配合参与预算工作，极大程度地提高预算编制效率。而且财务人员不再是单方面的接受业务部门反馈的预算数据，也可以深入业务部门进行仔细核查对比，从而减少虚报预算或者偏离预算草案及预算目标的情况。
3保险公司推进业财融合面临的难题
3.1业务与财务工作交叉联系较少
保险公司的财务部门和业务部门的工作性质具有非常大的差别，进而其日常工作的方向也不相同，业务与财务工作交叉联系较少。业务部门的日常工作更多的根据企业分配的经营规划推展业务活动、拓展保险业务;财务部门则是负责财务工作，重视资源整合分配以及实现经济目标。业务与财务的目标不一致导致融合难度增加，且保险公司在推进业财融合过程中，虽然将部分财务工作划分给业务部门，但由于部分基础工作还不到位，比如业务财务沟通机制不完善，导致业务部门对财务工作的处理缺乏专业性，进而增加公司财务风险。
3.2内部信息系统尚未根据业财融合要求完全改革
保险公司在经营过程中不仅需要加强内部管理，更需要紧跟市场变化进行战略调整，及时拓展新的保险业务，保险公司的管理内容非常多，企業信息系统的整改优化相对较慢，而且公司内部的资金可能会优先投入投资项目、新保险业务或者是政府扶持项目中，留给信息系统建设的资金相对较少。[2]缺乏建设资金则无法及时完善更新信息系统功能，公司的财务系统与业务系统的对接工作延期，进而拖慢了业财融合进度。业务系统与财务系统相互独立形成信息
孤岛，数据口径不统一、数据接口缺失，在财务分析、预算管理和成本管理方面都出现了明显的信息缺失情况。
3.3业财融合人才短缺
保险公司的财务人员中有部分对业务管理的了解不全面，而业财融合需要既掌握财务技能，也掌握业务管理技能的人才。但就目前实际情况来看，保险公司内部的业财融合人才短缺。公司财务人员还未完全实现转型，财务工作的重心集中在核算层面，对管理方面的倾斜度不够，更多的财务人员擅长处理财务工作，而对业务的了解不足，因而未能有效解决业务成本超支、财务风险等问题。而且业务人员对财务工作认知也存在误区，认为财务制度和人员会影响业务进度和效率，因此在实际工作中对业财融合或多或少存在抵触心理。
4保险公司保证业财融合体系顺利建设的关键措施
4.1找准业财融合切入点，全面推进业务与财务交融
虽然财务与业务工作之间存在较大的差异，但为了推进业财融合，保险公司仍需要紧紧抓住财务业务之间的少数的交叉工作内容，即预算管理和成本管理，此外也可以通过财务分析加强财务与业务之间的联动结合。首先，预算管理是推进公司业财融合的有效切入点，保险公司应当制定严格的预算管理制度，要求业务部门配合财务部门的工作，并督促财务部门深入业务部门，审核查验各部门预算草案是否与预算目标方向一致。[3]在预算以及目标分解下达到各业务部门之后，财务部门对执行过程实施监督考核和控制，进一步加强财务部门与业务部门的沟通，解决沟通机制的缺陷难题，从而加快推进业财融合。其次，成本管理与预算管理都是推进业财融合的有效手段，企业的各个经营环节都产生成本支出，而财务部门的重要任务之一则是控制成本，因此，保险公司可同时要求财务部门和业务部门协作开展成本管理工作，财务部门要主动参与监管业务运行，收集准确的成本支出数据，而业务部门则要毫无隐瞒的告知各个细节成本，确保信息对称，从而方便财务部门制订全成本管控计划，从全局角度控制公司财务活动和保险业务的成本。
4.2基于战略和经营角度统一业务财务目标
保险公司在推进业财融合过程中业务与财务内容、目标不一致是必然的，公司应当做的是最大程度地协调业务部门和财务部门管理目标，尽可能统一目标，促使财务部门和业务部门向同一个方向努力前进。首先，保险公司需要综合分析财务部门和业务部门的目标，正确看待两个部门之间的差别，可从部门内部入手，通过财务人员与业务人员的沟通，加快双方对彼此工作内容、范围和目标的了解，从自身部门角度出发提出目标调整建议，由保险公司的管理层人员从战略层面分析目标的可行性。在现代化经营模式下，价值最大化是保险公司的主要经营目标，保险公司可就价值最大化协调业财部门，将公司价值作为各部门的主要目标，以此有效联系业务部门和财务部门。
4.3改革内部信息系统，适应业财融合要求
保险公司根据当前规模扩张速度以及企業的战略发展规划，对公司内部信息化建设资金进行重新规划，适当增加业财融合信息化建设的资金投入。虽然业财融合信息化建设在初期很难得到巨大成效，但经过长时间的积累发展，其具有的能量非常大。从长远角度考虑，打通财务系统与业务系统之间的障碍，搭建业财融合信息数据平台的效益难以估量。保险公司的承保业务数量明显增长，其伴随的风险发生概率也随之提升，在大数据信息时代，应用信息技术解决业财融合推进难题、铺平业财一体化建设道路较为关键。[4]首先，保险公司需要确定统一的数据标准，重新梳理业务流程，确保不同口径下收集的财务和业务数据解读无障碍。目前大多数企业的业务和财务系统已经实现对接，但是在智能化方面还有一定的提升空间，保险公司在资金预算充足的前提下可以选择引进智能化工具，代替人工操作，提高数据共享和传输效率以及准确率。其次，在数据共享基础上，保险公司还应当实现财务业务数据自动化实时传输功能，在业务前端保单形成的同时，自动生成会计信息并且将投保人信息、业务承办人员信息、保费续缴、理赔等信息快速传递至财务系统，便于财务人员全面掌握保险业务信息，了解业务进度，准确判断公司经营情况，将经营信息上报至管理层，由管理层决定是否调整经营决策。
4.4培养复合型业财融合人才
保险公司应当加大业财融合人才培养力度，对财务人员和业务人员开展培训指导。首先，进行部门内的沟通交流，财务人员与业务人员分别就各自部门的管理要求、内容等进行交流分享，可以形成一对一关系进行资源置换，从而实现财务懂业务、业务懂财务。其次，保险公司可引进外部专业机构的人员进入公司对财务和业务人员进行培训，强调业财融合的重要性，同时也可以适时补充财务人员和业务人员的知识结构内容，提高其工作能力。最后，保险公司可结合内部岗位调整需求，选择招聘高校人才或者是具有丰富业财融合建设经验的优质人才，比如高校人才可重点考虑统计学或者是具有财务和保险专业双学位的人才。
5结论
综上所述，保险公司在经营发展过程中应当重点分析和解决业财融合问题，在激烈的市场竞争下，实现财务转型和内部改革是保险公司适应市场发展的关键，保险公司应当持续推进业财融合，夯实财务转型基础，增加公司竞争优势。
参考文献：
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[2]郭晖.推进保险公司业财融合提升公司财务管理能力思考[J].现代营销（信息版），2020（6）：110-111.
[3]朱亮.基于财务共享平台的企业业财融合模式研究——以W保险公司为例[J].财会通讯，2018（35）：79-82.
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篇十三：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
浅谈业财融合的现状及改进措施作者：吴娟来源：《中国民商》2019年第07期
摘要：在市場经济高速发展下，现代企业的竞争愈加激烈，如何提升企业竞争优势，加强财务管理是必然选择。属于价值管理范畴的财务管理必须和业务管理有机融合，让业财双方对企业的价值管理达成共识，从而去共同开展流程优化、进行资源的合理配置和风险管控，才有助于企业实现价值的最大化。但是，由于受多种因素的影响，当前企业的业财融合还存在很多问题，有待改进和完善。本文就企业管理中业财融合现状展开分析，并就其中的问题提出措施予以改进。
关键词：财务管理;业财融合;现状;措施
财务管理是企业内部管理中的核心组成部分，在企业可持续发展中扮演着重要角色。推行业务和财务的融合，有助于发现内部控制中存在的风险，优化业务流程，进一步提升企业的经济效益。当前业财融合受到多种因素的影响，导致应有作用发挥不充分，迫切需要进一步的变革和创新。
一、业财融合概述
（一）业财融合的内涵
业财融合是管理会计的具体体现，主要强调对企业业务、财务工作进行整合，以业务事件为驱动，财务深入业务过程，既对业务进行管控，以使业务开展不偏离企业追求价值最大化的目标，也对业务提供支持，帮助其优化流程、风险控制和合理配置资源，从而实现企业信息流、业务流、资金流和价值流的同步，最终帮助企业进一步提升经济效益。财务与业务的关系如图1所示：
业财融合的内容主要表现在财务分析和风险控制两方面。财务分析是指将财务信息和业务信息、内部信息和外部信息进行共享整合，对企业经营中的各环节进行价值分析，识别增值作业和非增值作业，进而优化价值链，提升企业的核心竞争力。风险控制是指在提升企业经营效益的同时，对内部控制中的风险隐患进行识别和控制，将风险控制在合理范围内。
（二）业财融合的重要作用
业财融合有助于让价值理念贯穿于企业生产经营的全过程。企业的目标是追求价值的最大化，但传统的会计核算所提供的信息具有滞后性，且不能详细解读财务数据背后的真实情况，更无法向决策者提供业务前段如供应商抑或是业务终端如客户的信息，对决策的参考作用有
限。业财融合让财务和业务紧密结合在一起，让双方对企业的价值管理达成共识，使时间价值、经济效益、经营效率等价值管理理念植入业务管理活动中。
业财融合有助于实现资源的合理配置。企业的资源是有限的，如何将有限的资源分配到生产经营的各个环节，关系到资金使用效率的高低。通过业财数据的精准对接，反映出现行生产经营各环节资金占用的优势或弊端，进而重新合理分配资金，减少资金的无效占用，使其精准投入到增值环节，为企业带来更大的收益。
业财融合有助于实施风险管控。随着企业发展规模的不断扩大，企业的运营风险也随之增大，企业应当建立完善的风险预警机制来加强风险管控。由于传统的财务管理关注事后核算和监督，缺乏对业务的实时控制，通过业财深度融合，建立运营指标监控体系，可以对指标运行情况进行全面监控，一旦发现指标异常情况及时预警，并编制合理的预案予以解决，及时将风险控制在合理程度，防止企业产生不必要的损失。
（三）业财融合实施途径
业财融合的顺利实现离不开企业领导层管理意识的转变、管理机制的创新、信息技术的提升和财务职能的转变四个方面。只有领导层的管理意识转变才会去改革、创新管理机制，机制建立后再辅以大数据、网络技术、人工智能等信息技术的更新换代和组织结构的调整，促进财务职能从核算型向管理型的转变，才能最终实现业财的深度融合。
三、业财融合现状
（一）企业领导层的意识有待转变，配套机制不健全
业财融合强调的是财务与业务双方的深度融合，但不少企业的领导层认为业财融合仅是财务部门的事情，要求财务人员既要懂财务，还要懂业务，未从组织上、机制上做好业财融合的顶层设计工作，导致财务部门孤军作战，不能全方位的协同公司资源，帮助业财融合目标的顺利实现。
（二）信息化水平较低，信息不完善
首先，财务信息化水平较低。目前，多数企业的财务信息化程度仅限于从凭证到账本再到报表的汇总计算，大量的、重复性、低附加值的凭证审核、录入、发票开具、申报缴税及报表编制工作仍需财务人员手工操作。基础财务工作效率低下，会计核算及税务工作占据了财务人员的主要精力，导致其无暇关注企业的生产经营中存在的问题，财务系统中的成本控制、预算管理处于表面状态，未能真正深入生产实际。
其次，信息系统之间衔接不足。不少企业已在生产管理环节建立了多个信息系统，如采购系统、生产系统、销售系统、人力资源系统，但这些信息系统与财务系统之间，由于信息采集的口径、标准不一，系统编码设置存在差异，致使非财务类信息数据无法直接为财务所采用，在一定程度上增加了财务分析的难度，而且业务数据与财务数据不匹配现象，也会导致分析结果与实际情况有较大出入，使企业存有一系列风险隐患。
最后，与生产经营决策相关的信息不完善、不充分。多数企业信息的采集仅限于企业内部，没有延伸采集到供应商、消费者和竞争对手等企业外部信息，对生产经营决策的参考作用有限。
（三）业财组织的协同性较差
业财组织常处于隔离状态，理论上两者之间是监督和被监督的关系，实际上业务部门更加强势。业财融合后改变的不仅仅是财务职能，还有业务的变革，因为财务参与到业务运作过程中后，会重新对业务部门的价值进行评估后，原有流程可能被优化甚至裁掉，业务的常规作法被否定，甚至会增加业务部门的工作量，这一切都影响到业务部门对推行业财融合的积极性，甚至滋生负面情绪。另外，业财融合常以财务部门带头工作，最终体现为财务管理水平的提升，未能直观展现业务部门的工作成果，也极大的抑制了业务部门参与的积极性。
（四）财务职能有待转变，财务管理水平有待提高
从企业领导角度看，长期埋头于基础工作的的财务部门只做业务成果的事后核算和信息反馈，对业务的预见性差，相应削弱了财务对企业的决策参谋作用，导致企业领导认为财务部门是一个未创造价值的部门，更从严控制财务人员数量，相应的，原本人手紧张的财务部门更无暇去关注企业的价值管理，从而让财务工作陷入低效率、低价值的循环。另外，财务人员普遍存在着一些不能站在业务角度或不能用业务的语言与业务人员进行沟通的现象，不能在短时间内说清楚财务参与业务能创造的价值，导致财务行为不能为非财务人员所理解，财务人员的管理意识和沟通方式也有待培养和提高。
篇十四：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
业财融合实施存在问题思考建议一、业财融合实施中遇到的问题。*、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通协作。
目前多数企业的财务部门和业务部门的分隔与界限太明显，财务是财务，业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务会计知识，对企业的业务知识懂得太少，也很少关注企业产品优劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员由于不理解业务的本质，对业务数据分析不深入，就更谈不上对业务部门提出建设性的管理建议。
同时，多数业务人员都认为财务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂，不愿意去学习一些基本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员工作交集不多，彼此不熟悉对方的工作内容和要求，缺乏沟通的共同语言与基础，遇到问题彼此不能说服对方，容易产生隔阂，导致业务部门与财务部门无法正常的协作。
*、信息化建设水平不足，影响业财融合实施进程与效果。
目前一些规模较大的企业都已经上线了ERP等系统，甚至各部门都有各自的管理软件，分别产生各种数据及报表，但是由于企业整体的信息系统没有做长远的规划和安排，不同系统之间未能有效衔接，数据口径不统一，相关数据难以兼
容，不同部门各自为政，缺乏有效的信息联动和共享，信息孤岛现象严重，未能挖掘数据的深层价值。
比如有些企业已经用财务信息系统代替了传统的手工记账，但财务信息系统仅仅局限在会计核算、存货、固定资产、会计报表等模块中，没有与业务部门的合同管理系统、项目预算管理系统及OA办公系统等进行有机整合。这些都会造成企业获取信息的及时性较差，准确性不高，且不同系统之间的数据相关性较弱。而这些可能失真或误读的信息，最终会对企业的经营决策造成较大的负面影响，严重影响业财融合的实施进程及效果。
*、业务部门和财务部门关注目标不同，参与积极性不高。
大多数企业在进行绩效考核过程中，业务部门和财务部门的考核指标各自独立，侧重点也不相同。业务部门重点关注销售订单量、货款回笼率、市场占有率、新客户的开发等指标；财务部门则关注资产负债率、投资收益率、预算完成率等企业整体性的经营指标。两个部门关注目标出现差异，会导致相互配合协作的不平衡。
另外，由于财务部门比业务部门更关注风险控制，而业务部门为了完成业绩，往往愿意冒更大的风险开拓业务，并且业财融合项目会使得业务部门的工作量增多，导致业务人员对财务的深度介入有抵触情绪；参与业财融合的财务人员也往往感觉难以介入业务实质，浮于表面，对业务部门的咨询建议服务功能也没有得
到有效发挥，得不到业务部门的认可，同时会感觉自己的工作游离在财务部门主要传统工作的边缘，因此往往会打消主动参与业务流程工作的积极性。
二、业财融合实施中存在问题的应对策略。
*、培养高素质的业财融合工作团队，做好人才保障工作。
业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构，提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说，在加强财务专业知识的基础上，要重点培训业务相关知识，特别是要结合本企业及所在行业的实际情况的业务知识。
如果财务人员不能深入理解业务,就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务；对于业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，要重点培训基础财务知识，强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外，不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。
同时财务人员与业务人员在沟通时，都要学会多站在对方角度考虑,尽量少用专业术语，多用接地气的大众词汇，做到简明扼要、通俗易懂，切忌矫揉造作、莫测高深。教育培训的形式可以灵活多样，比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。也可以尝试不定期地将两个部门部份人员进行相互轮岗，加深相互交流和理解。多管齐下，尽快培养高素质的复合型人才，为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。
*、健全业财融合信息系统，为推进落实提供技术支撑。
健全的业财融合信息系统有助于提高财务管理效率和质量，提升企业的风险防控能力和竞争优势。企业应借助于现代计算机技术和信息技术，构建数据处理系统，搭建信息沟通交流平台。
企业应对当前的业财融合相关数据信息进行梳理、整合，对于数据信息的相关专业化术语及数据口径标准进行统一化规范，特别是要重视财务系统和业务系统的衔接工作；实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输，打破信息孤岛和信息壁垒，确保各类信息互通共享，切实提高企业信息化水平，提升企业财务信息的及时性、全面性及多样性。
要积极探索云计算、大数据分析、人工智能（智慧财务）等先进信息工具，提升财务信息采集加工的效率和质量，挖掘信息深层价值，为经营决策提供更有力的支撑，提高企业价值创造能力。
*、优化业财融合绩效考核机制，提高各方参与积极性。
建立科学合理的业财融合绩效考核体系，是调动各方人员主动参与，分享信息、密切配合、相互合作积极性的有效手段，将对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。企业根据自身客观情况，在建立业财融合考评体系时，需要特别考虑到相关员工跨部门工作的实际情况。
因此，在考核机制的设计上，要按照统筹兼顾的原则，做到短期目标与长远目标、部门利益与企业整体利益、个人绩效与协作绩效的统一，充分激发和调动员工参与业财融合的积极主动性。
在具体考核指标的设置上，既要考虑员工本部门工作的完成情况，也要考虑其对企业整体价值所做的付出；既要考虑员工本职工作的完成情况，也要考虑其为其他部门工作提供的支持和服务。从而让员工能参与企业价值增值的分享，吸引和留住优秀员工，提升员工忠诚度，鼓励员工克服困难，提高工作效率，加速业财融合的进程。
篇十五：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
国有企业业财融合问题及对策作者：王淑平来源：《中国民商》2020年第06期
摘要：在经济新常态背景下，经济发展速度不断加快，国有企业作为带动社会经济发展的关键企业，应当提高对财务管理的重视，实现财务管理转型，而业财融合则是推动国有企业财务管理转型的重要手段。国有企业利用业财融合推进财务管理转型升级，全面提升企业财务管理质量，传统的财务管理模式已经无法满足国有企业的发展需求，业财融合模式为企业的财务管理提供了新的发展契机。但是就目前的实际情况来看，国有企业在实施业财融合过程中仍然存在一定的不足，导致业财融合难以有效发挥作用，因此国有企业需要及时解决业财融合中存在的问题，加快推进业财融合。
关键词：国有企业;业财融合;财务管理
随着市场经济体制的深入改革，国有企业所处的市场经济环境不断变化，面对的市场竞争日益加剧，而财务管理作为国有企业管理工作的重点内容，对企业制定经营决策有决定性作用。国有企业要对财务管理进行深入改革，加快推进业财融合，有效提升企业的经营管理质量。本文主要对国有企业业财融合重要性以及存在的问题进行分析，并且针对问题提出了相应的解决对策。
一、国有企业业财融合的重要性
（一）提升企业的经济效益
通过实施业财融合，国有企业的财务管理实现转型升级，财务管理质量和效率得到大幅度的提升，从而企业的经济效益也得到了较好的发展。财务管理主要针对企业的财务工作，而业务部门在管理过程中也涉及到财务活动，因此业财融合有助于财务部门对业务工作进行指导，控制业务工作的成本，促进企业提升经济效益。
（二）控制企业的财务风险
企业在發展过程中财务风险是无法避免的，企业只有尽可能的控制风险，才能降低风险对企业的不利影响。国有企业利用业财融合机制，将业务部门与财务部门有效联合，财务部门能够充分发挥其监督职能，对企业的财务活动进行监督，最大程度的控制财务风险。
（三）提升企业决策的准确性
企业在传统管理模式下的管理决策较为落后，而且财务管理的侧重点在投融资和财务报表方面，在实施业财融合之后，财务管理的重点发生了变化，侧重于企业的整体经营管理，并且与业务部门实现数据对接，准确掌握市场信息，对业务成本进行预测，从而在业务活动开展过程中对成本进行调整，进而提升企业的决策准确性。
二、国有企业业财融合存在的问题
（一）传统的管理观念制约企业的业财融合
在国有企业管理体制的影响下，企业内部各个部门必须要根据岗位职责独立完成工作，然而岗位之间过于独立则会使企业人员认为财务部门与业务部门本就是应该相互分离的部门，而且各部门对彼此的工作信息不了解，导致在推进业财融合过程中工作积极性较低。企业少数员工对财务管理部门的认识不准确，仅仅将财务管理工作等同于会计核算、财务收支等内容，企业坚持明确分工原则进行工作，长此以往，使得财务部门与业务部门之间的交流更加匮乏，一旦企业经营出现问题，各部门相互推卸责任，无法集中解决问题。财务部门受到传统管理观念的限制，导致财务部门无法准确全面的得到企业关键的经营数据，难以从财务层面为企业的发展决策提供有效建议。
（二）业务财务部门之间的管理目标不一致，缺乏有效沟通
通过分析财务部门和业务部门的实际情况可以发现，财务部门与业务部门的管理目标有较大的差异，财务部门的管理目标主要侧重于控制成本支出，提升企业的净收益，而业务部门则将重点放在提升业绩以及完成经济计划。在工作中，业务部门对成本控制的重视程度不足，因此就需要财务部门参与，但是受到企业管理体制的影响，财务部门与业务部门之间的沟通交流不顺畅，财务部门未能深入业务一线支持业务工作，导致企业的成本支出增加，反而影响企业的经济效益。
（三）业财融合切入点不清晰
随着国有企业发展规模的扩大，传统的财务管理模式已经难以满足企业的经营需求，前文提到财务部门以及业务部门受到企业管理体制的影响，在实际工作中各司其职，缺少沟通，虽然国有企业对业财融合的宣传力度较大，但是在实际推进过程中仍然受到较大的阻碍。尤其是推进业财融合缺少准确的切入点，导致企业财务部门与业务部门在工作中缺少方向。
（四）业财融合人才短缺
财务管理工作中最重要的是数据信息，及时快速的收集业务信息并对业务决策提供财务支持，财务部门对业务数据进行分析，将关键信息反馈给业务部门，以便于业务部门调整管理计划。国有企业推进业财融合过程中，业财融合人才也是非常关键的，但是根据目前的实际情况
来看，企业的业财融合人才短缺，财务人员业务人员不能完全满足业财融合对人才的要求。现阶段企业的财务人员仅仅对业务活动中的财务数据进行分析处理，难以深入业务一线对业务活动进行指导，安排业务资金，而业务人员对财务管理的职能定位不准确，认为财务管理部门只是企业的后勤部门，对业务活动并未进行实质性帮助，因此在业务工作中对财务部门存在一定的抵触心理。财务人员与业务人员对彼此工作了解浅薄，管理观念错误，使得实施业财融合的难度增加。
三、国有企业业财融合问题的解决对策
（一）改变传统的管理观念
国有企业需要积极改变传统的管理观念，树立正确的业财融合理念，并明确企业管理体制中存在的缺陷，认识到一味地按照分工明确原则进行管理是不科学的。国有企业需要在企业内部进行业财融合文化建设，基于企业传统的企业文化，与业财融合相结合，形成新的规范，对企业员工进行约束。最重要的是企业要突破传统观念的限制，明确沟通合作的重要性，在企业文化的支持下增强部门凝聚力，增强企业员工的合作意识，为企业推进业财融合创设良好的基础环境。
（二）加强业务部门与财务部门的沟通，统一管理目标
国有企业推进业财融合需要财务部门与业务部门的积极配合，才能保证业财融合发挥其作用。首先企业要组建独立的业财融合管理组织，负责业财融合工作，通过该组织调节财务部门与业务部门之间的联系，同时也可利用信息技术工具，建设信息沟通平台，将企业的财务管理系统与业务管理系统有效对接，为财务部门与业务部门提供交流平台，实现信息实时传递和共享。而且国有企业要统一财务部门与业务部门的管理目标，财务部门和业务部门的工作都是为了实现企业的战略经营目标，因此，企业可以基于战略目标设置业务部门与财务部门的管理目标，统一目标，全面推进业财融合。
（三）明确业财融合的切入点
国有企业要明确业财融合的切入点才能使工作事半功倍，达到预期效果，企业要根据业务部门与财务部门之间需要合作的业务活动，分析其中可以对业财融合起到推进作用的管理手段，比如成本管理、预算管理等。以预算管理为例，预算管理需要财务部门与业务部门合作，编制预算环节，财务部门要深入业务部门了解上期预算执行情况，并且根据业务部门对预算执行的评价，以及提供的本期部门预算数据，确定整体的预算编制，在预算执行环节，业务部门定期向财务部门反馈预算执行进度、预算目标完成进度以及执行过程中出现的问题，以便于财务部门和企业管理层制定科学的解决对策。
（四）组建专业的业财融合人才团队
国有企业应当根据业财融合对人才的要求，制定科学的人才培训方案，从业财融合理念入手，加强对业务人员和财务人员的培训管理，使业务人员和财务人员能够明确对方部门的实际工作，加深对业财融合的理解，积极配合业财融合工作。企业通过线上或者线下培训方式，对财务人员和业务人员进行培训，确保财务人员能够使深入学习业务管理，业务人员能够强化对财务工作的认识，准确定位财务管理。另外，企业也可引进复合型业财融合人才，为企业注入新鲜血液，组建专业的业财融合人才团队。
四、结语
总而言之，国有企业要提高对业财融合的重视，改进业财融合基础环境，全面推进业财融合，使其发挥作用，实现财务管理转型，促进企业经济效益快速提升。
参考文献：
[1]黄婕.企业财务管理中业财融合的难点及实施路径探讨[J].纳税，2020，14（11）：78+80.
[2]黄婕.企业财务管理中业财融合的难点及实施路径探讨[J].纳税，2020，14（11）：78+80.
[3]赵鹏.推进国有企业财务管理的业财融合分析[J].商讯，2020（10）：58+60.
篇十六：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
互联网时代下企业业财融合存在的问题与应对
摘要：创造价值和防范风险是企业财务人员的重要职责使命，防范风险本质上就是创造价值。企业财务人员不仅是企业的价值管理者，而且业财融合新模式正在赋予财务人员更多新角色。财务管理是企业经营发展管理的核心内容，提高财务管理能力不仅能够更好保障企业各项经营生产和投资活动的正常开展，而且对于企业加强内部控制、提高市场竞争力等有重要作用。随着互联网信息化时代的到来，企业财务管理也发生了很大改变，传统财务管理已不能满足企业发展需求。而业财融合是将业务与财务融合起来的一种管理新模式，是一个系统性和可操作性都比较强的会计管理体系，相对于传统单一财务管理而言其更满足现代企业经营发展要求，因此企业加快推进业财融合具有重要意义。
关键词：互联网时代；企业；业财融合；存在问题；应对策略
引言
当前，市场环境的变化，带动各个行业发展，促进国民经济快速增长。新的经济形势给企业经营发展提供良好机遇的同时，也加剧行业之间竞争，为了实现自身健康发展，各个企业开始探索新背景下业财融合实施路径。在大数据背景下，为了实现企业业务和财务的有效结合，应结合内外环境变化，从内部入手对业务及财务活动综合思考，提出可行性实施策略，将业财融合效能全面发挥，引导企业健康发展。
1企业开展业财融合的意义
首先是帮助企业顺利实现战略转型。在转型发展不断加快的环境下，企业所处环境逐渐改变，企业资源配置压力随之升高，原始粗放式管理模式已经无法满足现代企业发展要求，企业应建立精益化管理体系，促进自身转型升级。业财融合要求财务把价值管理渗透到业务管理活动中，在资源分配、转型等方面提供专
业服务，业财融合协助企业整合资源，发挥资源效能，实现企业战略转型。其次是助力企业节约成本。在当前市场竞争不断加剧的环境下，对成本效益管理有着严格要求。做好成本控制工作，提高资源使用效率，减少运营成本，成为当前企业重点关注的内容。通过开展业财融合工作，实施降本增效管理，利用管理会计及时反映出成本投入方向，找到成本动因，客观评价成本效能，强化各级人员成本意识，形成良好的成本控制格局，给优化成本管理提供支持，在帮助企业控制成本的同时，促进企业经营管理效率和质量的提高。
2互联网时代下企业业财融合存在的问题
2.1业财融合意识不高
首先，一些企业领导和财务管理人员对业财融合概念了解不足，没有真正认识到业财融合与传统财务管理的区别，认识只是在原有财务管理基础上优化管理，导致业财融合难以得到有效推进。其次，一些企业在业财融合中没有建立完善业财融合体系，企业数据及信息难以得到有效共享，数据不足及可信度低等问题没有得到有效改善，非常不利于业财融合真正实现。此外，部分企业财务管理人员受传统管理思想影响，在实际管理中业财融合理念不足，思想放不开，导致在实际管理中很多时候仍沿用传统方式方法管理为主，导致预算管理工作效率低，结果准确性不足，难以为企业决策提供真实可靠参考依据，这些问题的存在都是企业相关人员业财融合意识不足的体现。
2.2财务管理队伍的综合能力不足
随着行业的快速发展，企业已经进入了新的发展阶段，面临现代技术以及行业的快速变革，企业也需要结合互联网时代的环境对财务管理模式进行改进。然而负责财务管理的人员存在素质能力较低的现象，管理队伍的年龄结构不合理，专业技能无法得到提升，影响了财务管理的质量，其不了解业财融合的发展趋势和应用效果。部分企业没有认清财务管理的重要性，只是将其作为核算成本、核算经济效益的方式，没有认识到财务管理活动所具备的功能和作用。因此，在选择财务管理人员时没有重点对其进行专业技能考察，导致人才任用出现问题，在
入职后未对管理人员进行定期培训，管理人员无法及时了解国家最新的金融政策和财务管理要求，难以将业财融合理念应用在财务管理实践当中。
2.3信息系统对业务财务数据的整合功能欠缺
信息系统对业务财务数据的整合功能欠缺。目前，国内企事业单位普遍采用ERP作为信息系统的基础，而ERP系统一般是建立在原有财务系统的基础上的，如供应链、预算、资金、人力资源等模块，各模块之间数据交换存在着问题，在数据整合过程中，出现了财务方面的困难。
3互联网时代下企业业财融合存在问题的应对措施
3.1建设统一的业财融合理念
针对业财融合理念差异较大的问题，企业应该将业财融合思想与企业文化建设相融合，将业财融合理念纳入企业文化建设内容。为保证业财融合工作的顺利实施，企业应该重点关注建设业财融合环境。企业管理层应该正确认识到业财融合为企业经营管理带来的好处，以及所有员工都会成为业财融合的受益者；同时对全体员工开展业财融合理念宣贯，并融合在企业管理制度上，从企业制度对企业行为进行引导，在思想上和行动上让业务和财务部门都能接受业务融合的推行。
3.2重视复合型人才培养，推动财务人员转型
在业财融合过程中，企业实现集约化、精细化、精益化管理的转变离不开复合型人才的支持，此类人才具有多方面的能力，掌握多项专项技能。因此，在管理会计背景下，企业必须要高度重视复合型人才培养，不仅需要优化自身薪资从外部引进优秀人才，更需要完善企业内部人才培训体系，制定与企业相匹配的培训制度，定期组织财务人员、业务人员、管理层参与业财融合相关培训，以此提高相关人员的管控水平、技能水平，为其成长提供助力。尤其是财务人员，应努力构筑自身知识结构，提高专业的硬实力和软技能，加强业务方面如财经法规、企业管理、生产技术，强化对业务流程认识的深度和广度，努力向具组织协调、策划能力及数据分析能力的综合型人才的转变，从而逐步完成从传统财务人员向
成本控制与内部控制人员、全面预算人员、专业财务分析人员、风险管理人员、战略型财务人员等的转型。
3.3推动数据化共享平台建设
首先，在信息共享平台中建立控制点，控制流程，控制矩阵，并根据业务风险点的联动情况进行实时监控，有权限地分级动态调整。其次，优化分级授权管理制度，根据规定对共享下的所有业务进行监控；协助管理者做出决策，形成智能、规范、可追踪的财务合规管控。最后，在平台中建立系统财务标准和业务活动信息标准，实现基础数据源的唯一性，减少数据采集、报表编制的工作量，减少人为操作错误的发生，企业可将重复输入的数据排除在外，实行岗位责任制，严格考核业务数据质量。
3.4实现财务预算的动态化
企业财务管理中预算活动的动态化发展可以为后续的财务工作提供便利。业财融合在一定程度上使得传统的预算进行了优化，结合业务的开展情况对预算的执行可以进行及时的动态调整。
结语
总而言之，在实际中，通过开展业财融合工作，可以增强企业风险抵御能力，减少经营风险出现，为企业创造更多的效益。但是从目前情况来说，大部分企业在经营管理过程中，受到各种因素影响，在开展业财融合工作时将会面临一些问题，严重制约企业经营与发展。为了改变这种状况，企业应该迎合时代发展要求，对现有管理模式进行改革优化，强化思想意识，给予业财融合高度重视，结合企业经营发展状况，加强对业财融合中各项问题的探究，制定详细的融合对策，给企业健康发展保驾护航。
参考文献
［1］余洁宁．大数据时代背景下企业业财融合一体化建设研究［J］．中国高新科技，2020(8):36－37．
［2］曾祥兴．大数据时代背景下企业业财融合一体化建设研究［J］．中国商论，2020(5):33－34．
篇十七：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
企业业财融合的主要问题及对策作者：高建峰来源：《经营者》2020年第21期
高建峰
摘要现阶段，我国经济发展步入新常态。企业要想实现高效健康发展，就要实现业务活动以及财务活动的融合，通过提升财务在运营发展中的地位，实现对企业资金使用情况的有效把控。借助业财融合的优势，加快财务人员与业务部门的信息传递速度，加强部门员工的协作沟通，以此不断提升财务工作效率。本文从企业业财融合的基本概述展开分析，并探究企业业财融合的主要问题。以此为基础，提出推动财务部门与业务部门价值协同、搭建业财融合平台、完善绩效考核机制等策略，旨在为相关人士提供借鉴。
关键词企业业财融合业务管理财务管理
一、企业业财融合的基本概述
（一）企业业财融合的内涵
业财融合的基本内涵就是实现财务活动以及业务活动的高效融合，使业务部门以及财务部门能充分了解运营的基本特点，使财务管理监督活动顺利进行，并与业务发展互相融合，为战略发展方案的制定提供参考依据。加快业财融合的发展速度，借助信息化技术优势，可以加强对资金流、现金流、业务流的把控，形成全新的数据共享模式，结合价值目标开展合理的规划、评价工作。
（二）国有企业业财融合的重要性
1.实现企业战略目标。虽然在企业内部，业务部门与财务部门属于互相独立的机构，但是如果缺乏跨部门的沟通与交流，各个部门就会盲目开展工作。在业财融合发展的背景下，财务部门与业务部门协调工作，可以使管理人员充分了解企业的发展情况、基本业务特点等。在推进阶段，改善业务流程中存在的核心问题，提出相应的整改策略。
2.提高财务管理水平。企业实施业财融合，能使财务人员进入业务活动，并且不断提升自身的价值。财务人员需要树立全局性的意识，不仅仅局限于财务部门的分内工作，更要结合企业的整体发展情况，开展全面的分析工作，全面地掌握业务运行的过程，积极参与业务部门投资以及管理的过程。在强化事前风险预测、事中管控职能的同时，将财务部门的效用充分发挥出来，不断提升企业的财务管控水平。
二、企业业财融合的主要问题
（一）基础管理阶段不规范
许多企业在推行业财融合理念的过程中，没有贯彻规范性的管理理念，还存在预算管理流于形式的问题。在进行预算编制工作的过程中，业财融合度不高，导致预算管理无法落实到实处，财务数据不准确［1］。虽然有些企业也编制了专门的预算管理表，并定期更新、一键生成。但是这种模式适用于发展成熟的企业，不利于开展零基预算工作。此外，对于预算执行来说，预算管理模式粗放，无法结合预算情况，形成业务的KPI（关键绩效指标），没有实现预算工作以及考核工作的融合，整体的财务管控效率不高，无法为业务活动的开展提供相应的支撑。
（二）业财融合滞后
企业在实际的运营发展阶段，大都先提升企业的实力，再完善各项管理制度。但就实际情况进行分析，企业处于精细化管理发展阶段，采用这种方式不利于后续经营活动的开展。例如，数据转化、数据分析与基础工作内容不同，在财务管理中属于较高层次的工作范畴［2］。但是开展上述的工作，能从财务数据以及管理者之间提取价值较高的信息，做好数据预测与分析的工作，为业务活动提供决策信息。但由于企业缺乏相应的管理制度，财务部门仅仅采用会计核算以及记账的方式，为业务部门提供信息，无法充分了解不同业务的精细数据，注重事后监督、汇总的工作，无法科学化地分析与利用数据。
（三）协调措施单一
在实际的监督检查阶段，许多企业都存在协调方式单一的问题。主要表现为对激励约束体制的重视不足，由于财务活动与业务活动的融合度不高，导致行动目标不一致。例如，有些企业没有建立完善的预算考核以及预算管理机制；还有一部分企业建立了预算管理机制，但是执行力度不大，无法落实降低成本的管控工作，导致企业生产运营的过程中出现浪费的现象。
三、企业实施业财融合的有效对策
（一）推动财务部门与业务部门价值协同
在企业推进业财融合工作的过程中，由于财务部门与业务部门的利益不同，给各个部门下达的考核指标也存在较大差异，所以融合阶段会产生摩擦。各个部门的职工相互排斥，这也属于业财融合工作中面临的核心问题。所以，企业各个部门的负责人需要配合企业开展业财融合活动［3］。对于企业的高层人员来说，需要组织各个部门的负责人参与业财融合管理知识讲座，安排员工进行学习，并使各个部门的职工交流与沟通，充分了解业财融合管理模式与工作模式，实现财务部门与业务部门的价值协同目标。企业可以通过建立预算管理小组的方式，进一步加强人事部门、采购部门之间的联系与沟通，不断加大企业内部的预算资金管控力度，并对各个部门的执行情况进行监督。在促进财务部门与业务部门密切配合的条件下，财务部门应当使全员重视业财融合，推动后续经营活动的顺利进行。对于各个部门的负责人来说，需要赋予员工相应的权限与职责，贯彻正确的财务管理理念以及经营理念，以科学化的财务管控方式为主，实现生产活动与财务活动的融合，接受领导层的协调，以此加快企业业财融合的落地速度。
（二）搭建业财融合平台，实现业财信息互通互联
企业将业务数据与财务数据进行整合，属于确保业财融合的基础内容。企业需要搭建完善的业财融合平台，实现财务系统以及业务系统的互相联系，利用动态化、多维度的方式，获得经营活动需要的数据信息。由于各个企业内部普遍都存在业务系统与财务系统存在信息壁垒的问题，所以建设业财融合平台，实现业务部门以及财务部门的信息共享，逐渐成为企业发展的首要目标。建立信息化一体化管控平台的方式有很多，企业需要立足于实际情况，实现信息的整合［4］。可以借助数据连接的方式，整合原有的财务系统，建设一体化的ERP（企业资源计划）系统平台。对于资源以及条件有限的企业来说，可以抽取各个系统中现有的数据，了解独立综合分析的模块。从软件开发的角度进行分析，企业可以选择自行进行内部开发与设计工作，还可以与信息技术公司合作开发，也可以购置成熟的软件。不管利用什么方式推动业财融合一体化的发展，都需要注重以下几个方面的内容。第一，采用从上至下的方式，宣传业财融合信息系统建设的重要意义，使各个部门的员工掌握新技术与理念。第二，对当前的业务数据以及财务数据进行梳理，统一业务数据标准以及财务数据标准等，加快业财融合系统的建设速度。第三，借助业财融合平台，提取价值较高的信息，为各项决策提供依据。
篇十八：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措
常丹丹摘要在企业的经营管理中，财务管理和业务管理是非常重要的两部分内容，它们有着密切的联系。企业的财务管理以业务经营为基础，业务的经营过程中也离不开财务管理的支持。因此，理顺业务管理和财务管理的关系，促进企业业财融合具有重要意义。本文就如何推进企业业财融合展开论述，首先阐述业财融合对企业发展的重要意义，分析当前企业在推进业财融合中遇到的共性问题，并针对性提出促进企业业财融合的措施，供相关企业和工作人员借鉴参考。关键词企业业财融合存在问题应对举措一、企业业财融合概述企业业财融合也叫业财一体化，就是将企业的财务工作向前延伸到业务中去，由原来的事后监督转变为事前预测、事中控制、事后评价的全程参与，帮助企业做好科学管理和决策支持。企业的财务管理工作也需要业务部门协同参与，共同对企业的财务经营情况负责。业财融合是支撑企业战略实施和企业可持续发展的重要抓手，是公司财务管理工作的重要方向，是企业管理会计的重要原则。业财有机融合发挥协同效应，可以大大提升企业资源配置的效率，有助于提升企业经营管理者的决策水平及精细化管理水平。业财融合的管理模式对企业的财务管理活动产生重要影响，使企业的财务信息更能反映真实的业务情况，可以更好地防范企业经营风险。二、企业业财融合存在的问题及原因分析（一）传统企业财务管理模式制约业财融合的实施目前，我国大部分企业对业财融合的意识还相当淡薄。很多中小企业的财务核算工作尚不完善，财务管理的工作能力还处在较低的水平。在一些上规模的企业中，传统的财务管理工作虽已相对完善，但对于业财一体化的推进情况并不理想。在传统的企业管理中，财务和业务隶属两个不同的部门，相互间的业务交流有限，除了收款、付款、日常报销等业务有交集之外，很少有业务沟通。年底的
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预算工作是企业业财融合一项非常重要的内容，本应由财务部门和业务部门通力合作，按照公司的战略目标制定出企业的预算，但是往往会变成财务部门的“独角戏”。财务部门闭门造车，给业务部门下发各种范式的表格收集数据，业务部门不理解财务部门对数据的要求。业务部门和财务部门相互间沟通困难，最终收集的数据质量差、逻辑混乱，财务部门做出的预算与实际业务相差甚远，在未来的执行中预算无法做到对业务的指导和管控，最终企业的预算流于形式，无法为企业带来价值。
企业日常的业务最终都将反映在财务的数据中，传统财务管理对业务的管控往往基于事后数据反馈，对业务的事前筹划和事中管控有所缺失。业务部门在业务的执行过程中往往没有足够的专业知识规避财税风险，财务部门基于财务数据发现相关风险时往往业务已经结束，这些都加大了企业的经营风险。
（二）企业缺乏业财融合相关人才企业的业务部门和财务部门分属不同的专业领域，各自的人员均是各自领域的专业人员。业务部门的人员对财务的专业知识和相关流程不了解，财务人员对业务也缺乏相关的专业知识，这导致在业财融合的过程中，大家对彼此的领域存在天然的专业鸿沟。在企业的组织架构上，业务部门和财务部门分属不同的部门，由不同的管理者负责，各部门会存在部门本位意识，大家都固守在各自的领域，对彼此的专业领域少有接触，非但没有融合的意识，甚至会有相互抵触的情况。这些都导致企业难以培养出既懂财务专业知识又了解业务的复合型人才。（三）企业信息化建设无法满足业财融合的要求近年来，国内各个领域信息化建设都有很大的提升，很多企业的管理者也意识到企业信息化建设对企业管理的重要性。很多企业都上线了很多企业管理系统，如财务管理系统、自动化办公系统、人力资源管理系统、客户管理系统、供应链管理系统等。虽然不同的企业信息化建设的程度不同，但是很多企业信息化系统在企业中的运用并未达到理想的效果，普遍存在各系统间衔接困难、数据质量不高等问题。这些信息化建设存在的问题，无法满足企业业财融合的要求，造成企业业财融合进程缓慢。三、加强企业业财融合的对策和建议（一）建立適合业财融合的企业文化及管理模式
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1.建立业财融合的企业文化，增强企业业财融合的意识。在企业的管理中，企业文化起着至关重要的作用。正面的企业文化为企业发展注入正能量，促使员工发挥主观能动性，在工作中主动克服困难，解决难题，为企业发展营造良好的氛围。在企业中建立协同合作、共同奋斗的企业文化，可以为企业推进业财融合提供精神层面的支持。在公司内部，上至最高管理层，下至普通员工，都需要理解业财融合的重要意义。公司的业财融合工作不仅仅是业务部门和财务部门的工作，需要公司最高领导层牵头并作为公司层面的战略项目来推进，制定明确的战略目标及实施计划，确定特定的实施团队。对于业务融合的重要意义还需要在公司内部大力宣传，让全员对业务融合有清晰的了解和认识，并能够积极参与业财融合的实施过程。
2.重新对财务管理工作进行战略定位。在科技高速发展的今天，财务管理工作在企业中的职责需要重新定位。在传统的企业管理中，为了有效达到企业的管理目标，按照部门划分工作职责并进行相应的业绩考核，这样的划分看似合理，实际上是将企业的总体目标进行了机械的切割。在实际的经营管理中，企业是一个有机的整体，任何部门的工作都需要其他部门的相互配合才能完成。公司的财务管理工作不仅仅是财务核算管理、预决算管理、成本管理、资产管理等具体的工作，更是对企业价值的管理。财务管理工作不仅仅是财务部门的工作，它需要企业其他部门共同参与其中，所以公司的财务管理需要财务部门与其他部门充分沟通、通力合作，共同做好公司的财务管理工作。
3.财务部门要做好对公司业务的支撑。财务部门的工作需要向前一步参与公司的具体业务，不仅仅在事后监督上发挥作用，还要在事前预测和事中控制中给予业务部门支持。企业的预算编制工作需要财务部门深入业务中去，了解具体的业务情况，结合实际帮助业务部门做好业务规划，利用财务专业知识将业务的具体规划形成企业的整体预算。在业务的执行过程中，财务部门要利用自己的专业优势在项目投资、资金、税务及合同等方面做好财税规划及风险把控。
（二）培养精通业务和财务的复合型人才搭建适合业财融合的組织架构，建立专业的业财融合团队。传统的企业组织架构通常按照相应的职能划分部门，这样的组织结构不利于企业业财一体化的推进，在企业内部建立专业的企业融合团队，做好业务部门与财务部门的衔接工作。
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财务部门职责划分为财务会计团队和管理会计团队两部分。财务会计团队主要负责企业的统一核算工作，在企业内部形成统一的核算规则和数据标准，建立企业财务共享中心，提升整个企业的财务核算质量和核算效率。管理会计的团队负责业务部门及财务部门的衔接和沟通工作，一方面在各业务部门宣传及推行财务的各项管控要求，另一方面深入业务取得第一手的业务数据，并给予业务部门财务专业方面的支持。这样的财务管理组织架构可以更好地提升财务管理的质量和效率，为业务提供更专业的支持。
在企业的不断发展中，随着企业边界的不断扩展，业务类型的不断增加，企业需要不断扩展业财融合团队的规模及知识边界。企业需要建立相应的培训机制，对于团队新的成员做好公司业务情况及财务体系的培训，对于新业务要做好业务课程的开发，尽快组织业财一体化团队学习新业务，在持续的学习中提升企业业财融合团队的综合能力。
做好业财融合的内控管理及监督反馈。在业财一体化的推进中，需要对各部门人员的职责做好明确划分，确认在业财一体化的各个环节各个流程节点都有相应的负责人，加强企业内控管理，使相关人员能够自觉遵守相关的内控制度，并高效完成自身工作。企业还需要在业财一体化的过程中建立健全监督和激励机制，通过相应的监督和激励措施，增强相关人员的工作积极性和主动性，使业财融合工作在企业中顺利实施。
（三）建立业财一体化的企业信息化系统随着我国互联网技术及信息化建设的发展，企业管理的信息化也日益成熟，很多专业的信息技术公司针对企业管理的各个方面研发出各种信息化产品。对于企业的信息化建设，需要整体筹划，根据企业实际情况选择适合企业发展的信息化产品。首先，建立业财一体化的企业信息系统需要各部门通力协作，公司内部与外部实施厂商紧密合作。企业需要全面梳理业务及财务的相关流程，根据企业业财一体化的要求制定相应的内部控制制度及流程操作指引，为业财一体化的信息化系统建设提供制度和流程的保障。其次，根据梳理好的业务流程统一规划企业信息化系统的建设方案，并根据成本效益和实用性原则，分析现有企业信息系统是否适合统一规划的要求。评估
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上线新信息系统，在原有信息系统基础上升级改造，确定具体方案，确保统一规划建设的信息系统能够切合企业业财融合的财务管理需要。打通财务核算系统、业务管理系统、资产管理系统以及人力资源等系统，建立互联互通、数据共享的企业管理平台型信息系统。
四、结语业财融合是提升企业管理水平不可回避的重要一环，一些大中型的企业已经走向了业财融合的道路，有些企业也已经开始探索业财融合的前进方向。但由于传统财务管理模式的影响，企业在文化、管理意识、团队建设、信息化建设等方面还存在某些不足，影响了业财融合在企业中的推进。为此，笔者认为，企业要做好业财融合管理工作，在建立适合企业业财融合的企业文化及管理模式的同时，还要加强业财融合的团队建设。培养精通业务和财务的复合型人才，建设适合业财一体化的信息化系统，从而推进业财融合在企业顺利实施。（作者单位为数字广东网络建设有限公司）
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篇十九：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
浅析企业业财融合存在的问题及对策作者：胡小菊来源：《中国乡镇企业会计》2020年第11期
胡小菊
摘要：随着现代化经济的全面发展及转型，传统的核算会计已不能满足现代化企业精细化的管理，亦不能突破现代化企业精细化管理带来的管理壁垒。为了满足企业的发展，提升企业的管理水平，业财融合作为一种新型管理模式登上了企业管理舞台。本文以A公司为例，结合目前公司正在实施的业财融合举措，针对实施过程中的难点、痛点及不足之处展开讨论，提出对策，让业财融合充分发挥其作用为企业赋能，实现企业价值最大化。
关键词：业财融合；问题；对策
一、业财融合的重要性
（一）业财融合可以提高企业的会计信息质量要求和财务管理水平
传统的财务见单做账，每月按照固定的“算账、记账、出具财务报表、进行纳税申报”模式单曲循环，对于单据及数据背后的业务实质关注甚微。将业务融入到财务中，可以还原数据的真实性，保障单据与数据来源的及时性、准确性、实质重于形式，从而为报告使用者提供有价值的财务信息，提供有效的战略决策，进而提升企业的财务管理水平。以A企业为例，在进行业财融合前，业务部门收到的发票、签订的合同通常会滞后交给财务，基本只有在需要财务付款时才把业务详情告知财务，一方面财务得到不及时的信息很可能导致企业违反权责发生制的记账制度，或是库房物料到了，甚至东西都已经被使用了，还未办理入库入账；另一方面如果签订合同开具发票的商家与实际提供货物或劳务的商家的不一致，业务部门瞒天过海，财务部门也未可知。执行业务融合以后，A公司上线了供应链系统，所有物资从签订合同开始，到供应商信息建档、采购订单、办理入库、收取发票等整个流程无缝链接，财务可以随时知道该批物料的所有情况，保障单据与数据来源的及时性、准确性、实质重于形式，提高企业的会计信息质量要求，增强财务管理水平。
（二）业财融合有助于企业控制风险
传统的业务部门把创收放在首位，往往会忽略合作方的质量、回款的及时性，容易产生坏账、烂账从而给企业带来资金上和经营上的风险。财务跟踪参与业务过程中，实时了解，事中监督，可以有效规避该风险。在签订合同时，业务往往忽略合同金额是否含税，开具发票是否是增值税专用发票，以及政策引起税率变化造成对合同金额的影响，这几方面容易给企业带来税务上的风险，严重甚至引起法律纠纷。以A企业为例，业财融合前A企业财务部经常收到业务部门交过来的普通发票，财务部门以不能抵扣为由给予退回处理。业财融合以后财务部门参与到业务过程当中，从业务起源—合同开始，增加税率变化、发票类别以及回款时间等条款，并从企业规模、信用等级、口碑等方面评估客户质量，为客户建立档案，从源头控制风险，做到风险事前防范。业财融合以后A企业采用KPI考核+BSC平衡积分卡组合考核方式，让业务部门不再只看重收入指标，能够从全局出发，以实现企业的全面发展。
（三）业财融合有助于企业提高数据使用效率和管理效率
在大数据时代，数据的及时性和有效性是数据使用者所看重的。业财融合使得财务业务密切关联，可以让财务得到第一手的业务信息，一方面及时形成数据报告向管理层反映情况，帮助管理层及时作出决策或整顿改进，避免错失机会，从而提高数据使用效率和管理效率。另一
方面业务数据与财务数据的统计口径有差异，业财融合后让两边数据自动勾稽换算，各取所需，数据之间不打架、不交错，提高数据使用率，为各方提供有效决策。
（四）业财融合有助于企业整合资源，各尽所长
通过组织和协调，整合业务部门与财务部门资源，在彼此融合和发展的基础上，发挥1+1大于2的效果。A企业的各个职能部门分别为企业发展贡献力量，但各种力量过于分散，业财融合能凝聚各方力量，让财务、人力、行政为公司业务、产品服务，让业务、产品将过程和成果反馈至各部门进行事前、事中、事后控制，为了企业共同的目标产生合力，将资源重启，为企业发展发挥巨大能量。资源一直都在，而业财融合才是整合资源的粘合剂。
（五）业财融合有助于企业搭建更优的人才队伍
业财融合推动企业人才更新和进步，面对新的管理模式，不管是引进更多的人才，还是现有人员的不断充电，抑或是淘汰不适用的人员，都将对企业人才梯队进行重新洗牌。业财融合无形之中让企业搭建了一支更优秀的人才团队，助力企业发展和成长。A企业业财融合后，第一招聘一批新的、对业财融合有经验的复合型人才；第二让新进人才拟写促进业财融合的方案，对现有人员进行结构化知识培训；第三通过考核淘汰一批不适用的人员完成人才梯队的重新搭建。
二、业财融合存在的问题
（一）业财分歧
业务部门是收入来源的部门，对于监督他们的财务部门一向抱有排斥、不服的态度。而财务部门作为公司的管理部门以监督为职能，将业务部门当作监督的对象，造成两个部门之间的思想分歧。融合前业务部门的考核指标是收入，而财务部门的考核指标是利润，这就使得业务部门狠抓销售，忽略客户质量、回款速度、出现坏账、烂账等问题，而财务部门则以控制成本、节约费用、缩紧钱袋为己任，忽略财务部门同时也是服务部门，造成两个部门的目标分歧。业务部门作为资金使用方在用钱时希望财务“松一点”，而财务部门作为资金的管理方希望业务部门严格控制，造成两个部门的日常工作中的分歧。业务部门需要数据的口径、分析指标与财务部门有所不同，业务部门所指的收入是含税的、所指的成本是支出去的，因此造成两个部门的数据分歧。
（二）人才缺失
人才是业财融合的推动者，业财融合需要的是复合型人才。一是要求高层管理人员需要有业财融合的战略远见，中层领导干部要有业财融合的深刻认识和管理方法，基层人员要有业财融合的思路和执行力；二是要求业务人员具备基本的财务知识，财务人员要了解业务常识；三是信息化时代知识更新迅速，要求人员要有不断学习的进取心，相互协作的团队精神。而现实中这样的人才可遇不可求，人才缺失变成了业财融合的一个难关、难点。
（三）信息化系统不完善，且建设成本高
信息化系统是业财融合的载体，如果信息化系统不完善，会影响业务财务信息共享。信息化系统的建设成本在几十万到几百万不等，包含信息化软件设计、开发、自建机房、租赁云服务器、操作软件、数据库等各项成本，建设成本高。面对高昂的建设成本，企业要么部分建设，要么延迟建设，成为发展业财融合的痛点。
篇二十：浅谈业财融合存在的问题及对策研究
企业业财融合问题及应对举措摘要：在全球经济放缓的大背景下,企业发展面临的压力越来越大,如何逆流而上,在国内外竞争中取得优势,关键在于要练好内功,提高经营管理水平,实现高质量发展。传统的管理方式难以满足企业现代化发展的要求,企业需要向业财融合转变。业财融合是企业实现财务转型升级,从传统的核算会计向管理会计转变的核心,更是企业深化成本分析、增强价值创造力、提高经济效益的重要内容。本文分析了企业业财融合过程中财务人员、财务管理以及企业信息化等方面存在的问题,并给出了解决对策。
关键词：业财融合;价值创造;企业信息化
1企业业财融合概述
业财融合是指业务部门与财务部门运用信息技术,将业务流、资金流、信息流等数据及时共享、动态融合的过程,基于实现企业价值最
大化的目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动。业财融合以价值驱动为主线,贯穿于企业的各项业务流程。
2企业业财融合中存在的问题
2.1财务人员停留在传统的核算型会计阶段。传统的财务人员需要花费大量时间精力在会计核算、账务处理、纳税申报等烦琐、重复的基础性工作上,但随着信息化的发展,很多工作已经不断简化。例如增值税进项发票认证,只需通过税务平台勾选认证,无须再逐张发票扫描;许多大型生产型企业,销售开票系统和财务软件已实现对接,所有销售凭证可系统自动生成等。财务人员正渐渐从基础工作中解放出来,有更多的时间精力参与到企业的管理中去,真正发挥财务的价值。但目前很多财务人员的观念仍停留在“管好钱,算好账”的阶段,未能积极转变观念,充分了解企业生产经营活动,提升数据分析能力,提高职业判断。财务部门作为企业生产经营和项目建设过程中的核算中心,分析数据,与部门沟通,发现问题和短板,提出意见和建议等都非常重要。向企业领导汇报一个财务数据并不代表任务完成,而是要做好数据分析,了解数据背后的业务,发现业务中的问题,品种亏损严
重、指标不正常、成本不受控等都要及时反馈领导,并督促相关部门采取措施不断改进。2.2财务管理未能有效融入企业各项业务流程。随着现代化管理水平的提高,企业越来越重视降本增效,流程管理、流程执行、流程再造等理念也不断推广,财务管理则是这些工作展开的核心。但现阶段,财务部门在生产线规划、产品设计等前端业务流程的参与度较低,未能对企业发展方向、战略定位等提供有效支持,从源头上把好关,更侧重于事中管控及事后分析,未能实现全过程管理。从生命周期理论来讲,产品研发、设计等环节所发生的成本属于“上游成本”,产品生产环节所发生的成本为“中游成本”,而产品营销、售后服务等环节发生的成本为“下游成本”,财务管理融入生命周期各个阶段,从“生命周期成本”整体考虑,才能真正做到降本增效。此外,采购与销售环节财务部门参与度不够,预算编制及考核制定时业务部门参与度不够等情况也普遍存在,导致企业财务数据未能真实、有效地反映各项业务活动。2.3企业现有信息化水平未能提供有效支撑。近年来随着互联网+、云计算、人工智能、区块链、移动应用等信息技术的发展,各行业的信息化水平都在稳步提高,极大地提升了企业管理的效率和效果。我国会计信息化也已经历了40年的发展历程,但很多企业尤其是大型制造业企业信息化发展水平却不尽如人意,OA办公自动化系统、CRM客户关系管理系统、ERP企业资源管理系统、财务核算软件等虽已推行较久,但企业各项信息化管理系统仍较为独立,未能实现一体化对接。此外,由于不同企业生产工艺、业务流程等差异较大,标准化的信息化系统实用性并不大,而定制产品则往往耗
时较长、费用较大,也阻碍了企业全面信息化的推行。
3完善企业业财融合的对策
业财融合主要包括财务会计与管理会计的融合、业务与财务的融合、财务信息化与管理信息化的融合,涉及企业生产经营的各项内容,需要管理层支持、全员参与、持续推进才能逐步完善。3.1以财务人员业务素质提升为基础,实现财务会计与管理会计的有效融合。财务人员作为业财融合的实施主体,一要转变思想观念,向管理型会计转型。不能始终停留在传统的核算型会计上,而是要走出“账房先生”的误区,打破原有财务管理的边界。财务会计反映企业的历史发展状况,管理会计则是利用财务会计的信息进行分析、判断、预测,为企业的战略定位、管理层决策提供先导性的建议,两者有效结合,才能为企业创造更大价值。财政部2016年发布的《管理会计基本指引》指出,管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法,参与企业规划、决策、控制、评价活动,并为其提供有效信息,推动企业实现战略规划。这与业财融合的内容是一致的,也正是实现业财融合所需要的。二要提升专业水平,提高职业判断能力。近年来,会计准则、税收法规等变化很
大,财务人员在持续更新专业知识库、熟悉掌握专业理论知识的基础上,必须具备数据信息的搜索能力、加工能力和洞察能力,不仅要做数据搜集者,更要做数据分析者。沉睡着的报表数据并不会带来很多的价值,只有把数据与业务环节充分结合,才能产生更大的价值。三要重视部门沟通,为业务提供支持。财务部门不能成为企业业务发展的阻力,而是要与业务部门多沟通,了解业务部门的需求,同时要成为财务培训师、制度宣传员、流程讲解员,告诉他们怎样做才是合规的,让业务人员懂得基本的财务思维和知识,有了规范的业务才会有规范的财务。财务部门是第一时间知道企业哪些环节存在问题和不足的,只有与业务部门实时沟通,实现部门联动,才能切实抓好成本管理,及时调整品种结构,加强保障和监管,提高产品盈利能力。3.2以流程再造为核心,实现业务与财务的有效融合。业务流程是企业各项活动开展的基础,从企业现代化管理体系的要求出发,结合企业的规模、发展阶段、管理模式等进行流程再造,是业财融合的重中之重,也是提升工作效率的重要途径。实现流程再造,一方面,要突破原有的部门分工边界,向以流程为中心划分职责转变。企业传统以部门为界的分工,容易以部门指标为出发点,造成反馈不及时、资源浪费等现象,以流程为中心划分职责,有利于实现部门协同,逐步消除无效流程、改造低效流程、建立高效流程,从而优化资源配置。同时,制定适宜企业发展的管理制度、流程规范,明确责任分工,以企业的制度规范为基础开展各项业务活动,并在执行中持续改进、完善,从而实现业务流程可控。另一方面,要在业务中结合财务,在财务中对接业务,实现财务业务一体化。财务
部门要发挥主观能动性,积极融入企业各项业务,与业务动态结合,加强事前参与度,重大项目、业务制定财务预算,提高方案的可操作性,事中落实到各项流程控制,事后根据相关指标考核、评估、分析。例如,采购、销售业务谈判时,可结合企业资金需求,确定结算方式、结算周期等;合同签订时,明确发票类型、税率、提供时点,合理避税的同时可以减少财务风险;参与客户资信调查,根据客户情况确定授信额度,减少应收账款风险等。此外,财务数据与业务活动的有效结合,可以使相关数据更为充分、真实地反映各项业务活动的经济效益。财务本身并不会生产数据,都是来源于业务活动,并且最终服务于业务。因此,一方面,要将财务管理嵌入业务管理系统,实现业务流程与数据传输流程的同步,确保基础数据质量的同时,确保业务与财务数据的口径一致,并提高数据传输效率;另一方面,业务与财务协同管理,打破传统的业务与财务信息孤岛,实现业务与财务信息的有效融合。在预算编制、绩效考核制定过程中,提高业务部门的参与度,与市场状况、行业变化、企业产能等动态结合,才能使各项指标更符合企业发展,也更能调动考核人员的积极性。3.3以信息化建设为载体,实现财务信息化与管理信息化的有效融合。信息技术从应用初期的各部门相互独立,在向企业信息系统集成化发展,越来越多的企业进行业务信息、财务信息等一体化的ERP信息系统建设。企业大部分业务活动流程都需要经过财务部门,因此,财务部门要以现有业务流程为基础,从执行者、监督者的角度,对信息流生成过程及审批流程、审批权限的设计进行检验和评估,从而推进企业信息系统的优化升级。传统会计
信息化可以帮助企业解决采购销售、会计核算、报表生成等工作,未来会计信息化将向大会计融合的方向发展,借助快速发展的信息技术,财务管理将与业务活动深度一体化,各系统实现无缝链接,并且操作终端向移动化推进。企业需要投入更大的人力、物力、财力在开发跨部门边界的企业供需链管理系统,包含全面预算和绩效考核等功能的管理信息系统,融合业务活动、财务管理、信息技术为一体的财务共享服务系统等产品上,建立自有数据库,将技术创新与管理创新有效融合。与此同时,要增强风险防范意识,制订信息安全保障方案,尽可能控制风险。财务部门则要以信息化手段为支撑,充分运用现有技术,提高财务信息化水平,比如在资金结算上,可以实现多银行模式下的账户管理、统一资金结算、智能化对账、银企直联、票据及票据池管理等;以数据分析为基础,在掌握企业经济数据的同时,搜集市场、行业信息,进行深入对比分析,并逐步向财务共享中心发展。
4结语
业财融合是一个长期的、循序渐进的过程。新时代、新形势、新环境下,业财融合的理念对财务管理工作提出了新的要求,要以财务
人员业务素质提升为基础、以流程再造为核心、以信息化建设为载体,才能为管理层的决策提供高质量的财务信息,切实提升企业经营管理水平,实现企业价值最大化。
参考文献
[1]丛梦,王满.基于业财融合的管理会计应用与启示[J].财务与会计,2019(7).
[2]陆兴凤.基于业财融合的新型财务信息化系统构建思考——以新零售为例[J].财会月刊,2018(9).
[3]马贵兰.从业财融合视角看管理会计信息质量[J].财会月刊(中),2016(12).
[4]张翼飞,郭永清.实施业财融合助推我国企业高质量发展——基于324家中国企业的调研分析[J].经济体制改革,2019(4).
作者:朱金宇单位:浙江桐昆控股集团有限公司
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