下面是小编为大家整理的甲方项目管理制度,供大家参考。
甲方项目 管理制度
对一个 IT 项目来讲最重要的部分就应该是项目 的启动阶段， 项目只有真正启动了才谈得上IT 项目的管理方法和技巧， 项目启动阶段准备的充足与否往往决定着一个项目 的成败， 所以对项目启动管理形成统一的认知， 对于甲方实施 IT 项目来说有着非常重要的意义。
一般来说， 项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：
一、 意向提出阶段
在意向提出阶段， 业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求， 并提出建设信息化系统的期望。
由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程， 因此， 对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。
对于有集中业务规划期间的企业， 意向的产生经常集中在业务规划期间， 比如：
财年末，业务对自身的模式进行盘点期间， 往往产生业务模式的改进或改革的需求， 从而对信息化工具产生需求。
在这一时间产生的想法或需求， 往往不是很成熟， 不确定性很大， 后期变化的风险也很高。
但这一时期， 也是意向最集中， 最易于统筹规划的时期。
信息化部门通常在这一时期， 对所有的意向进行收集， 分类整理， 初步形成项目 建设清单。
并考虑公司战略重点与资源投入的约束， 对项目进行排序， 以确定建设重点。
对于不在集中规划时期提出的项目意向， 正如案例中出现的一样， 往往会影响到原有的整体规划与计划， 各方面的论证更应谨慎， 比如， 项目的必要性、 投入的合理性、 资源到位的可能性， 对已建和在建系统的影响等等。
信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导， 尽量使意向在集中规划时期提出。
意向提出作为项目启动的一个阶段来管理， 其意义就在于：
对意向进行统筹规划， 保证系统建设的整体合理性。
二、 需求分析阶段
在受理了项目 的意向以后， 就进入对项目 需求的分析阶段。
这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组， 对业务需求进行详细的调研与分析。
采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、 会议。
在这一阶段， 往往出现案例中的情况， 信息化人员可能认为业务的需求不清晰， 而业务认为自己的需求已经十分清晰。
解决这个矛盾的关键在于， 要有详细的管理控制方法， 引导业务人员进行需求的细化。
如， 制定需求分析报告的框架， 针对关键点形成文档。
一般来说，需求分析包括以下内容：
当前业务流程分析、 未来业务流程分析、 当前业务与未来业务的差异分析、 信息化功能点需求、 对将来系统的非功能需求， 如：
性能需求， 环境需求， 安全需求等、 需求的优先次
序、 需求分析报告形成以后， 还需要组织对需求的评审， 以达成项目关系人对需求的一致认可。
三、 可行性方案论证阶段
可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动， 它的质量直接影响项目 的实施效果。
论证小组一般由企业内部的业务与 IT 技术两方面的人员组成， 视项目的重要程度、 难度与规模， 可能还需要企业外部的专业顾问资源。
可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架， 从而确认未来的管理和技术方案是否有效。
它立足于项目从管理上、 技术上、 实现上的难点进行阐述， 逐步理清楚客户的需求。
并在需求的基础上， 规划总体解决方案， 以作为项目投入产出评估的依据、 产品选型的依据， 以及后续实施方案的约束。
产品选型的依据：
可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上， 是不受任何产品影响的。
因而它是后续产品选型的依据， 它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案， 而不至于受到供应商解决方案的误导。
实施方案的约束：
可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。
可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构， 而实施方案是可行性方案在各方面的细化。
此外， 围绕可行性方案从管理上、 技术上、 实现上对难点进行的阐述， 可以有效地开展项目的风险分析， 制定项目的风险管理策略， 为项目的成功提供保障。
四、 产品选型阶段
当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时， 进入项目启动管理的产品选型阶段。
在该阶段， 对供应商进行初步的筛选以后， 根据需求与方案要求， 制定招标文档， 接收供应商的项目解决方案， 并根据评估标准， 组织相关人员对供应商进行评估， 选出 2 个以上的供应商进入商务谈判。
并在立项报告审批通过以后， 与供应商签署合同。
创建 RFP：
根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果， 制定向供应商招标的文档。
1、 解决方案评估：
制定产品选型评估的标准是该活动的核心， 它包括：
应用软件评估：对产品本身的功能、 性能、 体系架构、 用户友好性、 市场评价、 费用等方面进行考察；
2、 软件运行环境评估：
对系统运行所需要的服务器、 客户机的软硬件配置进行评估。
这是很容易被忽略的一部分， 又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分， 尤其是在客户端数量大， 环境复杂的情况下。
3、 项目实施评估：
在信息系统的建设中， 项目实施方法与能力已经成为项目 成败的重要环节， 因此对服务商实施能力的评估显得尤为重要。
评估内容主要包括：
实施方法、 实施费用、 实施周期、 实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。
4、 培训与售后服务评估：
包括考察培训方式、 费用、 售后服务方式、 费用、 响应时间等。
5、
供应商评价评估：
对供应商的基本面进行评估， 如供应商的规模、 业绩、 合同语言和仲裁地、 与客户的合作策略等方面。
6、 效益风险评估：
即项目的投入与产出的评估。
这是最难评估的一项， 当前在信息化项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标， 多是采用一些定性的分析与比较。
商务谈判：
关于商务谈判的组织与技巧， 有许多专门的论述。
从信息化项目管理角度上具体来看，商务谈判是在一定的策略指导下， 与产品及服务实施商进行的， 确定合同条款的过程， 目的是最大化的维护公司利益， 确定最优的价格和服务条款。
商务谈判的依据是评估通过的解决方案， 其过程通常包括：
组织谈判小组、 制定谈判方案、 实施谈判、 签署合同。
值得注意的是， 商务谈判与后续的立项报告审批并没有严格的先后关系， 是可以同时进行的。
但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。
五、 立项报告审批阶段
项报告是项目 启动阶段的重要文档， 在这一阶段， 需要将从意向提出、 需求分析， 到可行性方案论证， 到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档， 并任命项目经理、 建立项目组织机构， 申请项目 经费， 然后按公司的管理流程， 交相关的部门会签， 成为确认项目合法性的文件。
后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。
六、 项目 启动会阶段
有时候， 项目 启动会被看作一个时间点， 一个里程碑， 而不是一个阶段。
这里将立项批准后， 项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。
项目启动的准备工作比较繁琐， 具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。
在项目启动准备期， 可以准备一个项目启动检查清单， 以确保项目启动工作的有序， 避免疏漏。
一般说来， 启动会准备工作包括：
建立项目管理制度、 整理启动会资料等.其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作， 主要包括：
1、 项目考核管理制度项目费用管理制度
2、 项目例会管理制度
3、 项目通报制度
4、 项目计划管理制度：
明确各级项目计划的制定、 检查流程， 如：
整体计划、 阶段计划、周计划
5、 项目 文件管理流程：
明确各种文件名称的管理和文件的标准模版， 如：
汇报模板、 例会模板日志、 问题列表等。
项目启动的准备工作完成后， 就可以召开项目启动会议了。
启动会议是项目 开工的正式宣告， 参加人应该包括项目组织机构中的关键角色， 如管理层领导、 项目 经理、 供应商代表、客户代表、 项目监理、 技术人员代表等。
项目启动会的任务包括：
1、 阐述项目背景、 价值、 目标
2、 项目交付物介绍
3、 项目组织机构及主要成员职责介绍
4、 项目初步计划与风险分析
5、 项目管理制度
6、 项目将要使用的工作方式
从这些我们可以看出， 实际上， 项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容， 这也映证了在 PMBOK 体系中启动阶段与计划阶段的重迭。
综合上述， 我们可以看到， 在信息化项目建设中， 甲方的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、 可行性方案论证、 产品选型、 立项报告审批、 项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动， 进入项目实施阶段。
做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析， 有效控制项目风险， 确保项目 成功的关键。
项目启动之后怎么判断这个项目能顺利地进展下去？ 依照我的经验， 判断一个项目能否顺利开展下去， 可以从以下几个主要方面来看：
1、 项目 是否有一个合理的、 明确的、 可以衡量的目标。
目 标的不明确， 或者目标过于理想化都会导致项目的失败。
有些信息化的负责人为了争取高层对 IT 项目的支持， 可能会故意夸大项目的效果和投资回报率， 回避项目的风险。
等到项目进行了一多半， 种种问题出现了， 高层又看不到期望的结果， 这个时候项目夭折的可能性就大大增加了。
也有一些是为了信息化而信息化， 没有明确的目标。
觉得大家都在信息化， 我们也应该信息化。
但是又不知道为什么信息化， 这种情形下诞生的 IT 项目 最终的结果不是半途而废， 就是草草收场后束之高阁。
项目是否有足够的资金支持。
俗话说， 巧妇难为无米之炊。
任何一个项目如果缺少了资金支持， 只能停掉。
2、 高层的支持程度、 中层的配合程度、 最终用户的参与程度。
IT 项目实施过程中， 资金的需求离不开高层的持续支持； 业务流程和岗位的调整同样离不开高层的支持。
如果项目得不到高层的支持很难成功。
一些大型的 IT 项目， 比如 ERP 项目可能会牵涉到各业务部门利益的调整和重新划分， 这个时候中层管理层配合与否非常关键。
同时中层的态度也可能会左右其部门员工的参与程度。
3、 项目的人员配置是否合理。
项目负责人是一个项目的领头人。
项目负责人是否称职对项目成功与否起着至关重要的影响。
一个合格的项目负责人不仅需要有良好的技术技能， 同时也需要拥有良好的业务和领导技能。
这样才能在与各方面的沟通， 以及项目 控制中游刃有余。
4、 项目核心人员的稳定性也是项目成功的关键。
很多企业信息化项目的失败最主要在于项目核心人员的流失。
这部分人员的稳定性关系到项目 的生死。
如果没有办法控制人员的流失， 至少必须建立完备的后备人选机制。
5、 是否选择了合适的产品和合作伙伴。
每一种 IT 产品都有它的特定的应用范围， 因此选择的产品是否合适就与项目的成功与否紧密联系在一起。
小马拉大车肯定走不动， 小脚穿大鞋也走不动。
有相当一部份 IT 项目实施失败原因在于没有选择合适的产品。
合作伙伴的选择同样关系着项目 能否顺利开展。
我个人觉得， 评价一个合作伙伴是否合适有几点可以参考：
是否对甲方实施的系统有深刻的了 解； 是否对甲方的管理模式有比较好的了 解； 在同行业中有多少成功案例； 是否有长期的经营理念和生存能力。
说了这么多的因素之后， 那么到底对于甲方的 IT 项目的管理者来说到底如何能保证项目更进一不的顺利进行， 以至项目能取得成功呢？ 要保证一个项目的顺利进行， 并达到预期的效果， 我觉得可以通过以下几个方面来达到：
1、 制定切实的目标， 不要轻易改动目标。
企业信息化建设的目标需要与企业的基础管理水平相适应。
可以试想， 一个管理基础薄弱， 基础数据尚不完备的企业想要通过 ERP 的实施解决所有的管理问题完全是不切实际的。
2、 积极争取“一把手”的支持。
很多大型 IT 项目的实施， 是一个耗时长、 高投入、 高强度、 高振荡、 高风险的工作， 如果没有一把手在资金支持、 人员配备、 流程调整等方面的强有力的持续支持， 很难获得成功。
3、 大力开展针对项目各阶段、 各层次人员的培训。
IT 项目 成功与否， 人是关键。
IT 项目建设的过程， 实际上是全员参与的过程， 是一个管理整顿、 转变观念、 提高认识的过程。只有管理人员、 实施人员、 技术人员、 使用人员的素质真正提高了， 认识真正统一了， 系统才能正常运转。
4、 加强对项目关键点的审核和项目关键环节的控制。
在项目的每个关键点， 设立里程碑，对前一阶段的工作进行严格的审核和评审。
保证这一阶段出现的问题不会被传递到下一阶段， 甚至被放大。
同时， 通过对关键环节进行有效的控制以保证项目的质量和项目的进度。
5、 加强规章制度的建设。
IT 项目 最终的成功应用， 实际上就是企业信息的规范、 有序、快速、 正确的流动。
只有在项目实施的过程中， 进行各相关应用和管理的规章制度建设， 才能保证项目完成后信息的准确性、 及时性、 安全性。
6、 建立项目的风险管理机制。
在项目计划阶段， 如果项目负责人能够对项目 中可能存在的风险进行仔细分析， 制定比较周密的风险防范机制， 会大大降低项目实施过程中出现的风险。
公司规章制度 一、
公司形象
1 、
...
【甲方项目管理制度】相关文章：
