县级政府融资平台公司市场化转型实施方案3篇县级政府融资平台公司市场化转型实施方案 资本运营全国流通经济８３ 地方政府融资平台市场化转型的问题及对策探讨姚 娜（蚌埠市东方投资有限公司，安徽蚌埠２３３０００） 摘要下面是小编为大家整理的县级政府融资平台公司市场化转型实施方案3篇,供大家参考。
篇一：县级政府融资平台公司市场化转型实施方案
本运营全 国流通经济 ８ ３ 地方政府融资平台市场化转型的问题及对策探讨姚 娜（蚌埠市东方投资有限公司，安 徽 蚌埠２３３０００ ） 摘要：上世纪９０年代起，我国各地区为发展经济，补齐财政资金收支缺口，各地方政府开始通过融资平台进行融资以解决资金短缺问题，在一定程度上解决了地方政府的建设资金需求，为促进城市基础设施建设和公益事业发展发挥了积极的作用，几十年过去，在其快速发展的同时，大量问题也不断的出现，各地区为政绩考虑，出现乱建项目、融资过度问题，造成不必要的资金和资源浪费，由于融资过量，债务规模不断扩大，存在一定的债务风险，为防范和化解地方政府债务风险，近年来中央密集出台文件，剥离平台公司政府融资职能，平台公司将面临市场化转型。因此，本文就平台公司的市场化转型提出一些浅在的解析，希望能对正在或准备转型中的平台公司有所助益。关键词：地方政府；融资平台；债务风险；市场化转型中图分类号：Ｆ８１２．５ 文献识别码：Ａ 文章编号：
２０９６－３１５７ （２０１９ ）
２４－００８３－０２ 一、地 方政府融资平台市场化转型的相关概念及重要性１ ．地方政府融资平台的概念及发展背景地方政府融资平台是指由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立，承担政府投资项目融资功能，并拥有独立法人资格的经济实体。上世纪９０年代起，我国开始深化投融资经济体制改革，在此经济政策背景下，政府投融资平台公司应运而生。此后随着改革开放和城乡建设不断发展，各地区政府为补齐财政资金收支缺口，纷纷成立融资平台公司，为各地区经济建设及城市化的发展提供了重要的资金保障。然而，自２０１２年起国务院及有关部门陆续出台一系列相关文件，尤其是２０１８年７月、８月陆续出台了《中共中央国务院关于防范化解地方政府隐形债务风险的意见》（中发【２０１８ 】
２７号）及《中共中央办公厅国务院办公厅关于印发地方政府隐形债务问责办法的通知》（中办发【 ２０１８ 】
４６号），明确提出剥离融资平台公司为地方政府融资职能、积极化解地方政府债务风险，坚决遏制隐性债务增量，决不允许新增各类隐性债务，并把防范化解重大风险列为三大攻坚战之一，密集出台的文件及中央的决策彰显了中央政府防范化解地方政府债务风险遏制隐性债务的决心和毅力，同时也倒逼平台公司进行自我革新。地方政府融资平台作为中央和地方事权和财权不匹配的产物，只要地方公共服务支出和公共财政收入不平衡，融资平台就有机会发挥作用。融资平台也将迎来新一轮发展，那就是市场化转型，全部转型为“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展”的市场化运营主体，转型后建设起现代企业管理制度，走市场化路线。市场化转型并不意味着融资平台必须展开商业项目，其核心在于平台自身经营或考核的市场化，如加强成本管理控制、提高运营效率和盈利能力、加强后续服务保障建设，能够为企业创造更大价值。２． 地方政府融资平台市场化转型的重要性（１ ）地方经济发展的需要。为推动地方经济发展，开展城市建设，地方政府存在巨大的资金压力。在中央和地方分税制制度下，大部分地方政府自有资金不足以覆盖大规模的城建需求。目前大力推广的ＰＰＰ模式，本身也有其自身的政策限制，不能适用于所有的项目。仍然还需要地方政府出资设立的地方融资平台通过转型升级，为地方的产业发展、基础设施及公共服务提升提供资金支持。（２ ）落实中央政策的需要。自２０１２年以来中央陆续出台相关文件，约束地方政府融资平台投融资行为。
２０１４年国发４３号文对融资平台投融资行为进行规范和约束，亦是治标不治本。
２０１７年中央政府又出台了５０号文、８７号文等文件，并在２０１７年７月份召开全国金融工作会议并指出“严控地方政府债务增量，终身问责，倒查责任”，尤其是２０１８年７月出台了中发【２０１８ 】
２７号明确提出“分类推进融资平台公司市场化转型。”在中央政策及监管措施逐步落实的情况下，平台公司市场化转型势在必行，如不转型，将面临生存危机。（３ ）平台自身持续发展的需要。一是筹资目标不明确、债务规模失控，加大偿债风险。正常情况下，应该是先有了投资项目及项目预算才去决定是否筹集资金以及筹多少资金，即“以投定筹”。而许多地方政府恰恰相反，不管有没有好的投资项目，先把钱借来再说，有了钱再去找适合的投资项目即“以筹定投”，导致资金空置甚至浪费，而在此期间尚需支付借款利息，造成公司背负不必要的融资成本。同时，借助政府的公信力做靠山，平台公司又可轻易获得大量融资，这又进一步加强了平台的融资欲望并增加了融资规模。二是运营能力不足，发展后劲不足。地方融资平台所融资金往往并非自用，而是用于政府的公共项目，还款也是依赖于政府的财政资金，所以长期以来，很多融资平台并非自主经营，也没有什么收益性的资产。政府所注入的部分资产，也是并非能产生现金流的资产。剥离政府融资职能之后，平台公司转型的基本方向是提高平台的运营能力，但是现有大多的融资平台并不具有经营的基本条件，包括优质的资产和项目资源，充实的资金及具有企业管理能力的人力资源等。二、地方政府融资 平台在市场化转型中的问题１ ．平台公司转型发展存在认识误区一是部分政府领导曾幻想中央会兜底融资平台产生的政府债务，对平台公司转型不重视。早在国发（ ２０１４ ）４３号文中就明确提出剥离地方融资平台的政府融资职能，政府融资只能通过发行地方债券和与社会资本合作的形式来解决，如
资 本运营８４ 全 国流通经济今已过去五年了，真正转型成功的 平台公司很少，大部分平台公司都处于观望状态，直到２０１７年，中央政府处罚了部分违规举债的单位和个人后，地方政府才有所觉醒。接着２０１８年及２０１９年陆续下达文件，才让地方政府真正感觉到了中央政府防控地方债务的决心。二是平台公司对转型发展认识不足。由于政企不分，平台公司的董事长和总经理是由地方政府指派，由于各种原因还经常更换，在短短的任期内无法对企业的未来发展规划一个清晰的战略定位，大多数城投公司类平台就是以完成政府指令性建设任务为主，没有对转型发展进行深入思考，而且由于责权利不匹配，也没有做事的动力。２．平台公司转型发展动力不足一是外部环境。当前地方政府财权和事权不匹配的问题尚未被根本解决，基础设施类公益性项目仍由地方政府主导来提供，多数地方财政收入只能负担政府部门运转和一些基本公共服务支出，对于基础设施类项目长期以来都是依靠平台公司融资来解决资金问题，在没有找到新的融资替代渠道之前，地方政府对平台公司转型动力较弱。二是平台公司自身存在各种困难。大多数平台公司一直以来背靠政府形成了养尊处优的惰性，由于享受着政府的信用和各种政策支持，其主观上不想承担任何市场风险，不愿参与市场竞争，平台公司内部转型动力不足。３．平台公司内部管理混乱，制度管理缺失传统的融资平台并未建立现代企业制度，而是在地方政府的控制下实现平台的管理，行政管理氛围较浓，市场化机制的匮乏导致各平台公司缺乏活力和主动性。因此，需要推动建立现代企业法人制度，以增加国有企业活力，积极整合资产资源要素，健全治理结构，调整平台公司的管理体制，增强平台公司的抗风险能力和持续经营能力。４．转型方向不明确，缺乏保障措施多数平台公司一提到市场化转型就很迷茫，不知该往哪转、怎么转，也找不准自己在市场中的定位，另外，即使个别有想法的平台公司领导也没有权力说干就干，总还受制于政府的监管，可谓是心有余力不足。三、地方政 府融资平台市场化转型的改善对策１ ．统一思想，看清形势，抓住机遇，尽早转型国家下大力气规范地方政府融资、控制地方债务，是为了防范系统性金融风险，同时也在积极探索新的政府投融资体制改革的方向，因此，地方政府和平台公司应看清中央的决心和良苦用心，统一思想、凝聚共识是推进平台公司转型的源动力；正确理解转型内涵，才能把握转型的质量和方向。平台公司应该审时度势，借此改革机会成功实现市 场化转型。２．提高融资平台的运营能力，增强转型发展动力（１ ）建立自身信用体系，创新融资模式。地方政府融资平台需建立其自身信用体系。自身信用体系的建立需要实现自主化经营，提高自身营运能力并实现稳定的现金流。当融资平台产生稳定现金流以后，可以尝试一些新型的融资模式。（２ ）提高融资平台的运营能力。自身营运能力的提高犹如平台公司的源头活水，提升运营能力需要良性的资产，充实的资本金和良好的项目资源。而提供这些资源和资产离不开政府的支持。包括授予特许经营权、项目投资政策倾斜、混合所有制改造等，正如前面提到的，转型后的地方融资平台不是与地方政府划清了界线，而是继续需要来自于地方政府的支 持，并 且 把 这 种支 持 转 化 为地 方 经 济 发 展 的 驱动力。３．科学设计地方融资平台转型的顶层架构各地方政府应对融资平台进行全面深入调查研究，做好平台公司的转型升级的顶层设计，建立科学的现代企业管理制度，包括公司治理结构设计，需建立规范的董事会、监事会、经理层等组织架构，进一步规范公司运作，完善外部董事的选聘、评价机制。还包括职工薪酬绩效制度改革，建立健全适合现代企业制度要求和经营管理的人力资源管理体系及责权利相匹配的分配制度等。此外，也可借助专业化的外部机构来协助转型操作，外部专业化机构能为平台公司提供专业化、系统化及当前政策导向方面的咨询服务，结合平台公司自身情况制定良好的转型发展方案，为融资平台公司转型发展提供有利帮助。４．找准定位，正确把握转型方向（１ ）转型为公益类国有企业。对兼有政府融资和公益性项目建设、运营职能的“实体类”融资平台公司，要剥离其政府融资职能，可转型为公益性国企，承接基础设施、公用事业、安置房建设等公益性项目建设。（２ ）转型为商业类国有企业。具有较强运营能力的平台公司，可转型为商业类的企业，并进行市场化运作，独立开展生产经营活动。地方融资平台的转型要符合国家产业及政策导向，切合城市发展规划及国企深化改革要求，再结合本地区具体情况和自身业务特点向国有资产管理公司、房地产开发公司、城市基础设施与公共服务类企业、金融控股与担保公司转型。另外，各地方政府应出台相关文件，明确平台公司的市场化地位、经营自主权、不干预相关经营决策等，还应出台相关保障措施，成立转型工作领导小组保障平台公司转型任务的顺利完成。四、结 语国 家投融资体制改革是秩序渐进的，不可能一蹴而就，所有的政策需要经过长时间的磨合和实践检验才能形成体系。其实经济体制改革的核心问题就是处理好政府和市场的关系，既然国家政策剥离了平台公司的政府融资职能、倒逼平台公司市场化转型，且转型中的平台公司及转型后的公益类国企可以依法合规承接政府项目，说明新一轮的城镇化制度改革中已经预留了未来平台公司的发展空间和方向，平台公司通过转型发展走向市场、提高自主经营能力与核心竞争力，自身不断创造价值，一定会在服务于新时期城镇化建设的道路上行稳致远。参考文献：［ １ ］闫衍 ． 地方政府隐性债务风险与融资平台转型［Ｊ ］ ． 金融市场研究，２０１８ ，（ ０５ ）：
１～１４．［ ２ ］王莉 ．浅谈政府融资平台公司转型［Ｊ ］ ．现代经济信息，２０１８ ，（ ０３ ）：
７５～７６．［ ３ ］丁斌 ． 地方政府融资平台公司市场化转型发展研究［Ｊ ］ ．企业改革与管理，２０１８ ，（ ２２ ）：
１２２～１２３．作者简介：姚娜，供职于蚌埠市东方投资有限公司。
篇二：县级政府融资平台公司市场化转型实施方案
iddot;77·营销与市场 经济与社会发展研究浅析地方融资平台公司市场化转型的困难及对策连云港市财政投资审核评价中心 周宏达摘要：受分税制改革政策的影响，财权与事权不匹配一直是制约地方政府发展的难点。在地方基础设施建设和经济发展的迫切需求下，为了便于资金筹集，地方政府融资平台应运而生。然而，随着新《预算法》和国发〔2014〕43 号文的出台，政府依托平台公司为地方纯公益性基础设施建设举债融资行为被禁止，地方举债融资机制也随之迈入法制化、规范化进程。随着国家监管持续升级，加之当前地方融资平台存量债务规模较大、收入来源偏少、缺乏优质可变现资产等问题现实存在，其债务风险逐年累积。提升平台自身造血能力、推动其市场化转型发展势在必行。本文针对当前地方融资平台公司发展现状，分析其市场化转型的重要意义和存在困难，结合当前经济形势，提出相应对策和建议。关键词：融资平台；PPP；市场化转型一、地方融资平台公司相关概念（一）融资平台公司的定义根据《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》（国发〔2010〕19 号）文件相关表述，地方政府融资平台公司是指由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立，承担政府投资项目融资功能，并拥有独立法人资格的经济实体。（二）融资平台公司主要类型根据融资平台公司运行所涉及市场化经营参与程度的不同，可分为如下三类：融资类平台公司、投资类平台公司和经营类平台公司。融资类平台公司仅对公益性项目资金需求开展融资活动，但不承担项目的建设和后期运营，该类平台主要依靠政府注入资金、土地、房产等资源资产进行抵质押融资，不具有经营性现金流，只能通过借新还旧不断周转接续，缺少稳定偿债资金来源，市场化转型难度最大。投资类融资平台公司不仅承担公益性项目融资，还承担项目建设和后期运营，该类平台在建设运营过程中会有少量财政补贴或运营收入，会产生一定现金流，部分项目能覆盖利息支出，但总体来看仍存在较大的转型难度。经营类平台公司不仅为政府公益性项目进行融资、建设、运营和管理，并且同时开展其他市场经营业务，如房地产开发、项目配套服务的提供等，该类平台现金流状况相对较好，存量债务可以较好地得到周转，初步具备市场化转型的基础。二、地方融资平台公司市场化转型的重要意义2008-2013 年，在宽松政策环境下，融资平台公司得以迅速发展，但其运作规范程度、管理体制却明显滞后，对地方金融、财政潜在负面影响也逐步显现。因此，推进融资平台公司市场化转型具有重大的现实意义：一是有利于防范化解地方金融财政风险。大多数平台公司本质上是地方政府举债的工具，地方政府在利用融资平台公司举债时，普遍有着“能借来就是本事，借得越多越好”的心理，使得融资平台公司具有不理性扩张的内生因素。目前，平台公司经营效率明显滞后于其举债发展的规模，在手资产、负债出现错配，而前期激进的扩张策略容易产生资金链风险，造成区域金融环境不稳定。各地政府已经意识到融资平台公司发展中带来的各种外生性问题，防范化解政府性债务风险随之被提上议程，以期确保平台公司债务平稳接续不出险。因此，提升平台造血能力、推动平台市场化转型，有利于防范化解地方债务风险，维护区域财政金融稳定。二是有利于深化地方国有企业改革。党的十九大报告明确指出：要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。融资平台公司作为经济发展特殊时期产物，左手托着地方债务和基建项目，右手托着政府匹配资源资产，有责任在防范债务风险的同时，实现国有资产保值增值，自求平衡降低风险。另外，促进融资平台公司平稳向市场化企业过渡转型，也将为深化国企国资改革提供积极借鉴。三是有利于融资平台公司可持续发展。平台公司体量迅速膨胀的同时也伴随着投融资规章制度不健全、平台公司之间不规范相互担保、政府背书、土地等资产重复抵押等现象。上述现象容易催生资金链问题进而导致平台信用风险、形成债务违约事件，甚至引发金融机构对其抽贷断贷等，极易引起地方金融市场动荡，进而引发财政风险，最终使地方政府信誉和形象受损。因此，加快融资平台公司市场化转型，有利于其尽快走上规范化、良性发展的正途、有利于促进其可持续发展，更加有利于稳定地方金融、财政秩序。三、地方融资平台公司转型过程中面临的困难（1）政策性风险需要重视。2017 年，财政部联合多部委连续下发了《关于进一步规范地方政府举债融资行为的通知》和《关于坚决制止地方以政府购买服务名义违法违规融资的通知》，明确要加强地方融资平台公司融资管理，融资平台公司融资时应当向债权人主动做出书面声明不承担政府融资职能，中央政府意在向金融机构传达政府不会兜底平台债务的决心。在经新常态经济环境下，融资平台代为政府举债搞建设已成为过去式，发行地方政府专项债券、采取政府与社会资本合作（PPP）等规范化政府融资模式已经成熟，老的平台运行模式已无法适应新政策监管要求，平台必须走市场化转型的道路才能生存。（2）法人治理结构及人才储备需要加强。长期以来，融资平台公司以地方政府信用为潜在支撑，由政府任命平台管理层的情况很普遍，甚至有些地区由交通、建设、金融或财政部门负责人兼任平台法定代表人，法人治理结构不清晰，在企业运行过程中过于追求政府导向和政治效益，市场需求和经济效益被放在次要位置，市场对资源配置效率得不到充分发挥。另外，随着新政策、新模式的不断出台，地方政府债券融资、政府与社会资本合作（PPP）融资等已全面铺开，平台公司对项目市场化融资、运行、成本核算、后期跟踪评价等复合型专业人才梯队建设不够，人才储备问题凸显。（3）在手资源资产有待盘活。融资平台公司虽然在运营过程中积累了一定资产，但仍存在较多问题。一方面，其承担政府委托项目形成的资产往往具备很强的公益属性，如道路、桥梁等，变现能力较差，短时间内难以产生收益。另一方面，为了加快项目实施，部分项目存在先推进后补手续的情况，导致项目建成后无法及时划转至平台公司，资产权属不明晰。类似历史遗留问题客观上减少了平台公司账面资产，变相增加了负债率。而融资平台市场化转型的前提，就是如何有效盘活在手资产、切实处置公益性项目债务，才能甩掉包袱迅速步入市场化转型的快车道。四、地方融资平台公司转型对策和建议我国正受到经济增长的换挡期、结构调整阵痛期及前期政策消化期“三叠加”影响，更加注重经济的高质量发展，必然要求金融、财政系统稳定。而金融、财政系统性风险中，地方债务的权重占比较大，做好地方融资平台公司市场化转型正是化解地方债务风险的有效手段，也是打好防范化解重大风险攻坚战的必经之路。（一）转换政府角色，做大做强企业融资平台公司能否发生实质性转型的关键在于地方政府职能转换与角色定位的转变。政府角色要由决策者向监管者和服务提供者转·78·营销与市场 经济与社会发展研究变，主动要求平台公司去政府化，要求其积极参与市场竞争，倒逼其加快转型步伐。一是转变公益性项目投融资机制，切实剥离平台公司政府融资功能，划清政企责任，按照量力而行搞建设的原则，将公益性项目投资纳入财政预算管理，资金缺口采用发行地方政府债券等方式筹集。在其存量公益性项目债务得到有效处置、剥离的基础上，转型为经营性国企，不再作为地方政府的“附属机构”。二是积极发展经营性业务，增强平台公司自我造血能力。由于自身条件限制，未来融资平台公司发展将继续围绕城市建设运营开展，但投资对象要朝着有收益的经营性、准经营性方向转变，如医养、文体、旅游以及市政公用、城建配套增值服务等，以此打造高品质城市运营商，形成强大国有品牌效应。三是加大政府支持力度，合理合规匹配优质资产。融资平台公司转型需通过自身努力，也离不开地方政府实实在在的支持，一方面政府可成立融资担保公司，构建市场化融资担保体系，支持融资平台公司增信融资；另一方面要积极统筹政府经营性资产、现金流稳定的准公益性资产以及财政资金等匹配平台公司，作为其开展市场化项目的资本金，以实际行动支持平台转型。（二）明确发展目标，完善治理结构一是制定转型发展战略，挖掘国有资产保值增值潜力。融资平台公司要从经营情况和市场参与程度出发，明确阶段性发展目标。立足长期以来投身城建的专长，逐步建立系统化城市开发建设能力，夯实市场竞争基础条件，把在手资源运营作为“试金石”，深挖国有资产增值潜力，探索积累市场经营经验。二是资本运作合法合规，有效防控平台债务风险。一要建立统筹管理、分层审核的资本预算管理规章，强化企业预算管理能力和效率；二要建立科学的投资决策机制，对投资计划引入专家评审等多方论证的先进决策模式；三要拓宽融资渠道，保障资金链运行平稳安全；四要提前谋划，分年度精准计算未来债务化解目标，逐步降低存量债务水平。三是完善现代企业管理制度，接轨市场化经营模式。融资平台公司要优化实体公司的股权结构，规范企业法人治理结构。按照《公司法》要求，形成“三会一层”相互协调运转、决策执行相互制衡、监督体系有力有效的市场化经营模式。（三）找准发展路径，加快实现转型市场化转型对融资平台公司来说，既是一场生死存亡的挑战，也是难得的发展机遇，为此，中央已出台多项政策规范融资平台公司发展，初步构建了融资平台公司转型制度框架。一是引导融资平台公司积极参与政府与社会资本合作（PPP）模式。近年来 PPP 模式成为地方政府公益性项目建设新的途径，各级政府正在大力推广。融资平台公司可以作为社会合作方身份，以社会资本参与项目投标，与地方政府共同成立 PPP 项目公司。从政府的角度看，融资平台是项目的合作伙伴，从 PPP项目公司的角度看，融资平台是股东公司。除各方股本资金外，项目建设资金还可通过银行对项目公司的贷款来解决，而项目公司则可以通过特许经营、使用者支付费用、财政补助等方式获得长期稳定收入，实现项目的收支平衡。二是努力转变为国有资产经营主体。融资平台公司在手资产大多为地方政府注入形成，除土地、房产资源外，还包括一些经营性、准经营性资产，如房地产、广告经营权、收费道路等。融资平台公司要加强资产整合力度，进一步对资产优化重组，提升整体运营效益。对于经营性资产，可以继续深挖其商业价值，提高经营效率；对于准经营性资产，如水、热、气、污水处理等公用基础设施、公共交通等，由于该类资产具有一定盈利能力，但项目投资基数较大，投资回报期相对较长，民营资本投资意愿相对不高，融资平台公司可进一步盘活该类资产，通过发行资产支持证券、TOT （转移-经营 - 移交）等模式广泛吸收社会资本，提升项目现金流，从而有效改善资产经营状况，提高企业活力。三是深度参与地方政府财政资金基金化改革。为促进公平竞争的市场环境，目前，财政部门已逐步减少对企业的无偿补贴，财政资金基金化趋势明显。一方面，由财政出资可以更好地吸引社会资本参与基金，从而起到四两拨千斤、放大财政资金的杠杆作用；另一方面，财政资金由直接拨付的无偿性奖补，转变为有偿的财政性投资基金，重点考核资金的收益情况，可以更好地激励企业改革创新，引导企业做大做强。由于财政部门缺乏专业基金管理团队，融资平台公司可受政府委托，代持基金中财政出资部分，组建专业化团队对基金进行管理，充分发挥融资平台资源优势，由基金管理团队按照市场化运作方式实施投资运作，这也是地方融资平台公司转型的一条光明出路。五、总结从地方高质量发展全局出发，融资平台公司市场化转型已迫在眉睫，但可以预期的是转型之路不会一帆风顺：国家对于平台公司管理的政策不断强化、平台公司自身债务的惯性式增长都是转型过程中难啃的“硬骨头”。融资平台公司要按照现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的思路，构建市场化参与度较高的经营实体：一方面要补短板、强弱项，切实加强业务模式创新，提高团队业务素质，提升经营管理水平；另一方面要抓机遇、拓市场，充分把握当前地方项目投资新政策、新模式推广的“窗口期”，加强与地方政府部门的协调和资源争取力度，逐步实现自身健康可持续发展，以自我革新的态度拥抱市场，实现真正意义上的市场化转型。参考文献[1]姜宏青,于红.PPP背景下融资平台转型策略探析[J].财会通讯,2017(17):50.[2]张志勇.经济新常态下地方政府投融资平台转型发展问题及对策分析[J].商业经济研究,2017(9):11.[3]张英婕,王洪强.融资平台公司研究中若干问题的讨论[J].华东经济管理,2017(7):29.[4]李奇霖,王言峰,李云霏.城投再来——地方融资平台如何转型[M].华夏出版社.（上接第 26 页）台建设，优化流程、完善制度，并融入管理会计的内涵，为财务会计工作“补短板”，进一步提升医院的精细化管理水平，实现财务信息实时共享、分析数据有效利用，使平台建设有形之手充分发挥参谋助手的无形作用。公立医院财务管理是一个长期坚持并不断优化的过程，通过分析医保付费改革对公立医院财务管理的影响，医院应实施“以预算为主线、以成本为核心、以绩效为杠杆、以核算为基础、以职能为方向、以平台为引擎”的组合管理，实现医院持续科学发展、职工收入稳中有升、群众费用负担减轻、医保基金收支平衡的目标。三、结论综上所述，我国的医疗体系正在顺应时代发展的步伐，进行积极的创新变革。随...
篇三：县级政府融资平台公司市场化转型实施方案
XX 县国有平台公司市场化转型实施方案为进一步深化我县国有企业改革，实现政府国有平台公司市场化转型，做大做强国有企业，增强国有经济活力和抗风险能力，根据中央和省市有关文件要求，结合我县实际，制定本方案。
一、总体目标 （一）做强核心企业。按照“政企分离、自主经营”的要求，整合重组现有的各类经营性资源、资产、业务，做大做强核心公司，组建一家总资产 XX 亿元以上、年收入不少于XX 亿元、年净利润不少于 X 亿元，有现金流、信用等级、自我造血能力和较强投融资能力的国有资产控股集团；同时组建一家总资产 XX 亿元以上的基础设施投融资集团。两大集团分工协作，形成产业投资和基础设施建设两大主业。
（二）完善治理结构。规范设置企业法人治理结构，按照现代企业制度要求，厘清董事会、监事会、经理层的权责边界，规范议事规则、决策程序、执行机制，建立健全企业人事薪酬、决策等各项制度以及配套考核机制，构建有效的激励与约束机制。
（三）健全监管机制。县财政局依法履行出资人职责，国有资产监管制度更加完善，监管手段和方式不断优化，进一步提高监管的科学性、针对性、有效性。全面建立以预算
管理为核心的资本监管模式，全面落实国有资产保值增值责任。
二、管理架构 树立“大国资”理念，以市场化为导向，以建立现代企业制度为方向，整合重组现有国资公司，完善治理结构，理顺管理体制，理清政企关系，组建“1+2+N”国有资本投资运营组织架构。
（一）1（财政局），即 XX 县财政局。根据县政府授权，依照国家法律、法规和有关规定，履行出资人职责，加强国有资产的监管工作。贯彻执行有关企业国有资产管理法律、法规政策，研究制定企业国有资产监督、管理、运营的制度和办法。
（二）2（2 家母公司），即 XX 投资（集团）有限公司（以下简称“XX 集团”）和 XX 建设投资集团有限公司（以下简称“建投集团”），承担“资金池”职能，负责资金统筹调剂，以市场化手段落实国资监管职责。转型后 XX 集团、建投集团作为投资、管理主体，受县政府直接领导，在县政府授权范围内依法依规开展产业投资和基础设施建设活动。
1.XX 集团。XX 集团吸收合并 XX 省 XX 建筑安装工程有限公司、XX 县 XX 水利投资有限公司、XX 县城市公共交通有限公司、XXX 食物流有限公司（含粮管所）、XX 县中小企业投资担保有限公司、XX 县 XX 投资有限公司、XX 县 XX 园林绿化工
程有限公司、XX 县水务集团有限公司等国有企业。
2.建投集团。建投集团吸收 XX 县宏业投资有限公司、XX县龙祥城乡建设发展投资有限公司以及其他无实体经营的平台公司。
（三）N（N 家核心子公司），即县属主要国有企业通过股权、资产变更至新组建的 XX 集团、建投集团作为其下属子公司，现阶段不改变原有管理体制，待条件适宜时与原主管部门脱钩。由县财政局，结合我县经济社会发展实际，按照“保留一批、注销一批”的原则，对县属其他国有公司进行分类处置。
三、重点工作 （一）综合评估资源要素（2020 年 5 月底前）。对全县行政事业单位和县属国有企业的国有房产、土地、矿产、林地、水资源、砂石资源、特许经营权等要素进行全面梳理，筛选、评估拟注入的资产资源。（牵头单位：县财政局；责任单位：县自然资源局、住建局、林业局、水利局、交通局、城管局、粮食和物资储备中心、商务局等单位）
（二）拟定资源封闭运行方案（2020 年 5 月底前）。全面梳理县委、县政府已经确定实施的所有已完工未决算、新建续建重点项目以及前期项目，确定本年度政府投资项目建设资金需求，制定政府性建设资源封闭运行方案。（牵头单位：县发改委、县财政局）
（三）做好干部人事工作（2020 年 5 月底前）。拟定企业职能、内设机构、人员规模、薪酬待遇方案，完成核心公司总经理、副总经理以及县 XX 集团、建投集团负责人的选聘工作及其他干部人事工作。XX 集团、建投集团董事长选定后由县政府委派并担任集团法定代表人，保留原身份编制，享受相应职级待遇，薪酬待遇按相关文件规定执行。总经理可由董事长兼任或聘请职业经理人，实行年薪制，薪资参照周边其他地区标准执行。凡是在市场化转型工作中涉及到的公司及人员，均按照“老人老办法，新人新办法”的原则，保留职工原有身份和待遇不变。
（牵头单位：县财政局；责任单位：县人社局）
（四）存量债务及历史遗留问题处置（2020 年 6 月底前）。完成企业清产核资审计工作，根据审计结果，明确存量债务和历史遗留问题的处置。（牵头单位：县财政局；责任单位：县直有关单位）
（五）注入有效资产（2020 年 6 月底前）。对经筛选评估后估值高、权属清、具有稳定现金流的资产，按照“分类推进、绩效优先”的原则，完成相关资产的转性、确权、注入等工作。（牵头单位：县财政局；责任单位：县自然资源局、住建局、城管局、交通局、林业局、水利局、粮食和物资储备中心、商务局等单位）
（六）完善制度建设（2020 年 6 月底前）。完善公司法人
治理结构，出台国有公司监管基本制度。两大新组建集团按现代企业制度建立公司管理架构，制定公司章程，建立公司党建、议事、财务、人事等内部管理制度。（牵头单位：县财政局；责任单位：XX 集团、建投集团）
（七）实施企业兼并重组（2020 年 6 月底前）。两大新组建集团分类分步推进资源整合，对纳入整合重组的公司实行兼并重组。（牵头单位：县财政局；责任单位：XX 集团、建投集团）
（八）发布转型公告（2020 年 6 月底前）。完成 XX 集团挂牌，转型后的公司在政府网站和《XX 日报》上发布转型公告，公开申明不再为政府承担融资职能。（牵头单位：县财政局；责任单位：XX 集团）
四、保障措施 （一）加强组织领导，建立工作机制。为切实加强领导，成立 XX 县国有平台公司市场化转型工作领导小组，负责我县国有平台公司整合转型发展工作，全面启动资产整合，由县委常委、县政府常务副县长 XX 任组长，县政府副县长 XX 任常务副组长，财政局局长、金融办主任任副组长，县有关单位主要负责人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在县财政局，办公室工作人员从县发改委、县财政局、县金融办等有关部门抽调，实行集中办公，统筹跨行业、跨部门资产、资质、资源的有效整合和配置，及时解决转型发展中遇到的
突出困难和问题，通过边推进边完善，落实各项工作部署，形成强大合力，确保工作顺利完成。
（二）全面科学部署，稳妥有序推进。注重国有平台公司的资产和风险评估，厘清政府和企业债务边界，合理划分政府与企业偿债责任，实行政企分开。加大政策支持，充分依托政策、资源优势，精准分类注入，逐步改善资产质量和结构，培育新型经营性业务板块，探索建设市场化经营人才培养和引进机制，完善人才薪酬制度。
（三）明确目标责任，强化督查考核。建立完善绩效考核机制，制定详实工作计划和工作责任清单，明确目标、落实责任，实现市场化转型工作有序推进、按时完成。对国有平台公司市场化转型工作进度实行按月通报督查，对工作落实不及时、措施不到位影响全县工作大局的单位和个人进行问责。将各单位和国有平台公司市场化转型工作列入县政府年度工作目标考核，确保全县国有平台公司市场化转型工作平稳较快推进。
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