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浅谈高速公路的合同管理
摘要：
文章分析高速公路项目 业主实行全面、 全过程、 全员合同管理的原因， 探讨全面的、 全过程的、 全员的合同管理的内涵。
关键词：
高速公路合同管理
Abstract:
the article analyzed the highway project owner a comprehensive,
whole process and the cause of the total contract management,
comprehensive,
whole process,
the connotation of the total contract management.
Keywords:
highway contract management
中图分类号：
TU723. 1 文献标识码：
A 文章编号：
2095-2104(2013)
高速公路项目业主实行全面、 全过程、 全员合同管理的原因
高速公路项目(下称“项目” ) 业主的合同管理， 与一般的合同管理的最大区别是：
1． 项目 业主的合同管理涉及的合同对方主体数量众多， 参与项目 建设的单位有勘察设计单位、 施工单位、 监理单位、 咨询单位、 材料设备供应单位， 以上每个参建专业单位都可能有多个合同主体；
2． 合同履行的时间长， 高速公路建设期一般短则二、 三年， 长则四、五年；
3． 项目 合同管理不像普通的买卖合同管理那样重点关注履行(给付)结果， 项目业主的合同管理不但关注履行结果。
而且重点关注合同履行的全过程， 是以监督执行过程来保证履行结果的。
围绕项目业主的投资、 质量、 进度三大目标的控制即投资控制、 质量控制、 进度控制(下称“三控制” ) 贯穿于项目建设的整个过程。
由于参建各方是平等的民事主体， 不存在隶属关系， 故对参建各方的管理和实施三控制， 都必须以合同为主线和载体， 围绕着合同来开展。
目前我国大多数高速项目业主的合同管理还处于传统的合同管理阶段， 这种传统的合同管理模式最大特点是：
虽然也分不同的阶段进行管理， 但没有将各阶段的合同管理过程联系起来； 各合同之间是割裂的而不是全面的、 互相联系的；过分依赖于合同管理专业部门(合约部) 管理合同而不是强调全员参与。
这种模式很难适应履行期长、 合同主体众多、 目标多元、 着重监督合同履行过程的项目业主合同管理。
要改变传统的合同管理模式必须把合同管理看作一项系统工程， 运用系统论、 控制论的方法来开展合同管理， 就是要实行全面、 全过程、 全员的合同管理。
二、 全面、 全过程、 全员合同管理的内涵
1． 全面的合同管理。
项目 业主的合同管理涉及到的管理内容方方面面， 如勘察、 设计、 监理、 招标、 质量、 安全、 造价、 材料供应、 财务税收、 审计、 环境保护、 知识产权、 征地拆迁、 保险等等。
因而项目业主的合同管理触及的法律法规、 国家或行业标准、 规范和政策也较多。
一般说来， 需要遵守执行的法律和行政法规有建筑法、 公路法、 建设工程勘察设计管理备例、 招标投标法、 建设工程质量管理条例、 建设工程安全生产管
理条倒、 合同法、 环境保护法、 环境影响评价法、 土地管理法及其实施条例、 城市规划法、 税收征收管理法、 审计法、 保险法、 专利法、 著作权法等。
因此业主在合同管理中， 要全面熟悉这些法律法规、 部门规章、 国家或行业标准和规范． 在拟草合同文本时， 要全面考虑合同的合法性． 以免订立的合同文本与相关的法律法规发生冲
突， 最终导致合同或合同务款无效。
使业主承担较大的法律风险。
在审查合同时， 也要做到全面性。
(1) 订立的合同条款是否完备． 是否具备了合同法第 12 条所提示的条款。
在合同管理实践中， 最常出现的是对某些咨询合同， 遗漏了工作成果或质量验收标准或办法的条款， 很容易产生争议。
(2) 合同签订的手续和形式是否完备。
合同是否须经公证和政府部门审批。
是否办理了有关登记手续。
(3) 是否对合同对方主体进行全面考虑。
国家对建设工程管理有严格的资质限制， 故除了 审查合同对方主体是否合法外， 审查合同对方主体是否具备承揽业务资质尤其重要。
此外。
合同对方主体是否具备抗风险能力在合同管理实践中往往容易受忽视。
比如车辆租赁、 办公楼装修的小合同，往往与自然人或小公司签订， 但自然人和小公司的抗风险能力比较低， 如果发生了 不可抗力或质量、 安全事故， 自然人和小公司是无能力承担其后果的， 这时即使通过合同务款转移这些风险， 但实际上由于被转移者无力承担发生的重大损失， 风险最终还是由转移者——业主承担。
另外与自然人签订合同， 必须写明签约方的身份证号码， 以免出现不必要的争议。
2． 全过程的合同管理。
高速公路建设合同管理一般可分为投资决策、 设计、 招
标、 施工安装、 交(竣) 工验收五个阶段。
但以招标阶段和施工安装阶段的合同管理工作繁杂且尤为重要。
(1) 招标阶段的合同管理。
项目 的招标主要有勘察设计招标、 监理招标、 施工招标、 材料设备采购招标、 保险招标、绿化工程招标、 房建和交通工程招标、 机电工程招标。
为不影响工程进度，各项招标的时间应互相搭接或交错。
合同所涉及到的各项工作存在互相关联、 互相影响(前后工作、 平行工作互相干扰) 的关系， 因此在拟订招标合同条件时就要从总体的合同结构进行分析， 尽可能预见在合同履行中出现的不利情况， 以采取合同措施加以控制或规避风险。
在招标阶段的合同管理， 项目业主除了要妥善安排各项招标时阃外， 重点应注意招标的标段划分、 合同条款的协调统一。
实践中， 一般业主只注意到划分施工标段时工程量尽可能均匀， 结构物保持完整不分割。
而往往忽视土方的均衡调配因而造成某些标段大量弃方， 而另一些标段又大量借方． 提高了 工程造价。还有一般业主没考虑行政区域(市区或县) 对今后合同管理的影响， 使某些标段跨越二个行政区域， 但由于征地拆迁是按行政区域划分分别报送征地拆迁资料以及今后与地方政府的协调工作一般也按行政区域分别进行的，因此标段的划分如果跨越二个行政区域要慎重考虑时今后实施时的不利影响。
由于监理合同与施工合同、 材料设备采购合同， 施工合同与材料设备采购合同之闻有不少条款互相关联， 所以在拟订招标的合同条款时应充分考虑它们之间的合同条款所表达的权利义务是否协调统一， 使不致出现有矛盾、 冲突地方， 以便于今后合同的执行。
(2) 施工安装阶段的合同管理。
施工阶段是实物形成和价值形成的过程， 是实施三控制的重要阶段。此阶段合同管理的时闻长。
合同主体最多． 管理工作量比其他阶段繁重。
项目业主的合同管理一般也把精力主要集中在此阶段上。
施工阶段的合同管理是动态的， 由于施工环境和情况千变万化。
计量、 支竹、 变更、 索赔等合同管理工作业主与参建各方的信息是互动的。
因此， 严格做好施工情况记录， 为计量、 索赔准备基础资料或证据是一项十分重要的工作。
(3)合同管理的前一阶段就要为后一阶段作打算。
如合同订立阶段就要考虑合同的履行。
有的业主总以为合同条款订得越苛刻风险转移就彻底、 越对自己有利。
但实践中证明往往是一厢情愿， 条款太苛刻履行时就没有回旋余地， 难以执行甚至产生合同纠纷而诉诸公堂。
又如设备的采购， 不单要考虑设备本身的采购价格。
还要研究消耗比较多的配件价格， 有时配件价格的上涨会使总费用增加， 这时如果附加限制配件价格的条款即使设备本身采购价格相对较高也是有利的。
3． 全员的合同管理。
如前所述项目 的合同管理涉及面广、 专业性强、 工作量大． 单靠合约部一个专业部门根本无法管好合同履行。
因此必须从组织上解决这个难题， 即要实行全员的合同管理。
(1) 各个部门参与合同管理。
在部门职责划分时应确定不同类别的合同分别以不同的专业部门为主拟草合同文本和监管合同履行过程。
舍约管理部门的主要职责是从总体上分析和把握合同、 审查合同文稿的全面性、 全面评估和预测合同风险并在合同履行过程中向专业部门发出预警信息， 指导和提醒专业部门注意履行中的风险。
(2) 在合同履行前要进行合同交底。
实践中项目业主普遍重视施工前的技术交底， 而忽视了合同交底的重要性。
然而合同尤其是比较复杂的合同， 履行前的交底有着与技术交底同等重要的作用， 因为一份合同在履行过程中涉及到不同专业性质的管理工作， 这些工作分别由专业管理部门来监管。
因此， 在诸如施工合同等
复杂合同的履行前， 业主应召开合同履行前交底会议， 由合约部主持， 相关各专业管理部门、 监理单位参加， 学习和理解合同条款， 共同研究和部署合同在履行过程中的各项管理工作， 并预测在合同履行过程将可能出现的情况， 制定应对措施， 明确针对不同情况由哪个专业管理部门牵头、 哪些部门配合解决以及互相间如何沟通信息等事宜。
例如施工单位是否按授标文件的承诺投入相应的人员和机械设备， 该由哪个部门检查， 分项工程施工前的联测和数量确定应由哪个部门牵头。
施工过程中出现不同性质的违约和索赔应分别由哪个部门牵头解决等等， 一系列问题都要明确牵头和配合部门， 否则易造成部门问互相扯皮和推诿。
形成不管地带， 若都在等待领导指令， 势必延误解决的时机。
(3) 调动前线监管人员的积极性， 充分发挥其合同管理作用。
现阶段实践中， 业主驻地工程师(下称驻地代表) 的作用还没有得到充分发挥。
驻地代表处于施工合同履行监管的最前线， 掌握第一手材料， 是签认施工承包人递交的资料的第一个关口， 也是可以直接根据情况处理和解决一些小问题的第一人。
他的职责应包括监督承包人或监理单位履行合同的职责。但目前许多业主的驻地代表仅仅起到监管施工质量的作用， 而没有很好地把好资料签认关和把一些合同风险消灭在萌芽状态。
例如经常出现承包人在驻地代表和监理的眼皮底下让施工污水污染环境导致当地农民阻工， 驻地代表签认的计量工程数量与实际完成数量有很大出入， 承包人提出索赔业主方缺乏现场记录证据等等的现象， 就说明了项目业主不够重视驻地代表的作用。
驻地代表只管质量不管合同履行的做法是不正确的， 也是事倍功半的， ， 因此， 驻地代表等处于合同履行监管或合同执行前线的工作人
员， 除了 要求其具备既懂专业技术又懂合同管理的素质外， 还应赋予其更多的职责、 权力， 调动其工作积极性． 且前线人员必须参加舍同交底会议才能较好发挥其作用。
(4) 组建团队， 全员参与合同管理。
由于合同管理涉及到经济、 技术、 法律问题． 解决合同履行中的问题必须各专业、 各部门互相协调和配合， 但个人知识、 部门视野都存在局限性， 因此要把合同管理中存在的问题解决和处理好， 必须依靠团队而非散兵游勇。
例如， 调查、 收集、 分析市场价格信息需要多个专业郝门的参与， 因为合同的价格往往与工作界面、 施工工艺、 风险范围密切相关， 这三者的不同合同价格就没有可比性； 施工过程中应否进行设计变更， 需要进行经济、 技术比较． 特别是有些变更技术方案， 可能改变了原有合同的计量规则， 为避免争议。
必须充分权衡变更技术方案的经济和合同可行性； 应否批准承包人提出的索赔， 需要对合同务款和法规进行全面的分析。
对于这些问题， 单一的人员和部门都无法做好， 只有组建由相关部门和具备相关专业知识和经验的人员组成的一个个团队， 才能较好地、 合理地解决和处理好。
组建团队解决问题还有一个好处是， 避免公说公的婆说婆的让人无所适从的现象发生， 对外统一步调和口径， 因而对外既有树立公信力又能树立良好的形象。
项目 业主要改变传统的合同管理模式， 只有将全面、 全过程、 全员的“三全” 合同管理理念贯穿于项目建设的始终， 方能系统地控制投资、进度、 质量三大目标。
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