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结合党群工作谈如何做好部门主任
分局党群工作应该做什么？
按照岗位职责， 要做的工作非常多， 至少要做好件以下几件事：
第一，
要及时传达贯彻落实党的路线、 方针、 政策和国家的法律、法令。
第二，
要做好党员的思想工作 各部门是否主动配合， 职工队伍战斗力如何， 分局是否形成一个好的工作氛围。
都是我们党务工作者的任务。
要把正气树起来。
第三，
要做好企业文化建设。
第四， 要树立好作风。
坚决把事情做好， 工作上不拖沓。
第五， 要做好沟通协调。
对党群工作， 大量的时间不是决策而是协调。
协调工作说法多， 难度大， 既有横向协调， 也有纵向协调， 包括对上级的协调。
尤其是和上级领导要多沟通， 多汇报， 防止出现工作失误。
要主动地和领导沟通之后再做决定。
第六， 要做好群众工作、 关心员工的家人和家庭 。
倡导走动式管理
１ 、 日本企业的例子
这是世界上流行的一种创新管理方式， 它主要是指企业主管身先士卒， 深入下去， 体察民意， 了解真情， 与部属打成一片， 共创业绩。
这种管理风格， 已显示出其优越性， 如：
⑴主管动部属也跟着动。
日本企业采用“身先士卒” 的做法， 中层管理人员每天巡视工厂， 与员工一起吃饭， 闲话家常。
率先示范。
员工受此气氛的感染， 促进了相互间的沟通， 士气大振。
⑵投资小， 收益大。
当今世界， 人们都在努力提高企业效率。
走动式管理并不需要太多的资金和技术， 就可能提高企业的生产力。
⑶看得见的管理。
就是说主管或中层管理者能够到达生产第一线， 与工人见面、 交谈， 员工能够对他提意见。
⑷现场管理。
日本为何有世界上第一流的生产力呢？ 有人认为是建立在追根究底的现场管理上。
其实， 日本企业的主管及其幕僚们每天要洗三、 四次手， 原因是这些人的手是在现场东摸摸、 西碰碰弄脏的。
主管每天马不停蹄地到现场走动， 班组长也只好舍命陪君子了！
⑸中层管理者就象人身体的“腰” 联接着“头” 和“脚” 起乘上启下的作用， 要常到基层和员工中去体察民意， 了解真情， 多听一些“不对” ， 而不是只听“好” 的。
不仅要关心员工的工作， 叫得出他们的名字， 而且关心他们的衣食住行。
这样， 员工觉得主管重视他们， 工作自然十分卖力。
一个企业有了员工的支持和努力， 自然就会昌盛。
２ 、 麦当劳的例子
美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克是美国有影响的大企业家之一， 他不喜欢整天坐在办公室里， 大部分时间都用在“走动式” 管理上， 即到所属各公司、 各部门走走、 看看、 听听、 问问。
麦克唐纳公司曾有
一段时间面临严重亏损的危机， 克罗克发现其中一个重要原因是， 公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚， 把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。
于是克罗克想出一个“奇招” ，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉， 经理们只得照办。
开始很多人骂克罗克是个疯子， 不久大家悟出了他的一番“苦心” ， 纷纷走出办公室， 开展“走动式” 管理， 及时了解情况， 现场解决问题， 终于使公司扭亏为盈， 有力地促进了公司的生存和发展。
八、 好干部的新标准
１ 、 三个“办” 字
各级管理干部都应首先抓好自身作风建设， 树立“由我来办” 的工作态度， “马上就办” 的工作效率，“办就办好” 的负责精神， 为员工创造一个言路畅通， 有话敢讲， 有求必应， 求而有获的环境。
２ 、 亲自当老师
国外的大公司如Ｃ Ｅ 电气、 通用汽车等公司总裁都直接为企业员工编写教材， 亲自讲课。
在三尺讲台上， 许多优秀的企业家展现出教育家的风采， 如海尔总裁张瑞敏在哈佛讲台上讲授海尔“激活休克鱼” 的企业疗法， 就是其教育家风采的展现。
在这些讲学内容中， 企业领导者们通常都跳出了企业自身的狭义领域， 在世界社会、 生活、 历史、 文化的范围中来描述自己的企业， 并从哲学、 美学、 社会学、 文化学的高度来理解， 使员工们往往产生“听君一席话， 胜读十年书” 之感。
３ 、 定期接受批评
为了提倡高科技企业所需要的领先文化， 英特尔公司的首席行政总监安迪· 格罗夫对经理们说：
“如果在过去两周， 没能好好挑剔老板， 你就没有好好工作。
”
１ 、 具有共识力和凝聚力的人事环境
正如美国管理学家法兰西斯所言：
“你能用钱买到一个人的时间， 你能用钱买到劳动， 但你却不能用钱买到热情， 你不能用钱买到主动， 你不能用钱买到一个人对事业的奉献。
而所有这一切， 都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到” 。
实际上， 人们进入企业， 并不是简单的来挣一份工资， 寻找一份收入， 而是把一生中最宝贵的时间， 最有价值的生命奉献给了企业。
因此， 人们实际上是在寻找一种氛围，寻找一种人事环境， 寻找一种价值理念， 寻找一种能够发挥自己长处的环境。
因此， 如果不能构筑一个具有共识力和凝聚力的人事环境， 就不可能是一种成功的管理模式。
十一、 全员脑力大开发
１ 、 成本很低
“重赏之下必有勇夫” ：
花费数千或数万元的奖励金若能带动全公司员工脑力激荡的风气与文化， 且做好提案效果的评估与资料库的运用， 这些成本是微乎其微的， 只有员工积极提出创意， 公司才能获得突破性的成长， 切不可认为此为员工的份内工作而不予奖励或大幅削减其应得奖金。
２ 、 把你的点子大声说出来
英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达３ ０ 亿英镑的大企业， 企业创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来” 的创意机制。
这种机制包括：
该公司所有员工都知道布兰森的电话， 员工一有好的构想， 就能通过各种渠道让他知晓。
每年举办的一次“家宴” ， 为那些想要贡献创业点子， 平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会， “家宴” 为期一周， 参加人数多达３ ５ ０ ０人。
集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的“渠道” 。
如财务服务机构， 常务董事在当地一家餐厅常年预留８ 个空位子， 任何员工认为自己的新点子够好， 都可以申请和常务董事共进午餐， 在用餐时商讨创业大计。
成立事业开发部和特别审查委员会， 以确保好的构想付诸实施。
事业开发部门还以紧迫盯人的方式， 逼着全公司各阶层经理人向员工收集好的构想。
另外， 维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构——“维京管理团队” ， 协助新事业的实际开发作业。
在这一“创意机制” 的激励下， 维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动， 各类点子层出不穷， 如维京新娘公司， 维京日益壮大的国际互联网事业， 都是员工向布兰森提出的建议。
３ 、 创意提案库
最好的企业创意应用方式， 是构建一个“创意提案库” ， 通过营造全员提议的企业文化与环境， 激励全公司全员脑力激荡， 以培养公司员工， 无时无刻不在动脑， 积极寻求更好的解决方案的习惯， 并藉以汇集每一位员工的创意， 由点至线乃至于面的创意联结与累积， 构建一座丰沛的创意库。
创意库是一种创意的交流与累积， 随着创意不断的激发与累积， 资讯库的内容将愈来愈丰富多彩。
富有全方位并具新意的创意与想法， 不论是天马行空或是实际的节省成本方案， 都是公司的创意宝库， 是弥足珍贵的无形智慧资源。
４ 、 及时反馈与回复
在培养员工积极提出想法与建议后， 更重要的是整理与运用的功夫， 最好归档与整理， 专案经理在员工提出提案后， 应立即予以回应（最好在三天之内）
， 若该提案已重复提出， 则应将原提案人的资料告知，虽因创意已重复而无法给予奖励， 但仍应感谢该员工的提案与对创意提案制度的支持。
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