下面是小编为大家整理的农行内控合规建设现状及改进思路（完整）,供大家参考。
分局选拔人员之后组合而成， 加之个别二级分行在改革过程中将内控合规部门年富力强的优秀干部员工调至前台业务部门， 而内控合规部门又没有增添新先血液， 使二级分行内控合规部门人员整体素质有所下降。
其次表现在高素质内控合规人员由于职位进取难、 工薪报酬低等种种原因而出现流失现象。
第三表现在内控合规职能增多后继续教育存在严重不足， 缺乏系统培训和实习锤炼。
第四表现在工作质量考核和奖惩机制上不到位， 各级行将有限奖励工资往往用在业务指标奖励上， 缺乏对内控合规优秀人员的奖励。
第五表现在内控合规队伍中缺乏复合型人才。农银发〔 ２００８〕 １８号文件《中国农业银行合规政策》 第十二条规定分行合规管理部门的具体职责有九项， 归纳起来就是“三高三统筹” ，即一是站在全行的高度， 统筹“合规制度与建设” ， 二是站在综合的高度， 统筹“合规检查与监督” ， 三是站在协调的高度， 统筹“合规接待与整改” 。
这些内控合规职能对新成立的内控合规部门来说定位高和统筹力度大， 在实践中既没有现成的模式和经验可以借鉴， 也没有可供指引方向的书面知识可以参考， 在农业银行现行组织框架内容易导致统筹业务部门制度难、 覆盖全行性检查难、 接待全方位协调难， 同时会影响业务部门的制度建设积极性和尽职监督主动性， 特别是反洗钱职责在业务一线由柜员履行职能， 在支行由运营部门履行职能， 在二级分行以上由内控合规部履行职能， 交叉的职能定位往往容易导致“反洗钱职责” 得不到应有的重视。“中国农业银行内控合规管理工作三、 五、 十年发展规划” 的前三年目标和规划已经实现。
如何进一步采取措施确保到２０１７年内控合规管理体系保持在同业主流地位， 内控合规的各项指标达到国际标准， 业务流程中的各个环节都能被有效控制， 全行形成成熟的合规文化， 合规管理和内部控制能力达到国际先进银行水平， 并针对前三年内控合规建设中积累的经验和存在的不足， 笔者结合从事内控合规工作的体会， 建议从以下几个方面推进农业银行内控合规建设。１、 进一步借鉴国外经验高规格改进农业银行内控合规管理体制。
巴塞尔银行监管委员会在《合规与银行内部合规部门》 中对合规部门独立性进行了解释， 关键是以下四个要素：第一， 合规部门应在银行内部享有正式地位； 第二， 应由一名集团合规官或合规负责人全面负责协调银行的合规风险管理； 第三， 在合规部门职员特别是合规负责人的职位安排上， 应避免他们的合规职责与其所承担的任何其他职责之间产生可能的利益冲突； 第四， 合规部门职员为履行职责， 应能够获取必需的信息并能接触到相关人员。
综上所述农业银行内控合规管理部门、 人员的稳定以及内控合规工作的持续开展， 是３５１０内控合规发展规划得以实现的重要保障， 因此对现有总分支机构的内控合规部门应在充分考虑其独立性、 稳定性、 持续性基础上进行相关的配套改革措施， 应至少有一名高于业务部门职级的负责人专职管理内控合规部门。２、 建立健全制度法规体系， 变主观提高认识为硬性约束。
制度法规体系是３５１０内控合规发展规划的中心内容， 在制度建设方面， 一是对总分支机构的高管人员按照《合规政策》对合规职责履行情况设立明确的考核指标， 以制度引导各级领导层对内控合规建设的重视； 二是从总行到营业网点进行员工手册教育， 即对金融制度法规由各级内控合规部门搜集整理成《金融制度法规及文件汇编电子版》 ， 序时更新， 并在农业银行经管网上挂载要求全行员工人人便于查找和遵循； 三是内规合规部门履行提前预防和提示合规风险职责， 如在合同管理方面， 要从合同项目 立项、 草拟、 审查、 印章管理、 履行到档案归集实行流程化管理， 尽量多地推出统一制式合同文本； 四是制定并推行全员岗位职责教育， 分岗位明确员工的岗位职责和义务； 五是在制度法规的实施过程中， 如果需要变通条款必须以书面方式报经上一级内控合规部门同意， 以规避风险。３、 业务管理系统应体现内控合规的要求。
首先， 农业银行的各项业务管理系统， 都要嵌入内控合规管理系统， 当新的法律法规、 监管规定和行业规范出台后， 应针对这些新的合规要求， 对原有的业务流程进行及时的修改， 使全行各项业务形成一体化的合规管理系统。
其次， 在业务经营活动中， 合规管理系统应尽可能多地将自动控制程序纳入具体操作流程，变人管人为程序管人， 达到全面全方位监督员工的行为。
第三在内控合规管理系统中设定各个层级信息的报警义务和查阅权限， 一旦业务操作环节发生偏离就能及时预警， 相应具有权限的内控合规控制人可以第一时间发现在哪一时段和流程发生了偏离， 并及时派员现场检查和化解风险。４、 倡导合规文化、 弘扬正气。（三）
内控合规职能定位高， 统筹难（ 一）
提高认识， 围绕“独立性” 改进内控合规管理体制农行内控合规建设的改进思路
首先通过一把手“带头引领合规” ，部门领导“全力推进合规” 、 基层员工“积极遵守合规” 等方式， 引导农业银行全体干部员工养成“时时合规、 事事合规、 处处合规” 的良好习惯， 实现由“要我合规” 向“我要合规” 的转变。
第二内控合规部门及员工应强化能力培养， 不仅要全面熟悉金融法规， 而且要具备识别、 评估和检测合规风险的能力， 做合规文化的倡导者。
第三农业银行各分支机构、各层次业务部门应树立积极的合规意识， 当业务及管理人员遇到法规性选择时应主动到合规部门咨询， 只有农业银行全体干部员工树立了 合规意识， 才能构健合规环境、 弘扬合规文化， 将“合规” 二字落到实处。农业银行对新组建的内控合规队伍要在短时间内进行轮训， 促使其领会内控合规岗位职责， 熟悉农业银行业务经营全过程和金融制度法规，具备廉洁正直的职业道德、 高效准确的检查技能、 纠偏扶正的沟通方法， 以确保内 控合规部门优质高效地履行其职责。
为此应采取以下措施着力打造一支优秀、 专业、 精良的内控合规队伍：１、 严把“上岗准入关” ， 执行上岗资格准入制度。
一是每年采取公开公正的方法在全行范围内 选聘少量的德才兼备的内 控合规人员充实到内 控合规队伍； 二是对新从事内控合规工作的人员无论是换岗还是新上岗， 上岗 前必须接受金融法规政策和内 控合规知识培训， 并通过考试考核， 对合格者发给“内控合规从业资格证” ， 凭资格证方能从事内控合规工作。２、 狠抓内控合规人员培训， 全面提升内控合规人员的素质。
一是组织德、 能、 勤、 绩俱优的内控合规人员外派至金融监管部门进行制度法规知识培训。
二是由上而下定期采取灵活多样的方式组织开展农业银行内控合规检查技能轮训。
三是鼓励自学，积极培养复合型人才， 在内控合规人员当中鼓励自 学新业务及其相关技能， 对有真才实学的人员予以物质和精神奖励， 同时提高其政治、 生活待遇。
四是采取内控合规质量考核、 跟班实习、 技能测试等灵活多样的方式， 提高内控合规人员职业判断能力和分析综合能力。３、 与时俱进， 不断修改完善内控合规操作规程。
一是不断调研修订农业银行整体移位、 飞行检查、 合规专项检查、 行长责任审计操作规程。二是严格规范授权和反洗钱操作流程。
三是在每个内控合规检查准备阶段， 都应精心组织， 抽调责任心强的业务骨干集中制定内 控合规检查方案， 并邀请外部监管部门给予指导， 然后集中搜集整理银行业务有关的法律法规、 内 控制度、 操作规程， 并编印成《内 控合规检查操作表》 ， 作为内控合规人员的检查工具书， 使内控合规人员明确工作流程和业务检查标准。４、 采取轮岗交流、 挂职锻炼等方式提高内控合规人员技能。
一是每年年初结合全行性干部交流轮岗工作， 组织安排一定比例的内控合规人员到业务经营、 管理岗位轮岗挂职锻炼； 二是从业务经营、 管理岗位上采取考试考核措施， 选拔一定数量的业务骨干进行内控合规专业培训后安排从事内控合规工作； 三是每年末将优秀的轮岗派出内控合规人员调回顶替考核不合格的人员， 将考核不合格人员调离内控合规队伍。５、 引 进奖惩激励机制， 促进内控合规队伍不断成长壮大。
一是通过制定科学合理的工作质量考核制度，激励员工向先进看齐， 二是对业务能力强， 工作出色， 做出突出贡献的人员给予专项物质和精神奖励， 三是不断提高内控合规队伍的职级和工资待遇， 使内控合规人员想有奔头、 进有方向、 干有目标。１、 全方位履行内控合规职能，内控合规部门是囊括业务经营与管理的合规性关注、 审核、 检查、 监测、评价、 报告、 咨询、 牵头和协调， 是直接为农业银行分支机构高级管理层服务的左右臂， 是归集各职能部门并形成合力的捆挷器， 是当地监管机构与本行业务的联络站， 是保持各分支机构健康运营的体检站。
那么内控合规部门如何就内控合规职能与相关部门对接好？ 如何就工作任务、 工作手段、 工作职责等妥善分工协作？ 如何有针对性地开展风险监测、 合规检查和合规评估？ 这就要求内控合规部门一要苦练内 功、 精城团结、 不折不扣履行好上述内 控合规职责， 不断思考上述问题做出 完美答卷并付诸行动。
二要改进合规检查方法， 将专项检查与常规检查、 现场检查与非现场检查、 业务检查与行为排查有机结合， 探索建立滚动式合规检查 机 制 ， 增 强 合 规 检 查 工 作 的 广度、 深度和力度。
三要认真查找制度执行方面存在的突出 问题和根本原因， 探索解决问题的有效办法， 做到边查边纠， 督促整改到位。２、 建立健全信息网， 强化合规风险监测。
一是积极接受上级行指导和完成上级行内控合规工作任务； 二是积极主动关注高级管理层的决策与（ 二）
打造高素质内 控合规队伍， 高起点树立内控合规形象（三）
充分发挥内控合规职能，促进各项业务健康发展
落实信息； 三是强化与当地监管机构的工作联系与沟通； 四是加强内控合规部门与业务及监督部门之间的信息交流； 五是充分利用 信贷管理系统（ ＣＭＳ）
、 反 洗 钱 信 息 管 理 系 统（ ＡＭＬＳ）、会 计 监 控 系 统（ＡＲＭＳ）
、 计算机辅助审计系统等行内现有计算机管理系统， 实现信息资源共享； 六是全面搜集相关业务部门和基层行及员工反馈的内控合规信息。
通过上述六法并举， 有效建立内控合规信息网， 达到全面搜集信息、全方位多角度监测风险的目的。３、 进一步完善授权管理， 促进业务快速发展。
授权管理是农业银行实行一级法人、 分层经营体制下的一项重要管理制度， 对农业银行规范经营、 有效管理、 防范风险起到了很好的作用， 是一项必须长期坚持的基本管理制度。
为此一要保证授权管理的时效性和连续性， 每年上级行对下级行的授权或转授权最好安排在年初，与全行的工作安排相衔接， 与全行的管理要求相衔接。
二要适应基层行业务发展要求， 按照“围绕全行工作中心， 体现一级法人体制， 服务业务发展” 的原则确定授权管理范围， 不留空白和死角， 特别是新业务的授权管理要跟上业务发展的步伐， 要处理好动态授权和静态授权的关系， 情况发生变化要及时调整授权。
三要处理好授权与现行制度规定的关系， 授权管理的内容不能与政策法规相冲突， 要相互衔接。
四要强化授权管理监控，确保授权管理落到实处， 特别是要加强计算机在授权管理中的开发和运用， 使一些业务在计算机程序上避免越权行为。４、 完善制度， 加强关联交易管理 。
对于银行来说， 关联交易管理的难点是不能及时充分地掌握企业关联交易的信息以便作出及时判断和对策。
对此一是在授信审查中要了解企业的关联关系， 如客户向该行申请授信业务时必须要求其披露关联企业的情况， 而作为银行则要查明关联企业的组织结构及之间的关联关系， 查清企业的真实财务状况， 全面掌握集团关联企业的经营动态， 保证企业信息的及时收集和共享， 以便能够对风险提前预警。
二是对关联企业设定统一的授信限额。
三是建立集团关联企业的信贷管理责任制度， 对于集团内关联企业要确定监控主办行和协办行，分别落实评级、 授信、 贷前调查、 审查和贷后管理责任。
四是分类管理，如重点发展有产业支撑且主营业务突出、 关联关系稳定明晰、 无不良信用记录、 经营稳健、 符合行业信贷政策的生产型集团关联企业的信贷关系；审慎介入通过资本运作快速扩张、 经营领域多变且主营业务不突出、 关联关系复杂的生产型集团关联企业； 从严控制主要从事资本运作、 对外股本权益性投资超过净资产一半以上的企业， 并视具体情况， 将其中风险较大企业列入高风险客户名单等。
五是多方联手共防关联交易带来的风险， 防止借款人转移财产等侵害债权人利益的行为， 切实维护银行等债权人的利益， 要主动与有关商业银行加强协调合作， 收集相关信息， 防止因商业银行之间的过度竞争而形成对单一企业集团的信用膨胀。５、 从严考核， 提升内控合规质量。
有效的质量控制是内控合规部门生存和发展的基本条件， 近些年《商业银行内部控制指引》 、 《中国农业银行合规政策》 、 《中国农业银行内控合规工作质量考核方案》 ， 就内控合规工作质量制定了具体标准， 就内控合规人员责、 权、 利予以了严格的界定。
由此也可以看出决策层对内控合规工作质量的高度重视， 在实际工作中如何依据这些要求来具体落实提升内控合规工作质量呢？ 笔者认为一要建立和实施科学的内控合规质量制度约束体系， 约束内控合规人员的职业道德和行为风险。
二要狠抓考核，以严格的考核兑现制度保障工作质量， 对考评内容、 考评对象、 考评标准、 考评程...
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