国外企业文化研究简析10篇国外企业文化研究简析 企业 夂 化基于企业丈化研究海底捞在美国的现状潘婷摘要： 海底捞作为中国餐饮业近几年众多品牌纷纷效仿的榜样，从1994年发展至今，走出下面是小编为大家整理的国外企业文化研究简析10篇,供大家参考。
篇一：国外企业文化研究简析
夂
化基于企业丈化研究海底捞在美国的现状潘婷摘要 ：
海底捞作为中国餐饮业近几年众多品牌纷纷效仿的榜样 ， 从 1994 年发展至今 ， 走出了一条有自己独特竞争优势的
康庄大道 。
众多研究表明 ， 海底捞的成功离不开其一系列特色增值服务,这些服务甚至被视为其品牌的象征 。
然而令人惋惜的
是 ， 这些在国内大火的增值服务却不被美国顾客接纳 。
本文主要根据企业文化基本理论 ， 运用文献研究法 、 调查法以及定量
分析就海底捞在美国的现状进行分析 ， 研究它不受欢迎的原因 ， 希望为其他同类型的跨国经营公司提供借鉴 。关键词 ：
企业文化 ； 海底捞;跨国企业
中图分类号 : F276.7
文献标识码 : A作者单位 ：
西安外国语大学一 、
弓 I 言企业文化 （ 又被称为组织文化 ）
是现代企业管理的热点
话题 ， 也是国内外著名企业发展壮大的秘诀 。
因此 ， 现在的企
业管理部门有个流行语 ， 叫做 “ 三流企业做产品 ， 二流企业做
品牌,一流企业做文化 ” 。
文化就是指企业文化 。
企业文化有
两种理解:从广义上讲,企业文化是社会和文化的子系统 。
广
义的企业文化是指企业创造并拥有自己的特征的物质财富
和精神财富 ， 包括在创业和发展过程中形成的共同价值观 、
业务目标 、 行为准则 、 管理体系等 。
从狭义上讲 ， 企业文化反
映了最高水平的人文治理理念 , 特别是指企业组织在长期业
务活动中形成的 , 并有意识地遵守的价值观和道德标准的总
和 （ 李星 ,2007 年 ）
。海底捞品牌创建于 1994 年 ， 历经 20 多年的发展 ， 海底
捞国际控股有限公司已经成长为国际知名的餐饮企业 。
2013
年 ， 美国洛杉矶店开始试营业 ， 海底捞正式进入美国市场 。
第
一家店位于美国洛杉矶富人区 Arcadia, 这个区域亚洲人占
比将近 60% ， 鼎泰丰 、 麻省理工 、 眉州东坡都开在这个商圈
里 。
海底捞在美国的现状却不尽如人意 ， 接下来从以下几方
面进行分析 。二 、
海底捞在美国的现状分析海底捞的创始人张勇说,客户是海底捞的商务中心 。
它
的成功在于其品牌定位 , 它定位于为工人和普通大众提供一
流服务和品尝美食的机会 。
很多餐饮公司都在食物和价格上
展开激烈的竞争 , 创新很难遥但是 ， 海底捞使用了另一项王
牌 — — 服务 ， 同时采用了多渠道管理策略和差异化服务 。在
满足客户基本需求的前提下 ， 海底捞将服务转移到细节上 ，
也就是说,通过满足他们的差异化需求 , 客户会感受到尊重 ,
然后成为忠实的客户 。
差异化服务的实现是与员工对工作和
创新的热情密切相关的 ， 这一切都源于企业文化 — — 自己改
变自己的命运 。
但是 ， 除了这些之外 ， 随着公司的发展和环
境的变化袁
其当前的企业文化越来越不适用于公司发展袁特
别是在以下方面 。1 .
关于服务 。
在中国 ， 顾客在海底捞用餐等候时 ， 可以免
费享受各种美食 、 美甲 、 上网等多种服务 。
这些服务符合中
国人的习惯 。
然而在美国 ， 海底捞未考虑当地的具体情况 ，
仍采用其原始的服务措施 ， 从而减少了客户数量并减少了反
馈 。
首先 ， 尽管美国人习惯于预约看医生或修理汽车,但就饮
食而言 ， 他们并没有提前预约的习惯 。
但是洛杉矶的海底捞
需要提前预订 ， 如果没有预订的话 ， 客户可能在门口等一两
个小时 , 这对于美国客户来说显然是不能接受的 。
许多给予
海底捞较低评分的美国客户对此表示抱怨 。
其次 ， 海底捞在
美国依然使用纯正的中文服务,不提供英语菜单和英语电话
预订服务,这对当地人来说非常不便 。
最后 , 当客人用餐时 ,
服务员经常问客户需求 ， 这对美国顾客来说似乎侵犯了隐
私遥尤其是当顾客在交谈 , 服务人员路过听到时 , 可能会插入
这个话题或者会为此做一些准备 ， 对中国顾客来说可能很暖
心,但是这和美国文化背道而驰 ， 美国顾客从中只能感受到
隐私被侵犯 。
美国食品工业更加关注适度的服务 ， 并且美国
人更加关注个人隐私和社交距离 。
美国属于个人主义文化 ，
这种文化更加强调个人的兴趣和目标成就 ， 人们非常重视自
己的隐私 。2 .
关于定位 。
定位是指品牌在客户心目中占据的位置 ，
以及品牌与竞争对手产品之间的区别 。
海底捞的美食选择和
周到的服务似乎非常适合美国的文化观念袁但其在美国发展
的起伏主要是由于定位错误 。
首先 ， 中国大城市的消费者愿
意在健康的新鲜食品上花费更多 ， 但在美国 ， 食品安全和健
康问题与国内相比并不是很大 。
而且国外华人餐厅经常给外
国人以便宜和服务差的印象 。
因此 ， 让美国人花大笔钱吃中
国火锅 ， 仅仅是为了体验他们周到的服务 ， 并不是那么吸引
人 。
其次 ， 美国人不习惯食用过多的调味料 ， 四川风格的火锅
中含有大量的胡椒粉和其他香料 , 改变他们的饮食习惯并非
易事 。海底捞在美国主打中高端市场 ， 定位为每人 40~50 美
元 。
而海外 80% 的中国普通饮食消费者是人均消费在 20~302021 年第 1 期
企业夂
化美元 ” 在美国 ， 火锅无法满足人们的日常饮食需求 ， 因此很
难形成固定消费 ” 同时 ， 中国食品在美国市场上更多地针对
低收入人群 ， 因此 ， 在美国 ， 海底捞想保持高端市场的愿望更
加困难 ”另一方面 ， 海底捞必须使用相应的服务人员来服务高端
人群 ” 服务人员最好的人选是当地人 , 或融入当地社区的中
国人或亚洲人 ， 但是这些人对火锅很陌生 ” 他们很难接受火
锅文化 ， 在短时期内很难为高端消费者提供相应的高质量服
务 ” 美国人进餐时关心的是成本效益 , 如果美国人认为他们
花相同的钱却没有得到相应的服务 , 那么他们自然不会给予
赞美 ”三 、
跨文化管理冲突对策跨文化管理者需要自觉地建立各种形式的正式和非正
式 、 有形和无形的跨文化管理组织和渠道 ， 重点是文化融合 ”
不同文化在承认和尊重文化差异的基础上 ， 应遵循相互尊
重 、 相辅相成 、 相互协调的原则 ， 形成两个组织的新统一 ”1 .
管理本地化 ” 越来越多的跨国公司意识到本地化在外
国投资中起着重要作用 ” 人才本地化是公司当前的政策和方
向 ， 而不仅仅是一句口号 ” 本地化策略包括尽可能雇用当地
人并培养他们对公司的忠诚度 ， 这是避免文化冲突的好方
法 ” 国际业务的整个过程始终伴随着文化冲突 ， 跨文化管
理是减少文化冲突 、 创造竞争优势的有效手段 ”2 .
识别文化冲突 ” 冲突的原因与文化一样复杂多样 ” 在
危机管理中 ， 分析文化差异并正确诊断不同类型的文化冲突
尤其重要 ” 首先 ， 公司需要识别和区分文化冲突 ， 并采取针对
性措施来解决冲突 ” 此外 ， 应做好培养跨文化理解的准备 , 避
免只站在自己文化的立场 ， 应该让自己处于另一种文化的立
场 , 并了解这种文化的具体细节 ”3 .
树立第三方文化观念 ” 第三方文化是指不同于第一方
文化和第二方文化的新文化体系 ， 因为第一方文化和第二方
文化之间存在很大差异 , 并且一方文化在短时间内不能完全
适应文化差异 ， 因此有必要树立第三方文化观念 ” 由于跨文
化管理的主体和对象都是人 ， 第三方文化观念的基础便是人
本管理思想 ” 要用第三方文化观念消除文化上的冲突 ， 达成
谅解和合作 ， 从而取得良好的收益 ” 美国学者弗朗西斯说 :
“ 可以用金钱来购买一个人的时间 ， 但是不能用金钱和主动
性来购买热情 ” 所有这些都可以通过企业文化来实现 。
”四 、
结论通过海底捞的案例 , 论文得岀的结论是 , 对于那些走向
全球化并跨文化经营的中国餐饮企业来说 ， 如果不考虑文化
差异而仍然遵循在国内的成功经验 ， 就会遇到挫折和失败 ”
以海底捞为例 ， 在中国的文化环境中 ， 它首先依靠客户的理
念赢得了国内客户的满意和积极的回应 ， 从而得到了扩张和
发展 ” 但是 ， 由于在美国的错误服务和定位 ， 它在美国的评估
不佳 ， 客户也较少 ” 服务是餐饮企业的核心领域之一 ， 在国际
化经营中应根据环境的变化进行调整 ” 如果餐饮公司走向全
球的目标客户是具有文化差异的外国客户 ， 而不仅仅是中国
人,那么他们需要尽力去了解并适应这些客户的需求和文化
习惯 ”在服务中,
公司应提供一些当地人必须理解的特殊服
务 ” 为了达到这个目的 ， 公司必须做好充分准备 ” 首先 ， 管理
者应重视和接受文化差异的存在 ， 并在差异的基础上进行全
面的市场研究 ” 他们应明确目标民族的文化以及顾客的需求
和消费习惯 ， 并据此制定市场定位和其他相关策略 ” 其次 ， 公
司还需要对派往海外的员工进行跨文化培训 , 以增强其文化
意识 、 知识和服务技能 ” 最后 ， 在管理方面 ， 公司应把企业文
化渗透进服务流程和标准的设计之中 ”参考文献 ：[1]
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94.2021
年第
1
期
137
篇二：国外企业文化研究简析
1 企业文化的概念 2 日本、 美国、 欧洲国家企业文化的特点 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 2 2 3 4 4 4 5 6 6 6 6 6 7 8 2. 1 日本企业文化特点 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. 2 美国企业文化特点 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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3 日本、 美国、 欧洲国家企业文化的差异分析 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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4 各国企业文化相互了解、 相互借鉴的意义 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. 3 欧洲国家企业文化特点 3. 1 企业文化管理的交汇点 3. 2 企业文化管理的排异处 4. 1 对人与自然关系的两种态度 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. 2 个人本位与团体本位两价值取向 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. 3 理性与非理性两种思维方式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. 4 学习与吸收国外先进的企业文化 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 结论 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
参考文献 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
摘要 企业文化的兴起是现代企业管理发展的一个新里程， 是管理思想的一次革命。
当今世界经济舞台， 美国、 德国、 日本已经称霸数载。
2007 年最新出炉的《财富》 世界 500 强排名中， 美国企业 162 家， 德国 39 家， 日本 68 家， 三国相加占据总数的半壁河山。
之所以有如此战绩， 很大程度归因于三国均是先进企业文化管理的实施者与践行人。
关键词：
企业文化
比较分析
必要性
企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用， 越来越受到人们的重视。
面临全球经济一体化的新挑战和新机遇， 企业要正确处理跨文化条件下产生的各种文化冲突与矛盾， 吸取外国企业文化的优点， 对企业文化中的一切不适应世界进步潮流的积淀， 无情的抛弃。
只有这样， 才能进步， 才能真正立足于世界民族之林。
1 企业文化的概念 企业文化也称公司文化， 是企业在长期实践中形成的共同理想、 基本价值观、 作风、 生活习惯和行为规范的总称， 对企业成员和利益相关者有感召力和凝聚力， 能把众多人的兴趣、 目的、 需要以及由此产生的行为统一起来， 是企业长期文化建设的反映。
企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力， 以及在这一努力所规章的企业目的之下参与企业活动的人群及其文化传统的相互作用与融合过程。
企业文化属于形态观念的范畴， 是一种以管理为目的的文化， 又是一种以文化为内容的管理理论， 既具有文化的特殊性， 又具有管理的特性。
2 日本、 美国、 欧洲国家企业文化的特点 2.1 日本企业文化特点 2.1.1 和魂洋才构成日本企业文化的核心 “和魂” 就是指日本的民族精神。
“和魂” 实际上是以儒家思想为代表的中国文化的产物， 是“汉魂” 的变种和东洋化， 是重视思想统治， 讲究伦理道德的体现。
“洋才” 则是指西洋（欧美）
的技术。
1886 年日本明治维新， 开始了资本主义进程。
在明治政府的大力支持下， 向西洋学习先进技术及管理方法在日本企业中逐渐形成高潮， 于是“和魂” 和“洋才” 才开始结合起来， 成为日本近代企业家经营活动的指导思想。
以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂” 与以欧美的先进技术为内容的“洋才” 相结合， 构成了日本企业管理文化的重要基础。
2. 1. 2 家族主义是日本企业文化的显著特色 与个人才能相比， 他们更重视协作与技术的作用， 即表现为家族主义。
这种家族主义观念， 在企业中则普遍表现为“团队精神” ， 一种为群体牺牲个人的意识。
所谓
家族主义就是把家庭的伦理道德移到集团中， 而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、 维护集团的利益、 充分发挥集团的力量。
家族主义精神要求和谐的人际关系， 因此“和为贵” 的思想是日本企业文化的核心。
2.1.3 以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容 无论是终身雇佣制、 年功序列制， 还是企业工会， 日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧团绕着人这个中心的， 三者相互联系、 密切配合， 从不同侧面来调整企业的生产关系， 缓和劳资矛盾。
正是这些形成了命运共同体的格局， 实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善和提高。
2.2 美国企业文化特点 2.2.1 重视自我价值的实现 美国著名的苹果电脑公司认为， 要开发每个人的智力闪光点的资源。
“人人参与”、“群言堂” 的企业文化， 使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。
从强力笔记本式苹果机到现在为全球所有追求时尚生活人群所追捧的 IPOD 产品系列，
无不折射出他们的这一企业的文化特点。
2.2.2 提倡竞争和献身 竞争出效益， 竞争出成果， 竞争出人才， 但竞争的目的不在于消灭对手， 而在于参与竞争的各方更加努力工作。
美国企业十分重视为职工提供公平竞争环境和竞争规则， 充分调动其积极性， 发挥他们的才能。
2.2.3 奖励创新 美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。
目前国际上先进的美国 IT 公司都秉承了这一传统， 使美国的经济一直处于国际的前沿。
而这种优势的得来，
也是其企业文化长期积累和爆发的必然结果。
即使在传统行业中， 也不乏鲜活的例子。
2.2.4 利益共享 美国许多企业实行股份制。
通过职工持股， 使其除工资收入外还能分到红利。
此外还增加了职工参与经营管理的权利， 提高了他们的身分、 地位和安全感。
美国希尔顿公司， 将一部分股份作为工资或福利分给职工。
惠普公司等还通过增加职工的福利(如为子女提供助学金) ， 让职工共享公司成果。
而其他耳熟能详的美国IT 公司， 也都早已用期权讲企业和员工的共同的未来衔接并紧密结合起来， 一步步打造完全新型的跨国性的行业巨无霸企业。
2.3 欧洲国家企业文化特点 欧洲文化是受基督教影响的， 基督教给欧洲提供了理想价格的道德楷模。
受这一观念的影响， 欧洲文化崇尚个人的价值观， 强调个人高层次的需求。
法国最突出的特点是民族主义， 傲慢、 势利和优越感， 因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。
意大利崇尚自由， 以自我为中心， 所以在企业管理上显得组织纪律差， 企业组织的结构化程度低。
但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业， 组织松散对企业生机影响并不突出。
德国人的官僚意识比较浓， 组织纪律性强， 而且勤奋刻苦。
因此， 德国的企业管理中， 决策机构庞大、 决策集体化， 保证工人参加管理， 往往要花较多的时间论证，但决策质量高。
企业执行层划分严格， 各部门负责只有一个主管， 不设副职。
职工参与企业管理广泛而正规， 许多法律都保障了职工参与企业管理的权力。
3 日本、 美国、 欧洲国家企业文化的差异分析 3.1 企业文化管理的交汇点 3.1.1 以人为本 “人才开发的利益大得无穷” ， “只有人才才是企业活力的源泉” ， 这是企业文化管理共同的座右铭。
日本丰田公司的成功经验是， 积攒人才， 善用能人， 重视职工素质的培养， 树立良好的公司内部形象。
3.1.2 勇于创新 许多企业重金资助创新研究人员， 并承担研究风险， 如果研究失败， 不仅不会受到谴责， 而且还允许回到原来的工作岗位， 享受原来的待遇， 这在美国是很有代表性的。
3.1.3 参与竞争
美国企业坚信竞争出效益， 竞争出成果， 竞争出人才。
杜邦公司成功的经验是发扬永不停顿的精神， 不断开发新产品， 积极应对世界市场层出不穷的竞争对手。
德国奥迪公司认为“竞争是从来不睡觉的”， 显示了德国公司用于面对竞争的意识和决心。贫乏的资源使得日本人忧患意识超强， 坚信只有勇于竞争并在其中取胜才是自己立于不败之地的法宝。
3.2 企业文化管理的排异处 3.2.1“单枪匹马” 与“团队合作” 的抗衡 美国企业文化管理中风行个人至上原则， 在美国人心目中“白手起家” 的人事英雄。
德国公司在保证员工独立性的前提下， 着重培养员工的合作净胜。
日本企业更是团队合作的典范， “一个日本人是条虫， 三个日本人是条龙” 的说法正是团队精神的精辟诠释。
3.2.2 企业价值与社会道德的冲突 美国企业往往把追求自身利润最大化看成终极价值目标， 企业获利情况不仅决定着企业的前途和命运， 也决定着企业及企业家在社会中的形象和地位。
德国企业文化管理中重视社会道德与责任感教育， 注重创造和谐、 合作的文化氛围。
日本企业的经营哲学中融入了佛教中“经世济众” 、 “虔诚感恩” 等宗教思想， 使员工感到工作已不仅仅是为了个人物质生活的需要， 更重要的还有精神上的满足。
3.2.3“刚性制度” 与“柔性民主” 的博弈
美国文化相对比较忽视情感， 而重视理性。表现在企业文化管理上就是重视制度，强调计划、 目标、 任务、 指令、 规章和纪律， 而忽视员工情感的维系。
德国企业在尊重制度的前提下， 更注重柔性民主的发挥。
德国企业员工队伍的整体素质十分优良，这就为职工参与企业管理奠定了坚实的基础。
日本企业大打感情牌， 将柔性民主发挥到了极致。
日本企业管理中始终强调以人为中心， 重视情感投资于道德教化， 充分发挥人、 价值观、 作风、 技能有机组合的“软管理” 作用。
日本企业就是员工家庭的缩影， 员工与企业保持家的“血缘” 关系， 员工忠于企业、 奉守家规， 为企业尽职尽责。
4 各国企业文化相互了 解、 相互借鉴的意义 4.1 对人与自然关系的两种态度
现代社会的发展需要一种新的人文主义， 这种人文主义必须建立在人与自然和平相关的基础上， 西方企业以前那种对自然的过度征服欲必须收敛。
以儒家伦理为主要思想基础的东方企业文化正好与这一要求相一到处。
工业文明是一个不可逾越的历史阶段， 东方国家的企业在处理与自然环境的关系时， 一方面要善待自然， 吸收西方工业化过程中的教训； 另一方面， 也要学习西方更先进的技术， 减少污染， 提高能源利用效率， 创造人与自然更为和谐的工业文明。
4.2 个人本位与团体本位两价值取向
西方企业文化坚持个人本位价值观， 认为每个人都以自我利益为动机， 凭着理性趋利避害。
东方企业文化强调“家族” 和团体意识， 强调以人为核心的各种群体关系。在实践中需要正确处理好二者的关系， 在整体目标的指导下， 为个体发展创造条件，使个人价值与团体价值相互依存， 相互促进， 形成良性循环。
4.3 理性与非理性两种思维方式 西方企业文化中蕴涵着较多的更改思想， 强调直接、 明确、 实用、 科学、 效率，重视标准、 制度的作用， 表现出一种非常理性的思维方式。
东方企业文化重礼仪， 重人际关系， 重人情和“面子” ， 到处充满着灵性化和人情化， 具有明显的非理性的特征。
它趋向于不断把个人与亲属联结在一起， 表现出对外人的不相任。
经营中缺乏法律意识和信用意识， 管理灵活有余， 刚性不够， 影响效率。
4.4 学习与吸收国外先进的企业文化 如何正确看待和科学移植国外的企业文化， 甚至在一定意义上成为中国企业文化能否健康发展的关键。
中国企业在学习吸收国外先进企业文化成果时尤其要注意：
一是要认真研究双方文化差异及其对管理的影响， 对国外企业文化的先进性、 适用性和可移植性进行科学分析。
二是在学习借鉴国外的先进企业文化过程中， 要注意进行管理创新， 构建适合中国企业发展需要的企业文化新模式。
三是处理好学习引进国外企业先进文化、 进行企业文化管理创新与国有企业改革、 建立现代企业制度的关系。
5 结论 企业文化就是决策层意志和行为在企业管理实际中和员工认识中的投影。
建设企业文化， 最主要的内容不是让员工知道该怎样做， 而是要让领导们清醒和明白怎么做、以及这么做的意义和代价。
从企业文化的意识形态来说， 通过宣传媒介、 强化教育等形式进行文化氛围的营造和烘托固然是个办法， 但实际上影响员工行为的却绝不是这些， 而是决策者、 管理者的管理意识、 管理行为， 所以说， 企业文化与企业管理之间的关系不是“文化促管理” ， 而是“管理促文化” ——至少在未形成固有的良性的企业文化氛围之前， 管理行为的辐射力是决定企业文化的主要途径。
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篇三：国外企业文化研究简析
沃尔玛全球概况 美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯艱州成立。
经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主
和连锁零售商。
沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卐越”的核
心价值观。
“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好” 。
1 Walmart
Walmart 中国 沃尔玛中国概况 沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛贩物
广场和山姆会员商店。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采贩。
同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
Walmart 一、企业文化的表层 识别系统 标志、口号、公关活动、广告活动 二、企业文化中间层 管理系统 公司组织结构、基本制度、特殊制度、人力资源管理、行为规范不风俗 三、企业文化的核心层次 核心精神 核心价值观、经营哲学、精神、风气 四、企业未来的畅想与建议
识别系统
火花的灵感与智慧 5
沃尔玛 节省你的每一分钱
爱社会，回报社会
沃尔玛，环保事业的领袖
——倡导低碳生活，环保360计划
“911”事件后
——沃尔玛的爱国精神
广告片欣赏
管理系统
沃尔玛公司组织结构
沃尔玛总部结构 公司总裁 财务副总 执行副总裁 新店规划副总裁 区域副总裁 分店经理 地区经理 部门经理 经理助理 地区经理 地区经理 分店经理 经理助理 经理助理 经理助理 部门经理 部门经理 部门经理
12 总经理 沃尔玛商店组织结构 常务副总 常务副总 副总 副总 财务总监 白班收货部
夜班收货部 夜班理货部 防损部 各商品部 行政部 人事部 前台收银部 财务部
13 通 讯 支 持(COMMUNICATIONS SUPPORT) 配销中心 供应商
供应商支付 WAL-MAT 总部 财 务(FINANCING) 卫星通讯 零售商店 POS 数 据 (Point-of-sale data) 组 织 学 习 (Organizational Learning) 视 讯 联 接（ VIDEO LINK）
POS 数 据 (Point-of-sale data) 沃尔玛的供应链管理系统
沃尔玛基本制度
多种薪资制度相结吅
奖金及福利制度
晋升制度
15 员工激励机制
培训计划 推行培训与员工发展计划相结合。
16 培训内容 实行全面培训策略
1.独特的入职培训 2.关键岗位的系统
化技术培训 3.差别化的岗位培
训 4.通往高管之路的
海外培训 5.女性员工培训
培训斱式 经验式培训与交叉培训相结合 1.经验式培训 2.交叉培训 3.培训效果：推
行三步培训法 员工培训机制
培训的好处
1、提高沃尔玛员工的职业技能和服务水平。
2、获得高昂的士气和战斗力。
3、塑造更完美的企业文化。
4、强化员工敬业精神。
5、保证顾客的最大满意 6、更有利的胜过竞争对手
沃尔玛薪金制度 平等协商工资
薪酬制度的转型，设置工资上限
沃尔玛财务制度
内部账务必须明确，准确反映公司资产、负债、收入、支出情况 。
高层人员定期查账
沃尔玛特殊制度 1、顾客服务原则规定：
顾客永远是对的，
如果对此有疑义，请参照第一条执行。
2、公仆领导 3、门户开放政策使员工可参不管理
人力资源管理制度（HR管理）
"是我们的员工创造了沃尔玛的价值体系。"
——大卫·栺拉斯
沃尔玛致力于每一位员工提供良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利计划，广阔的事业发展空间，幵在这一方面形成一套独特的政策和制度。
留住人才是基本 合伙人政策，使沃尔玛凝聚成为一个整体 门户开放政策 公仆领导 离职面试
发展人才是真理 建立终身培训机制 重视好学与责任感
内部提升制
吸纳人才为辅助 • 除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。
行为规范
太阳下山”原则
十英尺”服务原则 “八颗牙齿”服务原则 “比满意更满意”原则 “三米微笑”原则
风俗 “沃尔玛的欢呼”
星期六晨会
年会
圆月馅饼竞吃大赛
吐柿籽娱乐比赛 “卡车司机吅唱团”
“精确贩物花车训练队”
核心精神
核心价值观 顾客就是上帝 尊重每一位员工 每天追求卓越 坚持以人为本：
经营哲学
公仆领导 激励员工 上下沟通 信息共享
沃尔玛精神 勤恳，节俭，活跃，创新
33 星期六晨会
年会 沃尔玛式的欢呼
创造轻松氛围
分享快乐
沃尔玛风气
未来畅想与建议
未来畅想与建议 坚持正确的理念不价值观：顾客永远都是对的，为顾客节省每一分钱。
做到真正的落实每一句口号。
保持自我管理机制紧跟时代。
严把商品质量关口。
采贩渠道保证健康，绿艱，安全，环保。
人才理念得到传承和发展，保证人才可持续发展。
启示
企业成功关键 企业文化既是先行官又是企业成功发展的最根本保障。
企业文化是凝聚力 企业文化是引导力 企业文化是创造力 企业文化是约束力 企业文化是竞争力
管理体系决定效率 管理的完善不严谨是企业服务效率的前提
沟通是桥梁 企业最高层不最基层的关系决定了这个企业的未来
“水”能载舟 人才是企业兴衰荣辱的基石
构建呾谐的，合乎企业发展的文化道路是企业前进的动力 具有精神领袖标志的领导可以带给企业巨大的生命力 一个良好的，健康的，积极向上的环境才能培养出具有蓬勃生命力的员工 广告与公关活动是企业面向大众的第一张脸 员工的面貌是企业面向大众的第二张脸
企业文化的丌断发展 成长时期
“江山时代”（敏锐嗅觉不艰苦卐绝
如：华为狼性文化）
成熟时期
“稳固时代”（转向内部员工的坚固人才网）
THANKS FOR COMING
篇四：国外企业文化研究简析
日本、 美国、 欧洲国家企业文化进行比较分析， 并说明相互借鉴企业文化的必要性 摘要 企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用， 越来越受到人们的重视。
企业竞争， 实质是企业文化的竞争。
面临全球经济一体化的新挑战和新机遇， 企业要正确处理跨文化条件下产生的各种文化冲突与矛盾， 吸取外国企业文化的优点， 对企业文化中的一切不适应世界进步潮流的积淀， 无情的抛弃。
只有这样， 才能进步， 才能真正立足于世界民族之林。
本文通过对日本、 美国和欧洲代表性国家德国的企业文化进行分析、 比较， 并简述各国企业文化相互的借鉴意义。
关键词：
企业
文化
分析
借鉴
目
录 1 企业文化的概念 ...................................................................................... 1 2 日本、 美国、 德国企业文化特点 .......................................................... 1 2.1 美国企业文化特征 .............................................................................................. 1 2.2 日本企业文化的特征 .......................................................................................... 2 2.3 德国企业文化的特征 .......................................................................................... 3 3 日本、 美国、 德国企业文化的差异分析 .............................................. 4 3.1 东方企业文化的特点 .......................................................................................... 4 3.2 西方企业文化的特点 .......................................................................................... 4 4 日本、 美国、 德国企业文化的相互借鉴意义 ...................................... 5 4.1 对人与自然关系的两种态度 .............................................................................. 5 4.2 个人本位与团体本位两价值取向 ...................................................................... 5 4.3 理性与非理性两种思维方式 .............................................................................. 6 4.4 学习与吸收国外先进的企业文化 ...................................................................... 6 5 结论 .......................................................................................................... 6 参考文献：
....................................................................................................... 7
11 企业文化的概念 企业文化是企业长期生产、 经营、 建设、 发展过程中所形成的管理思想、 管理方式、 管理理论、 群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。
是企业领导层提倡、 上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式， 它体现为企业价值观、经营理念和行为规范， 渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。
其核心内容是企业价值观、 企业精神、 企业经营理念的培育， 是企业职工思想道德风貌的提高。
通过企业文化的建设实施， 使企业人文素质得以优化， 归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。
企业文化建设是一项系统工程， 是现代企业发展必不可少的竞争法宝。
一个没有企业文化的企业是没有前途的企业， 一个没有信念的企业是没有希望的企业。
从这个意义上说， 企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要， 又是实现管理现代化的重要方面。
为此， 应从建立现代企业发展的实际出发， 树立科学发展观，讲究经营之道， 培养企业精神， 塑造企业形象， 优化企业内外环境， 全力打造具有自身特制的企业文化， 为企业快速发展提供动力和保证。
2 日本、 美国、 德国企业文化特点 一个国家或地区的企业文化是建立在传统的名族文化的基础之上的， 并且与其地理环境、 社会经济发展水平相联系， 因而不同的国家和地区有着不同的企业文化特征。民族的文化传统必然要灌注于企业中， 成为企业文化的底蕴和根基。
2.1 美国企业文化特征 美国崇尚“自我” 以及激进开发的文化特征广泛地渗透到管理的各个层面， 并突出的体现在组织、 领导、 决策、 经营、 用人等颇有西方特色的传统的管理行为和管理风格， 形成自身明显的企业文化个性。
2.1.1 制度化 整个企业构建在条文、 规章、 标准等一系列规定的基础上， 并用之规范员工的行为； 企业每个员工的权利和义务清晰， 企业和员工是一种由合同、 章程所规定的契约关系。
工作中表现为个人的决策过程及个人负责； 企业是一个松散的结合体， 人员高度的流动。
22.1.2 讲究效率， 强调科学性 “量” 的概念贯彻在从作业计划到成本核算等所有的管理过程中。
理性观念使得管理者力求条理性， 去发现最优方案， 以最少的时间、 最小的成本获得最高的利益，产品和服务的质量也是最后的。
分析的思维方式甚至使他们对于生产作业中每个动作用秒表进行分解， 以省去每一个多余的动作。
2.1.3 强调明确性 企业有明确的目标、 明确的操作程序、 明确的指标， 一切都有章可循、 有据可依。通过严密的工时定额、 可操作的评价系统进行明确的控制。
2.1.4 重视物的因素 将人视为与物同样的生产要素进行科学的配置和使用。
淡漠人际关系， 极力反对在工作单位结成人与人之间的亲密关系， 认为在工作单位无须个人感情， 人与人之间的亲密关系只能存在于家庭、 教堂、 俱乐部和邻里之间的狭小范围内。
2.1.5 强烈的进取精神 进取精神促使美国企业在市场开拓、 产品改进、 技术创新等方面有一种无限的扩展欲和侵略性。
2.2 日本企业文化的特征 日本文化的基础价值观是：
强调以人为本， 以德为先； 重视群体的合作精神， 倡导个人对家庭、 社会、 国家的责任感； 注重人和， 注重协调人与人、 人与物乃至人与自然之间的关系， 主张一种和谐、 协调的总体观念。
日本民族的这些文化特色反映在管理模式和管理行为上， 便印上了不同于东方文化的显著印记， 形成了自身文化的特点。
2.2.1 企业文化的核心是“和魂洋才”
“和魂” 指日本的民族精神， “洋才” 指欧美的技术。“和魂” 和“洋才” 结合，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。
2.2.2 家族主义是企业文化的显着特色
3家族主义把家庭的伦理道德转移到企业中， 企业的管理活动都是为保持集团这个大家庭的协调， 维护大家庭的利益， 充分发挥大家庭的力量。
家族主义观念在企业中表现为团队精神， 提倡和谐的人际关系。
因此， “和为贵” 的思想是日本企业文化的核心。
2.2.3 以人为中心 企业文化的重要内容是以人为中心， 多方面协调企业的生产关系， 缓和劳资矛盾，将企业发展成为一个命运共同体， 实现劳资和谐， 提高员工的主体意识。
2.2.4 强调整体与集体 十分注意企业各部门之间、 各项经营活动之间的内在联系， 更强调从整体上进行控制。
由于重视协调各种关系和意见， 因而倾向于集体决策和对工作的集体负责， 并由此而产生相对平淡的分配方式。
2.2.5 强调艺术性 相对于美国企业管理的明确性， 日本企业管理更为艺术的应用含糊和微妙性以淡化组织中的冲突， 达到和谐一致。
2.3 德国企业文化的特征 德国具有较强的不确定避免和男性度， 因此， 德国人注重安全需要第一。
在对于工作的人性方面， 德国人注重重建个人职业， 实现工作丰富化。
由于德国的权利距离较小， 因而它相对赞成由下属采取主动性的管理模式， 更由于其具有强的不确定性避免， 因而它在实行目标管理时， 不接受风险和模棱两可的倾向， 主张协商管理。
具体来说， 德国的企业文化有以下的特点。
2.3.1 强烈的质量意识 德国的企业有着强烈的质量意识， 强烈希望自己的产品质量优秀， 愿意花力气提高产品质量。
他们认为“质量是生产出来的， 不是检验出来的”。
2.3.2 重视员工培训 德国企业认为， 人是企业最重要的要素， 它决定了企业的成败。
因此， 德国企业都很重视提高员工的素质， 培训成为企业活动不可缺少的部分。
42.3.3 共同决策 德国企业的管理系统趋于集权和直线型。
管理者不必太多担心他们的命令不被下属接受。
工人也对共同决策系统所保证的参与和权力感到满意， 而所有这些都被结合在一种信念之下， 即质量控制、 劳动生产率、 好的产品和好的服务是一个组织生存的手段和根本。
2.3.4 不愿冒险 德国企业正规的、 直线的管理和控制系统使得企业没有太多的灵活性， 而且， 为了保证管理者权威的连续性， 德国人也不主张冒太多的风险。
再者， 由于德国人十分重视产品和服务的质量， 这使得他们在世界市场上具有较强的竞争力和占有特殊的市场份额， 因而减少了开拓及冒险的必要性。
3 日本、 美国、 德国企业文化的差异分析 就文化背景来看， 日本同中国一样， 其企业文化属于东方文化的产物， 美国和欧洲的企业文化可算是西方文化的产物。
下面试以东、 西方文化为背景， 分析不同企业文化形成的原因及各自的特点。
3.1 东方企业文化的特点 东方文化强调以人为本， 以德为先， 主张和谐， 重视人和主张从总体上去把握事物及重义轻利的特点。
反映在企业文化上， 造就了集权式管理、 强烈的社会责任感、社会精神力量、 家庭氛围、 整体控制及含糊与微妙的沟通的管理模式和管理行为等等。
但在同属东方文化背景、 讲究团体主义的日本和中国， 企业文化也有较大差异。日本公司同事间的和谐情谊是难以形容的， 大家把公司看得比家庭还重要。
对他们而言， 最大的耻辱莫过于被排除在群体之外。
如日本丰田公司全体员工的 90%左右都同居一地， 不分不可抗力， 膳宿在同一环境内有着共同的生活方式， 在不知不觉间产生连带感和亲切感， 增进了员工的团结和爱社精神。
中国人的传统观念往往会把一个团体内的员工分为自己人和外人两大类别， 并按系谱亲疏， 分为家人、 族亲、 姻亲、 近亲、 同乡 、 同学等派别。
这种文化背景造就的企业文化与日本企业文化就有较大差别。
中国人对一个团体成员按亲疏远近分类的思维与传统， 与现代企业团队文化是相背离的， 必须逐渐革除。
3.2 西方企业文化的特点
5西方企业文化在不同的历史发展阶段有其不同的表现形式， 但就其本质而言， 以个人为单位， 崇尚自我以及开放的文化特征一直是贯彻始终的。
在企业管理上表现在具有明显的制度化特征、 科学与理性、 明确的目标和指标、 人与人之间的情感淡化、个人能力至上、 创新性与进取性。
但同属西方文化背景， 美国的企业文化与欧洲的企业文化也有相当大的差别。
例如 1992 年 4 月， 美国迪斯尼公司在法国巴黎开办了迪斯尼欧洲分公司， 公司雄心勃勃、 意气风发。
然而不到两年， 迪斯尼欧洲分公司即陷入困境。
在分析时发现， 没有从文化习性角度缺乏对欧洲市场谨慎评估， 才是它亏损的主要原因。
吃饭时饮酒是欧洲人的饮食习惯， 但迪斯尼公司标榜纯真、 梦幻的风格一定要禁酒， 造成欧洲人对迪斯尼欧洲分公司的失望， 光临的兴致减。
另外， 对崇尚个人自由的欧洲员工用“迪斯尼配方” 限制颇多造成员工抗议和欧洲劳工组织的不断维权， 为欧洲迪斯尼分公司的亏损推波助澜。
4 日本、 美国、 德国企业文化的相互借鉴意义 东、 西方企业文化都是一定社会环境下的产物， 社会环境改变了， 企业文化也面临着改变。
随着经济全球化进程的加速、 科学技术的发展， 地球变得越来越小， 企业经营冲破国界， 跨文化管理问题越来越突出。
在这种新的社会环境背景下， 审视东、西方企业文化， 应该说各有利弊， 为适应环境的变化， 两者之间越来越需相互借鉴和相互融合。
4.1 对人与自然关系的两种态度 西方以新教伦理为思想基础形成的企业文化， 对自然界采取一种进取、 征服、 使用的价值取向。
现代社会的发展需要一种新的人文主义， 这种人文主义必须建立在人与自然和平相片的基础上， 西方企业以前那种对自然的过度征服欲必须收敛。
以儒家伦理为主要思想基础的东方企业文化正好与这一要求相一到处。
工业文明是一个不可逾越的历史阶段， 东方国家的企业在处理与自然环境的关系时， 一方面要善待自然，吸收西方工业化过程中的教训； 另一方面， 也要学习西方更先进的技术， 减少污染，提高能源利用效率， 创造人与自然更为和谐的工业文明。
4.2 个人本位与团体本位两价值取向 西方企业文化坚持个人本位价值观， 认为每个人都以自我利益为动机， 凭着理性
6趋利避害。
东方企业文化强调“家族” 和团体意识， 强调以人为核心的各种群体关系。在实践中需要正确处理好二者的关系， 在整体目标的指导下， 为个体发展创造条件，使个人价值与团体价值相互依存， 相互促进， 形成良性循环。
4.3 理性与非理性两种思维方式 西方企业文化中蕴涵着较多的更改思想， 强调直接、 明确、 实用、 科学、 效率，重视标准、 制度的作用， 表现出一种非常理性的思维方式。
东方企业文化重礼仪， 重人际关系， 重人情和“面子”， 到处充满着灵性化和人情化， 具有明显的非理性的特征。
它趋向于不断把个人与亲属联结在一起， 表现出对外人...
篇五：国外企业文化研究简析
农业大学学士学位论文学号：A08070124
跨国公司企业文化差异及对策 Analysis on Cultural Differences and the Countermeasures of Multinational Enterprises
学生姓名：叶琦
指导教师：王杰
所在院系：经济管理学院
所学专业：工商管理
研究方向：工商管理
东 北 农 业 大 学
中国·哈尔滨
20 11
年
5 5
月
摘要
随着世界经济一体化的到来，全球出现了越来越多的跨国公司，甚至是无国籍公司。这些公司有遍布世界各个国家和地区的分公司、合资公司及控股公司，公司内部会有来自不同文化背景的员工，公司的经营管理如营销、战略决策等也会面对不同国家地区的文化差异。如何在各种不同的地区文化背景差异下，进行跨文化管理，制定出企业跨国经营的发展战略，从而更有效地管理和发展企业，也日益成为一个决定企业兴衰存亡的关键因素。
本文主要从不同的文化差异和文化冲突着手，分析研究跨国公司企业文化的差异，如何形成适合企业跨国经营的企业文化，建立一整套与企业文化相适应的完善的内部管理模式和管理机制，制定符合外部文化环境的企业营销战略和企业全球发展战略，从而为中国企业如何进行跨文化管理提供有力的借鉴经验。
关键词：
跨国公司
企业文化
文化差异
Analysis on Cultural Differences and the Countermeasures in Multinational Enterprises
Abstract
With the arrival of the integration of the world economy, global appeared more and more multinational company, even stateless company. These companies have across countries and regions in the world branch, the joint venture company and holding company, internal will have staff from different cultural backgrounds, the company"s management such as marketing and strategy decision-making, could also face different countries and regions of the cultural differences. How in various different areas under the cultural background, differences, make a cross-cultural management enterprise multinational business development strategy, and thus more effective management and development of enterprise, also increasingly become a key thriving enterprise decision factors.
This article mainly from different cultural differences and cultural conflict, analyze and study the multinational companies to cultural differences and how to enterprise for multinational
management form of enterprise culture, create a set and the enterprise culture adaptation of the perfect internal management mode and management system, establishing the external culture environment with enterprise marketing strategy and enterprise global development strategy for Chinese enterprises, and how to conduct cross-culture management provide powerful experience.
Key words: multinational corporation
enterprise culture
cultural differences
目录
1
前言
本研究的目的与意义
随着世界范围内的经济全球化和一体化步伐加快，各个国家和地区经济已经发展融合成为一个不可分的整体，它们之间相互竞争、相互依赖、相互促进。跨国经营是企业发展的必然选择途径，更是经济全球化的助动力。在世界经济一体化的进程中，跨国公司扮演着非常重要的角色，它不仅促使世界经济更大程度上的融合，改变着所有经营活动的模式；而且已经成为推动全球资源共享和配置、文化交流和对话等的一种强大动力。据统计，跨国经营的企业已占全世界企业总数的 60%，几乎所有的企业，其业务都与其他国家企业有直接或间接关系：或是与其他国家企业合作，或是与其他国家企业竞争,这是世界经济全球化的必然结果。
管理专家戴维 A 利克斯认为：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果”。不同文化之间具有差别性是一种正常的现象，正因为这种原因，在跨国企业内部发生的跨文化冲突也是不可避免的客观存在；但是作为跨国企业管理者必须深刻地去了解文化差异、跨文化冲突、企业文化建设的重要性，才能有效地避免因文化差异导致跨国经营发展的不畅通。我们必须不断找出不同文化的相同之处和结合点，不断探索在跨文化冲突中的企业文化建设策略，更好地服务于我国的跨国企业经营活动和在全球
经济中拥有立足之地。
国内外研究文献综述
西方近现代管理思想继承着早期的管理思想，对跨文化冲突中的企业文化建设进行研究，如何化解文化差别和解决跨文化冲突，已经成为资本的所有者和管理者所要需要解决的问题，也成为现代西方学者进行研究的新课题。
首先，着名的加拿大跨文化组织管理专家南希·爱德勒对文化融合进行了长时期的研究，为了处理各种文化差异和冲突，他曾提出文化协调配合理论，也就是说通过协调配合关系上的文化模式从而产生一种能够尊重各种文化模式的组织形式，这种理论具有积极的影响，对我们从事跨国经营组织来说，它起着指导意义。南希·爱德勒充分认识到开展跨国经营活动的主要任务是处理文化差异和由此而来的跨文化冲突，通过文化之间的融合促使它们能够相互促进、相互渗透，最终达到你我共存的局面，形成一种全新的具有共同价值观念的企业文化。为此他提出了三种解决方案：凌越、折衷、融合。南希·爱德勒提出的跨文化管理理论，对于我们面对文化差异，处理跨文化冲突，建设和谐的企业文化都具有特别重要的实践意义。他的这些理论成果在当今社会的众多跨国公司中都有不同程度的运用，他的融合方案不仅仅促使各种不同类型的文化得以渗透和结合在一起，而且更为重要的是融合后的文化是一种全新的、包含各种文化内涵的、具有共同价值观念的企业文化，
它不断国公司的经营活动起着正面积极作用和文化增值效应。上世纪 90 年代，着名学者英国人 Charles Hampden-Turner 和荷兰人 Trompenaars 就以着名心理学家 TalcottParsons 的价值观取向和关系取向理论作为研究起点，提出了国家文化的七层面理论，分别为特殊性与扩散性、普遍性与具体性、时间取向、中立性与情感性、环境氛围、成就文化与归属文化、个人主义与集体主义等七个方面，他们从这七个层面对不同国家的社会现象进行分析和解释。Trompenaar 和 Hampden-Turner 通过对以上七个层面的研究,认化只存在差异性,而没有“对”与“错”,“好”与“坏”之分,文化的差异性表现为不同文化所选择的解决问题的方法不同。Trompenaars 等人的国家文化七层面理论研究告诉我们，文化本质上没有人们给予的贬褒之意，它们只有差异的事实存在，这些研究成果对于我们从事跨文化差异研究和企业文化建设具有非常好的理论参考意义。
自上世纪七十年代末我国开始实行改革开放政策以后，我国开始大量吸引外资，大批跨国（或跨地区）的企业来中国大陆安家落户，外资的到来不断冲击和影响着我国社会的各个层面。我国本土众多民营企业和国有企业并不满足本土市场，也纷纷将目光投向海外，不断在境外设立子公司；如春笋般出现的跨国企业不断出现在国人面前，我国的企业界、管理界和理论工作者才逐步把研究文化差异、跨文化冲突和企业文化建设作为关注的重点。目前有不少理论研究者已经开展研究，并取得一些成果，以下介绍一些主要内
容提要：
首先，陈晓萍教授在其着作《跨文化管理》中着重对跨文化管理进行深入地研究，她在作品中通过一些实际案例进行分析研究，分析了管理与文化之间的管理，叙述了不同民族文化的区别，阐述了文化对企业经营管理决策的作用；通过组建一流的跨文化组织来促进不同文化的融合，缩小不同文化的差距；她在书中汇总一些关于跨文化管理方面的理论和实践，比如说赫夫斯特的文化纬度理论、克拉克斯和斯乔贝克的六大价值取向理论、强皮纳斯的文化架构理论等；同时她还叙述了如何利用跨文化沟通来促进文化融合，如何培养出适应全球性经济发展的管理人才，通过企业文化建设来融合跨文化冲突。其次，张素峰在其作品《国际化经营与跨文化管理》中，他叙述了跨国企业组织在进行跨国经营活动时会遭遇严峻考验—文化差异，而这些差距主要表现在生活习惯、宗教信仰、思维方法、文字语言、价值观、世界观念等方面；他认为跨文化管理不外乎以下四种模式如企业文化主导法、当地文化主导法、母国文化主导法以及文化嫁接法，文化差异从冲突差距到融合一致，进而达到一个新的水平—在文化冲突中实现跨国经营活动。
本研究的主要内容
本文主要研究的是跨国公司的企业文化差异，并针对这些问题进行对策分析。文章分为三大部分，第一部分从跨国公司及文化差异的相关理论出发，
阐述了企业文化差异对跨国公司的影响；第二部分从多方面分析了跨国公司企业文化差异形成的原因；第三部分运用科学的方法，进行企业文化的建设，从而解决跨国公司企业文化存在差异的问题。
2
跨国公司及文化差异的相关理论
跨国公司作为一种遍及全球的宏观经济现象，自 20 世纪 50 年代以来，一直深受西方学者和有关研究机构的关注。
跨国公司的概念与特征
跨国公司的概念
在有关跨国公司的定义中，迄今为止，尚未形成统一名称。1983 年，联合国跨国公司中心发表的《发展中的世界跨国公司》报告指出：“跨国公司的定义应指这样一种企业：第一，包括设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式和领域如何;第二，在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同策略；第三，各实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中的一个或几个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。”这一定义目前己被国际上的官方机构、企业界和学术界广泛接受。
根据上述定义，可见跨国公司包括三大基本要素：第一是指在两个或两
个以上国家经营活动的经济组织，母公司通过股权或其他方式对国外的实体进行控制；第二，这个组织有一个中央决策系统，组织内部各单位的活动都是为了全球战略目标服务的；第三，组织内部各单位共享资源、信息等权利，共担责任和风险。
跨国公司的特征
根据上述的定义，我们可以看出，跨国公司区别于一国经营的企业的根本在于从事跨国生产经营活动，这种跨国生产经营活动与一国企业相比，有着诸多的不同之处。其特征有以下几点。
经营战略的国际导向 对于跨国公司而言，其最终目标是全球市场，它所反复权衡的是利用一个地区相对其他地区生产的优势实现利润最大化。跨国公司通过的“无界”的经营活动，追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，即以世界范围为基准开展经营活动。跨国公司之所以选择经营战略的国际导向，是因为在世界经济一体化的推动下，世界各国的依赖性越来越增强，同时，由于竞争范围的扩大化，使得跨国公司竞争环境的不确定性增强，竞争和挑战有可能来自任何一个地方。国际经济活动的复杂性和连带性要求跨国公司必须制定全球性的战略规划，以减少外部不可控的随机因素的负面影响，使企业在全球市场竞争中不断取胜、不断发展。
对外直接投资 对外直接投资是跨国公司在世界范围内组织经济活动的重要形式，而且跨国公司自身也因其对外直接投资数额的急剧增加，迅速发展壮大起来。进行外国直接投资并将其作为重要形式，是跨国公司适应国际经济发展和技术发展的必然选择。
战略管理一体化 跨国公司在一个决策体系中进行经营，通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同的战略。跨国公司的管理是一个系统的管理过程，每个子系统的活动都需要与整体系统的战略目标一致，即在一个中央决策体制下，从公司的整体利益出发，执行共同的政策，而这些政策所反映的是企业的全球战略目标。所以，无论跨国公司的活动范围涉足领域多广、组织机构多庞杂，其总部都应处于重大问题决策和最终控制的核心地位。战略管理一体化是企业国际战略演化的必然趋势，其必要性和必然性是经济全球化的结果。
文化差异的定义与类型
随着全球经济、区域一体化，跨国公司的经营己进入一个“无国界经营”阶段，但无国界并不意味着无文化的界限和差别，而是意味着跨国公司将面临着越来越多的陌生文化环境，面临着更多的差异、矛盾和冲突。既然文化
差异对跨国公司有如此巨大的影响，我们就必须了解它对跨国经营的羁绊到底表现在哪些方面。
文化差异的定义
人类学家 Edwardtylor 在 19 世纪 70 年代给文化下了定义：文化为一合体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习惯和人们作为社会成员所需能力。文化差异主要指不同国家或地区在语言、宗教、价值观念、教育以及风俗习惯等方面的差异。文化差异主要体现在以下几个方面：价值观念和准则差异、传统文化的差异、宗教信仰和伦理体系的差异、种族优越感;教育的差异、语言和沟通障碍、工作态度及社会组织。广义而言，企业的文化差异包括三层面，居深层的是具有民族特色的社会文化背景的差异，如所有制、分配制度、民主与法制状况等政策体制的差异，教育程度、基础设施等发展状况的差异以教、哲学、思维方式、民族精神、价值观念、历史地...
篇六：国外企业文化研究简析
大学 《企业文化案例教程》 案例报告课程名称：
《企业文化案例教程》
题目名称：
迪斯尼公司企业文化案例报告
学
院：
经济与管理学院
专
业：
人力资源管理
指导老师：
唐建荣老师
小组成员：
钟啟灯
20120610310036
李玉乾
20120610310014
慕炫
20120610310059
陈米娜
20120610310005
总分：
评阅教师：
2014 年
10
月
22 日
迪士尼公司企业文化案例报告
摘要：
企业文化是企业成员共享的价值体系和行为规范， 是一个企业独特性的关键特征。
企业文化贯穿于企业的各个阶段和各个方面， 在企业的成长发展中有着不可替代的作用。
迪士尼公司作为一个全球公司的典范， 其独特的企业文化也是文化产业界中的一朵金花， 在迪士尼公司的发展和全球化进程中起到了关键性的作用。
接下来我会从各个角度剖析迪士尼企业文化，分析其企业文化在其公司中的地位作用以及对于迪斯尼文化建设的思考。
关键词：
迪士尼
企业文化
创新
品牌
严谨细致
一. 案例简介 迪士尼全称为 The Walt Disney Company,创始人华特· 迪士尼， 总部设在美国的大型跨国公司， 主要业务包括娱乐节目制作， 主题公园， 玩具， 图书， 电子游戏和传媒网络。
现在它在全世界开了六家分公司， 分别是：
佛罗里达迪斯尼乐园 /洛杉矶迪斯尼乐园 /巴黎迪斯尼乐园/东京迪斯尼乐园/香港迪斯尼乐园 /上海迪斯尼乐园。所有的迪斯尼乐园都是由 8 个主题园区构成：
美国大街、 冒险乐园、 新奥尔良广场、 万物家园、 荒野地带、 欢乐园、 米奇童话城、 未来世界。
迪士尼公司在多个方面多个领域都有自己独特的建树， 首先在产品创新方面， 迪士尼的一个著名的口号是“永远建不完
的迪士尼”， 它多年长期坚持采用“三三制”， 即每年都要淘汰１ ／ ３ 的硬件设备， 新建１ ／ ３ 的新概念项目， 每年补充更新娱乐内容和设施， 不断给游客新鲜感。“满足顾客需要” 是迪士尼乐园创新产品的原动力， 公司根据对相关信息的分析来把握游客需求的动态变化， 从而针对性地创新产品、 更新设施设备。迪士尼乐园实行不断增加新的游乐场所、 设施及服务方式的经营策略来吸引回头客。
迪士尼乐园成功的产品创新策略说明了这样一个事实：
主题公园只有根据目 标市场的需求变化不断创新产品与服务， 才能尽可能地延长其生命周期。
其次是在服务水平质量方面， 迪士尼乐园高质量的服务水准有口皆碑， 它的服务理念与水准已成为各类企业争先效仿的榜样。
例如迪士尼乐园为顾客提供了 免费的送货服务。
在乐园任何一家纪念品商店买完东西， 只需要填写一张送货单， 你购买的商品便会在三个小时后送至门口的提货处， 而在这此期间游客大可两手空空继续赏玩其他的游艺设备。
当然也可能顺带又买了 不少新的纪念品。
给顾客方便就是给店家自己方便， 这种优质的服务理念成为迪士尼的一种传统。
再者是对顾客的服务态度方面， 迪士尼在长久的历史发展中已经形成了 一种严谨细致的传统。
例如它会对一名清洁工进行为期五天的培训， 让他们掌握怎样清扫地面不会扬起灰尘，怎样与小孩讲话， 怎样使用所有样式的相机， 怎样指点游客道路等。
最后是在营销方面， 迪士尼乐园在营销管理方面独具特色，它首先强调企业对员工的“内部营销”， 然后才是企业对消费者的“外部营销”。
迪士尼以内部营销管理为员工营造“享受工作、快乐工作”的工作氛围， 以激励员工为顾客提供高质量的服务。在外部营销方面， 迪士尼乐园在花费大量资金用于电视、 广播、报纸、 橱窗等传统宣传媒介的同时， 辅之以多样化的营销手段。这种营销方式成为它特有营销文化。
二.由上述案例描述， 简要说说迪士尼文化具体包含哪些内容 由上述材料可知， 迪士尼文化具体包含以下几个方面的内容。
1. 创新:迪士尼不但注重产品创新也注重管理方式的创新， 它的一个重要口号就是“永远建不完的迪士尼”， 它多年长期坚持采用“三三制”， 即每年都要淘汰１ ／ ３ 的硬件设备， 新建１ ／ ３的新概念项目， 每年补充更新娱乐内容和设施， 不断给游客新鲜感。
这些足以看出它创新的传统。
2. 注意细节， 严谨细致：
迪士尼公司非常注重细节， 在对待小事上也是非常认真的。
例如它会对一名清洁工进行为期五天的培训， 让他们掌握怎样清扫地面不会扬起灰尘， 怎样与小孩讲话， 怎样使用所有样式的相机， 怎样指点游客道路等。
3. 一流的品牌口碑， 高质量服务:迪士尼非常注重口碑， 所以在对待游客这方面可所谓是煞费苦心， 除了 给游客带来刺激的体验和欢乐之外， 也时刻为游客着想， 例如上文所提到的免费送
货服务。
4.本土化和国际化相结合：
迪士尼公司是一个国家化的公司， 所以在其文化上就自然而然的出现了 混合的国际化文化， 每个迪士尼乐园都是由八个共同的主题公园所组成， 但是在不同的国家地区的乐园又都植入了 当地的文化元素， 据我了 解香港迪士尼乐园在景观设计的时候就是应用了中国风水学知识。
三.从企业文化角度剖析迪士尼为什么能够如此成功 企业文化作为当代企业一种新型的管理工具， 它在企业的成长道路上有着不可替代的作用， 从文化角度上看， 迪士尼公司能够成功和它的企业文化有着重要的关系， 具体有如下几个方面。
1. 迪士尼创新传统文化为迪士尼的生存发展注入了源源不竭的动力， 因为创新所以迪士尼每次都给游客不一样的惊喜和体验。
2. 打造国际品牌， 提供高质量的服务为其赢得回头客， 从而为其持续获得利润打下坚实的基础。
3. 注重细节， 严谨细致的态度对其员工有一个良好的教化引导作用， 从而为其培养了 一批高质量的员工， 为乐园树立了 一面活招牌。
4. 本土化和国际化相结合的混合文化不但以其神秘感吸引了新游客， 而且以其给人归属感吸引了回头客。
四.对于迪士尼文化建设的思考和感悟
迪士尼的成功为我国文化产业的建设提供了几点借鉴：
首先是树立自己独特的品牌形象， 推销自己独特的文化 。
其次是不断创新， 顺应时代发展潮流。
再者是注意本土化和国际化相结合。
最后是提高产品质量， 提供差异化服务。
我国文化源远流长， 博大精深， 只要规范文化产业， 挖掘传统文化精髓， 我国文化产业必定一片繁荣。
参考文献：
［1］ 陈学清.“迪斯尼” 跨文化营销经验的启示[J].企业研究，2006，
［2］ 张素芳， 诸君.从迪斯尼经历， 看跨文化管理[J].中外企业文化， 2007
篇七：国外企业文化研究简析
中西企业文化差异简析中西企业文化差异作者：杨建新学号：0811020599 专业：08 人力资源管理企业文化期末论文简析中西方企业文化差异摘要随着20世纪80年代的改革开放以来， 中国经济迅速的发展， 国内形成一大批企业。
21世纪的中国，不再是内陆国家，而是面对海洋，走向国际的文化大国。同时，由于企业同国际间跨国企业间的竞争与合作不断深入， 从而对中国企业文化这一有中国特色的企业文化的研究也更加广泛深入。因此，就产生研究中国企业文化和西方企业文化差异的热潮。
它影响的方面很多，产生的后果也十分深远。
改革开放以来， 我国企业不断向西方学习他们先进的技术等硬件方面的东西， 而在交流中我们发现其企业文化和我们企业文化存在很大差异， 这也就促使我们对中西企业文化的差异进行研究。
我们的目标是促使我国的企业文化提升， 并能够结合我国的优良文化， 从而促使中国企业更加健康快速的发展。关键词：中西企业文化，差异，理念Abstract Since China introduced reform and opening policies, it has made headway in economic development and many enterprises are coming into being. China in the 21th century is not land-locked country, but a international cultural country facing ocean. Meanwhile, the research of Chinese culture become more embedded because of the cooperation and competition between Chinese corporations and transnational enterprises. Therefore, it comes being that the upsurge of divergence between Chinese business culture and western business culture. Since the implementation of reform and open policy, the enterprises in China draw the overseas advanced production technology and the management continuously, but during the interchange we found that there is a big difference between Chinese business culture and western business culture, which urge forward the study of the difference between Chinese business culture and western business culture. Our objective is to upgrade Chinese enterprises business culture, combining with our traditional culture, to develop our economy.
简析中西方企业文化差异中西方企业管理文化的差异，主要表现为经营理念、行为规范、企业形象、团队精神和改进完善等方面的差异。经营理念的差异。企业文化对于一个企业的生存发展， 并不是最直接的因素，但是确实最持久的因素。纵观世界上成功的优秀企业，其久盛不衰的主要原因，是得益于先进的经营理念。经营理念方面，中西方企业文化的最大差异，是先要市场，还是先要利润。由于长期计划经济的烙印， 我国企业总是强调以盈利为最大目的：
“千做万做蚀本生意不做”。而西方文化，却始终把抢先占领市场放在第一位，循序渐进，宣传企业，宣传产品， 抢占市场。
一旦占领较大的市场份额， 就能迅速收回前期投资，不断发展企业。对于国外企业、 合资企业先占领市场， 后获取利润的经营理念， 虽然越来越多的国内企业也意识到其重要性，开始纷纷效仿，但往往是学皮毛，难得要领。主要是由于我国的市场机制还没有完全成熟， 历史遗留的 “人治”和浮躁作风还根深蒂固，不是拍脑袋，就是抱着赌徒心理，想一搏成巨富，一口吃成个胖子。其结果往往事与愿违， 不是相互倾销， 大打价格战， 就是脱离客观规律， 盲目扩张，最终导致企业的衰败，如“巨人”集团。而海尔集团之所以能够成功， 很大程度上得益于其正确的经营理念， 其产品开发，既有最先进的数字化变频家电， 又有满足农村市场的可以洗红薯的洗衣机，全方位的产品研发，不断扩大和占领市场。行为规范的差异。
企业文化规定了企业全体职工的行为规范和行为准则， 通过长期积累， 形成一种强烈的文化氛围， 产生无形的精神力量， 促使每个职工自觉地规范职工行为的功能， 比传统中制定众多规章制度， 以约束职工的行为， 更容易被职工所接受， 也更具长远的调控作用。
中西方企业文化在职工行为规范方面，最大的差异在于“人治”还是法治，讲到行为规范的差异，不能不提到日本企业文化在规划职工行为方面的高明之处。
如日本的丰田汽车公司， 其企业精神就是“车到山前必有路，有路必有丰田车”。受这一企业精神长期熏陶，丰田的职工，外出时看到路边有丰田车有不清洁的地方， 会掏出手巾擦干净。
而我们的职工，能够在上班时做好工作，就不错了，就能评先进了。至于八小时之外，对职工的行为，则制度约束不到，领导也管不到了。
简析中西方企业文化差异在西方企业中， 雇员并不因为工作类型和专业领域不同， 而影响到职工对企业的忠诚保持高度的一致。
相比之下，我们国内的企业，虽然再三强调集体主义、主人翁精神， 但忽视了对企业的认同精神和忠诚精神， 只能停留在口头上， 更难以去规范职工的行为企业形象的差异。
企业形象是职工在长期生产、 生活和经营实践中逐步形成的一种最能体现企业文化的外显特征， 是一个企业在社会公众和消费者心目中的总体印象。企业形象是由企业产品形象、 经营服务形象、 管理者形象、 职工形象等综合要素所组成的。这些综合因素，既不是简单的相加， 也不是一成不变的自然发展，而是处于相互影响、 相互制约、不断变化、不断改善、特色鲜明的动态变化之中。例如微软公司的发展，归结于企业形象具有三大鲜明特征：一是创造性 的人才和团队文化， 二是始终如一的不断创新精神， 三是建立学习型企业。
其核心就是创新。因为在市场上树立良好的企业形象，成为世界一流的企业。而我国的企业形象设计， 大多数停留在可以追求外观形象， 一味模仿外国的环境设计、硬件投入。要知道，最先进的的设备、最尖端的技术，如果没有始终保持良好的创新意识的人才去掌握运用，难免成为“绣花枕头一草包”。团队精神的差异。我国传统的企业管理，深受儒家思想的影响。
“修身、齐家、治国平天下” 的格言， 过分强调了个人的道德修养， 而忽略了团队精神的培育。长期以来形成的一套简单而刻板的规章制度和奖惩方法， 对职工的管理， 停留在传统认识管理方面。
而在西方国家中所有成功的企业， 毫无例外地强调了人力资源的开发，强调团队的合作精神。美国专营精密仪器和电子设备的惠普公司认为， 只要给员工提供良好的环境，并信任他们，员工就能做好工作。同事之间彼此信任，关系融洽，创造和谐 的人际关系， 为团队合作精神奠定了基础。
惠普公司在干部选拔方面， 采取内部竞聘的方法。
人事部门经常把空缺公布于众， 鼓励员工毛遂自荐； 对有突出贡献的员工，给予各种方式的奖励，包括提供医疗保险、伤残保险、增加退休金、增加分红、赠送股份等。这些多种形式的奖励制度，不仅形成良好的人力开发机制，也为培育团队精神开辟了更为广阔的空间。改进完善的差异。
中西企业文化的差异， 还有一个很重要的方面， 即改进的
简析中西方企业文化差异完善。因为，只有不断改进完善，古为今用，洋为中用，才能使企业文化成为常青之树。进入市场经济以后， 我国众多企业都十分重视竞争、 创新，但在传统的基础上竞争，远远不如国外大公司那样得心应手， 选准突破口， 找到制约企业发展的“瓶颈”，一举跨上新的发展台阶。以达能公司为例， 这个只有 30年历史的跨国集团， 尽管在世界食品与饮料行业里不是顶尖企业， 但与中国同行相比， 绝对是重量级企业。
不过，由于水土不服等诸多原因，长期以来在这哦各国市场前景十分看好的饮用水与乳制品领域，达能一直未能打开局面。
但是，达能公司十分耐心地在中国市场做市场调查， 终于找到着手的机会。
凭借自身资金与品牌的优势， 入主娃哈哈和乐百氏， 借鸡生蛋，不仅充分利用这两家公司的管理机构和多年来的营销渠道， 而且充分利用了中方原有的社会关系， 实施了扩张的第一步。
第二步，在2000年，更以迅雷不及掩耳之势，收购了正广和饮用水有限公司 50%的股份和网络购物公司 10%的股份，奠定了在中国饮用水市场龙头老大的地位。
虽然表面上看， 达能公司在收购娃哈哈、乐百氏和正广和之后， 仍让其保留品牌拥有权和企业管理权， 但一切都是近乎完美的企业文化博采众长的绝妙安排， 从乐百氏大张旗鼓在全国建造桶装水工厂，到娃哈哈大手笔在中央电视台投入广告， 都离不开达能的财力支持。
更为可贵的是，达能公司从企业文化的高度， 无论是经营理念还是企业形象， 都在悄悄的改造娃哈哈和乐百氏， 从而跨越了水土不服的文化障碍， 提高投资回报率， 以较小的代价，换取了无限的商机和更多的投资回报。研究中西方企业文化差异， 有助于我们看到中国企业文化建设的差距。
唯有迎头赶上，才能主动应对经济全球化的挑战， 才能在激烈的市场竞争中扬长避短，扩大企业的生存发展空间。（一）强化创新理念。强化创新理念，要解放思想、大胆探索。当今世界科学技术迅猛发展，市场竞争日趋激烈，加入 WTO 以后，我们的企业如果没有敢为人先的意识、 没有敢想敢干的胆略、 没有否定自我的勇气， 还是固步自封、 小进则满、抱残守缺，那么，势必会被市场无情的淘汰。因此，企业经营者和员工要不断解放思想，要敢于突破自己已有的经验，敢于突破外来的经验，审时度势，快速反应，并善于博采众长，补己之短。强化创新理念，加强学习，重视知识和
简析中西方企业文化差异技能的积累，提倡创造性思维。（二）塑造诚信形象。
企业形象是企业文化建设中重要内容。
当前，树立诚信形象是一项重要和紧迫的工作。
社会主义市场经济是法制经济， 也是信用经济，诚实守信是企业的安身立命之本。（三）打造企业名牌。名牌是企业综合素质的标志，也是企业文化的标识。一个知名品牌不仅是企业巨大的无形资产， 而且是企业赢得商战的利器和快速发展的要素，是拓展国内外市场和应对入世的一个重要策略， 名牌能使企业走上快速裂变、扩张的道路。（四）确立合作原则。现代企业的合作原则是企业文化建设的一项重要内容，包含两个层面， 一是团队精神， 二是双赢的价值观。
团队精神是企业理念， 目标在企业家和员工心中的升华， 是“拧成一股绳” 克服艰难阻险和创造成功业绩的强大动力。（五）建设学习型企业。
学习型企业是指通过营造整个企业的学习气氛， 充分发挥员工创造性思维能力而建立企业。（六）要建设有利于企业管理文化的政策法制环境。
为了加强企业诚信形象建设，政府要尽快出台关于企业和个人的行用制度的法规， 用法律的形式对企业和个人的账户体系， 信用记录等作出明确的规定。
要建立失信惩罚机制， 使有不良记录的企业和个人声扫地、 付出代价。工商行政部门要加大打击假冒伪劣商品和虚假广告的力度。
税务部门要支持企业文化建设， 将企业文化建设费用准予列入成本，作为税前列支。参考文献1. 郝波. 建设有正昌特色的企业文化 [J]. 饲料博览 ,2004,(08) 2. 杨静. 论现阶段中国家族企业文化的再造 [D]. 西南大学 ,2006 3. 李韬. 企业文化如何求得员工的认同 [J]. 中国食品 ,2006,(06) 4. 施培千 . 关于加强企业文化建设的几点思考 [J]. 思想工作论坛 ,2002,(04) 5. 陈征. 中国企业文化建设的误区 [J]. 思想政治工作研究 ,1990,(01) 6. 高津华 . 欧美在华企业的跨文化管理研究 [D]. 复旦大学 ,2007
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篇八：国外企业文化研究简析
摘要 现如今我国的企业文化尚未成熟，要想企业发展好就要不断优化企业文化。每一个国家环境不同，文化也与其息息相关，形成自己的文化。不同文化背景下必然存在差异，影响着企业文化的发展。此文通过我国企业与美国企业的代表两者文化之间的较量，大致突出文化影响的企业文化，找出它们的不同之处，进而推出不同的企业文化给我们带来的启示。
关键词：企业文化
文化差异
Abstract
Nowadays, our country’s corporate culture is not mature. If we want to develop well we should constantly improve the corporate culture. Each country"s environment is different, and its culture is closely related to it, so as to forming its own culture.Different cultural background cause differences in values, attitudes and behaviors,this affects the development of corporate culture.This article,through the contest between business representatives of tow countries -China and America. we can roughly highlight the corporate culture influenced by culture, find out the differences between them, and then introduce the enlightenment brought by different corporate culture to us. Keywords:
Corporate culture
Cultural difference 目
录 录 一、引言 ................................................. 1 二、中国文化背景 ......................................... 1 （一）中国文化背景.................................................. 1 （二）中国企业文化背景.............................................. 1 三、美国文化背景 ......................................... 2 （一）美国文化背景.................................................. 2 （二）美国企业文化背景.............................................. 2
四、中国华为和美国苹果企业文化简介 ....................... 2 （一）企业文化的概念................................................ 2 （二）中国华为企业文化简介.......................................... 2 （三）美国苹果企业文化简介.......................................... 3 五、中国华为和美国苹果企业文化的发展历程、现状和特点 ..... 4
(一）中国华为企业文化的发展历程、现状和特点........................ 4 （二）美国苹果企业文化的发展历程、现状和特点........................ 5 六、中国华为和美国苹果企业文化对比分析 ................... 6 （一）相同点........................................................ 7 （二）不同点........................................................ 8 七、企业文化对企业的重要作用 ............................. 9 （一）引导企业管理方向............................................. 10 （二）形成员工道德约束............................................. 10 （三）加强员工精神激励............................................. 10 （四）提升企业凝聚力............................................... 10 （五）塑造企业品牌形象............................................. 10 八、中国华为与美国苹果相互转换环境如何适应 .............. 10 （一）华为的强化................................................... 10 （二）苹果的优劣势................................................. 11 九、总结 ................................................ 12 参考文献：
.............................................. 12 致谢 .................................................... 13 中国华为和美国苹果企业文化对比分析 一、引言 自从经济危机和石油危机后，美国学者发现并研究日本的企业从中得到启发，不断追随日本学习和研究他们的企业文化从而对美国的企业得到更好稳定的
发展。企业文化于 20 世纪八十年代在我国兴起，我国的企业文化虽然在不断地发展，但仍然处于不完善当中。企业的发展情况受企业文化影响着，一个好的企业文化能够形成一种动力带动企业的发展。此次通过美国苹果企业代表和我国华为企业代表的企业文化比较，分析出两者的差别，取其精髓，去其糟粕，从而愈加完善我国的企业文化，向国际化迈进一大步。
二、中国文化背景
（一）中国文化背景 中华上下五千年来，历朝更迭，文化也随之一点点沉淀，每一个朝代都形成了自己鲜明的文化特点。中国文学源远流长，孔子的思想就深入人心，遵从“仁、义、和、礼、德、智”的道德文化。受历史封建影响，人们思想根深蒂固，有着等级制约，认为下级就要对上级服从命令、信任和忠诚。直到新中国成立，人民的思想逐渐解放开来，明白落后就要挨打。改革开放前人民的生活与和思想与新中国成立之时并无异同，在改革开放后，中国打开了通往世界的大门，人们接触了外面的新世界，思想愈更加开放起来，再无等级制度，人人平等，为自己的美好生活而奋斗，也意识到，民强则国强。
（二）中国企业文化背景 改革开放前，我国进入探索时期，第一个五年计划为企业提供了管理模式，提高了企业的生产力和凝聚力，但随后的“大跃进”与“文化大革命”并没有让企业文化建设得到发展。直到改革开放后，企业文化在二十世纪八十年代开始传入我国 [1] ，我国对此热情大涨。通过十几年的探求执着与奋斗，我国才迎来了企业文化理论的春天 [2] 。
三、美国 文化背景
（一）美国文化背景 相对于中国而言，美国只有短短的几百年，没有什么历史传统。美国是一个移民国家 [3] ，许多移民由于受不了高压政策而逃离至美国，人少地广，这就为他们夺取资源打造了美好机会。他们独立意识很强，具有强力的个人主义和能力主义，认为人生就应该靠自己的努力去获得权利、地位和财富。虽然只有短短的几百年，但他们非常注重创新，觉得创新可以创造未来。就是这些创新与自力更生，
不屑于被人压迫下，最终在短短几百年间让他们把自己的民族国家走向世界第一。
（二）美国企业文化背景 美国是在独立战争后成立，但是一个新国家的诞生并没有带来繁荣与发展，一开始是依靠北美的制造业把国家发展起来，经过几次战争，他们发现制造业的重要性，于是他们重视工业，在接下来的半个世纪里，一举成为世界第一工业大国。直到石油危机和货币危机对制造业的严重打击，美国经济崩溃，发现日本企业安然无恙，派人前往探索研究，发现企业文化的重要性，便开始对企业文化重视起来，最终形成了符合美国企业经营的企业文化 [4] 。
四、中国华为和美国苹果企业文化简介 （一）企业文化的概念 企业文化经过美国学者探讨研究日本企业后，总结出了企业文化 [5] 。简单来说就是一个企业的行为方式，它受本国文化的影响形成以自己独特的行为方式告诉企业人员应该如何行事，企业要遵守这个原则来运营。企业文化就是企业的核心。
（二）中国华为企业文化简介 1 、企业简介 华为技术有限公司是中国的一家员工持股的民营科技企业，主要生产销售电信设备，总部位于广东省深圳市，创立于 1998 年。它经过 20 多年的不懈努力，现已成为世界五百强，是全球领先的电信解决方案供应商。
2 、企业文化 华为的企业文化受历史影响，其中以任正非为主导的向毛泽东的军事化管理和军人精神的“狼性文化”，他的管理理念带着狼的血性，做事要快准狠，就这一个文化让世界企业为之一震。
任正非对危机的警觉非常的强，居安思危，他要求员工时时刻刻警醒，不能掉以轻心，尤其是当企业步入正轨后的发展，这就是“危机文化”，而正因为这一意识让华为渡过三次难关。
“床垫文化”其中的床垫是让员工加班加点时可以休息的，秉承艰苦奋斗精
神，以勤补拙。
“王号文化”体现了华为对员工的“尊卑贵贱”象征。
客户是上帝，客户就是我们的中心，服务好客户是职责，这也是华为的一种文化“服务文化”。
“压强文化”市场的不断扩大和技术的更新对内外形成的强压。
“服从文化”对于有影响力的领导，员工要予以尊重、服从，领导要用自己的行为去带领员工，影响员工。
做任何事都要做出一个判断准则，全方位的去反省自我，不止人，还包括系统，这就是“自我批判文化”。
（三）美国苹果企业文化简介 1 、企业简介 苹果股份有限公司创立于 1976 年，总部位于加利福尼亚的库比提诺，是美国一家高科技公司，是世界最大的 IT 科技企业，也是全球的第一大手机生产商、世界市值最大的上市国家。
2 、企业文化 专注设计：苹果注重设计，需要员工了解消费者的需求从而如何去满足并去落实。
信任乔布斯：乔布斯带领着苹果走向前端，从旧到新，这让员工对乔布斯有着极大的信任。
从头开始：所有产品的设计理念都会重新开始，与别的企业都要与之不同。
坚信苹果：乔布斯在苹果企业的位置那是无可替代的，员工们都以乔布斯的行为准则为己任，相信苹果是最强的。
聆听批评：自负使得苹果会认真聆听人们对产品的批评，并会用最有力的行为去反击这些批评。
永不服输：在苹果中，即使自己的产品被批评的一无是处，也会努力去找方法去应对。
关注细节：细节决定成败，苹果对细节的关注，并一点点努力使得苹果成功。
不可替代：乔布斯是苹果不可替代的人物，也是苹果取得成功的关键。
保密至高无上：任何一家公司都有着自己的机密，一旦泄露出去企业就可以
倒闭了，这就需要员工能做到对工作的保密。
主导市场：乔布斯认为苹果是世界上最强的企业，首先就要做到主导市场，这样才能向世界证明苹果是最强的。
发扬特色：以消费市场为目标，使时尚成为象征。
开拓销售渠道：不断扩大销售量也是苹果的企业文化之一。
调整结盟力量：削弱增强，使得苹果占有绝对的有利位置。
五、中国华为和美国苹果企业文化的发展历程、现状和特点 ( ( 一）中国华为企业文化的发展历程、现状和特点
1 、发展历程 1987 年创立后，成为一家香港企业的销售代理，然后在接下来的几年里自主研发并推出了一些设备。开拓市场第一站在香港进行，开通了在国内从未开发的业务，这使得华为进军国际电信市场迈向第一步。随后与俄罗斯开展合作，几年后便成为了俄罗斯的最大电信设备供应商。有了这一样板，华为很快在东南亚及非洲取得了不错的成绩。
2 、现状 企业发展的过程中，企业也渐渐形成了自己独特的企业文化。但时代变迁，时代也在不断的发展与进步，许多企业发展初期的企业文化“功臣们” ，在这千变万化的环境中，可能在无形当中拖住了企业发展的步伐，这就需要引发我们的深思。
“狼性文化”中管理理念带着狼的血性，要求员工也要“狠”起来 [6] ；“床垫文化”让员工加班加点，全身投入工作；“不穿红舞鞋”放弃信息服务业的利润；“文化洗脑”抹杀员工个性，让毕业生失去自我，重新开始等等。这样的独裁与文化统一，严格的军事化管理，企业面对不断变化的环境，想要继续扩大和占据市场便成为了一种阻碍。现在社会追求人的自由与平等，这样压榨人工的时间与精力会使得员工精神压力巨大，心理承受能力弱。现在社会行业千变万化，如果只专注于一个领域而不开发其他领域，这样一来，万一当专注的领域出现危机时，就崩溃了。
因此，对于这些“功臣们”，可以进行适当改良，跟进时代的步伐，从而推进企业的发展。
3 、特点 （1）远大的追求、求实的作风 一个企业领导者要有追求和有所为的作风，当这些形成一种制度时，便能够吸引优秀人才来为己效力，带领一个企业走向一个合适自己的道路。
华为的三个远大追求表现在顾客、技术和产品、以业报国。实现顾客的梦想、发展世界领先的产品和核心技术、振兴民族，以产业报国。
（2）尊重个性集体奋斗 企业重视集体主义，但个性是创新的来源，创新又是技术的源泉。强调集体主义的同时我们需要尊重每个人的个性。每个人的个性是一种财富，是一种力量，当各种力量聚在一起时，这样形成的团队互相合作才能攻克难关。
（3）结成利益共同体 有利才有动力，把员工的利益与企业相结合，这样才能使得与企业合作的人们满意从而推动企业长远发展。
（4）公平竞争、合理分配 华为给予每一个人的机会都是平等的，换而言之每个人都是平等竞争，需要靠自身的努力去追求自己的利益。为企业奉献的多少，其分配得到的奖励就多大。员工之间相互竞争的同时也是对企业发展起到推动作用。
（二）美国苹果企业文化的发展历程、现状和特点
1 、发展历程 苹果企业创立后的几年，就公开招股上市。随后的 30 年里逐渐创下市值记录、称霸全球，不断超越可口可乐和谷歌成为世界最具价值品牌。直至今日，苹果公司在世界排名已是名列前茅。
2 、现状 科技行业的竞争在于产品的不断升级更新，而产品不断更新下就会出现问题。技术不可能一直保持着最先进的状态，从而达到引领技术潮流。价格、功能、产品质量都有可能被对手超越。同样的功能，价格不一样，如何才能维持着其昂贵的售价来抬起高贵的头呢？ 乔布斯说过一段话，营销人员可以使企业成功，这样其他部门说话可能就没有什么重量。即使注重营销人员，也不能让他们掌控着公司，否则就会弱化其他
部门，这样公司对产品质量就不重视，忘记打造优质产品的意义，只知道营销获利，那这样那些成就精神就消散了。
3 、特点 （1）创新和冒险是苹果企业文化特点的灵感 创新是企业的灵魂，没有创新就没有发展。对于苹果而言，挖掘出产品的无限可能与找出它的独特性是...
篇九：国外企业文化研究简析
日本、 美国、 欧洲国家企业文化进行比较分析， 并说明相互借鉴企业文化的必要性 摘要 企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用， 越来越受到人们的重视。
企业竞争， 实质是企业文化的竞争。
面临全球经济一体化的新挑战和新机遇， 企业要正确处理跨文化条件下产生的各种文化冲突与矛盾， 吸取外国企业文化的优点， 对企业文化中的一切不适应世界进步潮流的积淀， 无情的抛弃。
只有这样， 才能进步， 才能真正立足于世界民族之林。
本文通过对日本、 美国和欧洲代表性国家德国的企业文化进行分析、 比较， 并简述各国企业文化相互的借鉴意义。
关键词：
企业文化
分析
借鉴
目
录 1 企业文化的概念 ................................................................................... 1 2 日本、 美国、 德国企业文化特点 ........................................................ 1 2.1 美国企业文化特征 ................................................................................................. 1 2.2 日本企业文化的特征 ............................................................................................. 2 2.3 德国企业文化的特征 ............................................................................................. 3 3 日本、 美国、 德国企业文化的差异分析 ............................................ 4 3.1 东方企业文化的特点 ............................................................................................. 4 3.2 西方企业文化的特点 ............................................................................................. 4 4 日本、 美国、 德国企业文化的相互借鉴意义 .................................... 5 4.1 对人与自然关系的两种态度 ................................................................................. 5 4.2 个人本位与团体本位两价值取向 ........................................................................ 5 4.3 理性与非理性两种思维方式 ................................................................................. 6 4.4 学习与吸收国外先进的企业文化 ........................................................................ 6 5 结论 ...................................................................................................... 6 参考文献：
.................................................................................................... 7
1 1 企业文化的概念 企业文化是企业长期生产、 经营、 建设、 发展过程中所形成的管理思想、 管理方式、 管理理论、 群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。
是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式， 它体现为企业价值观、经营理念和行为规范， 渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。
其核心内容是企业价值观、 企业精神、 企业经营理念的培育， 是企业职工思想道德风貌的提高。
通过企业文化的建设实施， 使企业人文素质得以优化， 归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。
企业文化建设是一项系统工程， 是现代企业发展必不可少的竞争法宝。
一个没有企业文化的企业是没有前途的企业， 一个没有信念的企业是没有希望的企业。
从这个意义上说， 企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要， 又是实现管理现代化的重要方面。
为此， 应从建立现代企业发展的实际出发， 树立科学发展观，讲究经营之道， 培养企业精神， 塑造企业形象， 优化企业内外环境， 全力打造具有自身特制的企业文化， 为企业快速发展提供动力和保证。
2 日本、 美国、 德国企业文化特点 一个国家或地区的企业文化是建立在传统的名族文化的基础之上的， 并且与其地理环境、社会经济发展水平相联系， 因而不同的国家和地区有着不同的企业文化特征。民族的文化传统必然要灌注于企业中， 成为企业文化的底蕴和根基。
2.1 美国企业文化特征 美国崇尚“自我” 以及激进开发的文化特征广泛地渗透到管理的各个层面， 并突出的体现在组织、 领导、 决策、 经营、 用人等颇有西方特色的传统的管理行为和管理风格， 形成自身 明显的企业文化个性。
2.1.1 制度化 整个企业构建在条文、 规章、 标准等一系列规定的基础上， 并用之规范员工的行为； 企业每个员工的权利和义务清晰， 企业和员工是一种由合同、 章程所规定的契约关系。
工作中表现为个人的决策过程及个人负责； 企业是一个松散的结合体， 人员高度的流动。
2 2.1.2 讲究效率， 强调科学性 “量” 的概念贯彻在从作业计划到成本核算等所有的管理过程中。
理性观念使得管理者力求条理性， 去发现最优方案， 以最少的时间、 最小的成本获得最高的利益，产品和服务的质量也是最后的。
分析的思维方式甚至使他们对于生产作业中每个动作用秒表进行分解， 以省去每一个多余的动作。
2.1.3 强调明确性 企业有明确的目 标、 明确的操作程序、 明确的指标， 一切都有章可循、 有据可依。通过严密的工时定额、 可操作的评价系统进行明确的控制。
2.1.4 重视物的因素 将人视为与物同样的生产要素进行科学的配置和使用。
淡漠人际关系， 极力反对在工作单位结成人与人之间的亲密关系， 认为在工作单位无须个人感情， 人与人之间的亲密关系只能存在于家庭、 教堂、 俱乐部和邻里之间的狭小范围内。
2.1.5 强烈的进取精神 进取精神促使美国企业在市场开拓、 产品改进、 技术创新等方面有一种无限的扩展欲和侵略性。
2.2 日本企业文化的特征 日本文化的基础价值观是：
强调以人为本， 以德为先； 重视群体的合作精神， 倡导个人对家庭、 社会、 国家的责任感； 注重人和， 注重协调人与人、 人与物乃至人与自然之间的关系， 主张一种和谐、 协调的总体观念。
日本民族的这些文化特色反映在管理模式和管理行为上， 便印上了 不同于东方文化的显著印记， 形成了 自身文化的特点。
2.2.1 企业文化的核心是“和魂洋才”
“和魂” 指日本的民族精神， “洋才” 指欧美的技术。“和魂” 和“洋才” 结合，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。
2.2.2 家族主义是企业文化的显着特色
3 家族主义把家庭的伦理道德转移到企业中， 企业的管理活动都是为保持集团这个大家庭的协调， 维护大家庭的利益， 充分发挥大家庭的力量。
家族主义观念在企业中表现为团队精神， 提倡和谐的人际关系。
因此， “和为贵” 的思想是日 本企业文化的核心。
2.2.3 以人为中心 企业文化的重要内容是以人为中心， 多方面协调企业的生产关系， 缓和劳资矛盾，将企业发展成为一个命运共同体， 实现劳资和谐， 提高员工的主体意识。
2.2.4 强调整体与集体 十分注意企业各部门之间、 各项经营活动之间的内在联系， 更强调从整体上进行控制。
由于重视协调各种关系和意见， 因而倾向于集体决策和对工作的集体负责， 并由此而产生相对平淡的分配方式。
2.2.5 强调艺术性 相对于美国企业管理的明确性， 日本企业管理更为艺术的应用含糊和微妙性以淡化组织中的冲突， 达到和谐一致。
2.3 德国企业文化的特征 德国具有较强的不确定避免和男性度， 因此， 德国人注重安全需要第一。
在对于工作的人性方面， 德国人注重重建个人职业， 实现工作丰富化。
由于德国的权利距离较小， 因而它相对赞成由下属采取主动性的管理模式， 更由于其具有强的不确定性避免， 因而它在实行目标管理时， 不接受风险和模棱两可的倾向， 主张协商管理。
具体来说， 德国的企业文化有以下的特点。
2.3.1 强烈的质量意识 德国的企业有着强烈的质量意识， 强烈希望自己的产品质量优秀， 愿意花力气提高产品质量。
他们认为“质量是生产出来的， 不是检验出来的”。
2.3.2 重视员工培训 德国企业认为， 人是企业最重要的要素， 它决定了企业的成败。
因此， 德国企业都很重视提高员工的素质， 培训成为企业活动不可缺少的部分。
4 2.3.3 共同决策 德国企业的管理系统趋于集权和直线型。
管理者不必太多担心他们的命令不被下属接受。
工人也对共同决策系统所保证的参与和权力感到满意， 而所有这些都被结合在一种信念之下， 即质量控制、 劳动生产率、 好的产品和好的服务是一个组织生存的手段和根本。
2.3.4 不愿冒险 德国企业正规的、 直线的管理和控制系统使得企业没有太多的灵活性， 而且， 为了保证管理者权威的连续性， 德国人也不主张冒太多的风险。
再者， 由于德国人十分重视产品和服务的质量， 这使得他们在世界市场上具有较强的竞争力和占有特殊的市场份额， 因而减少了开拓及冒险的必要性。
3 日本、 美国、 德国企业文化的差异分析 就文化背景来看， 日本同中国一样， 其企业文化属于东方文化的产物， 美国和欧洲的企业文化可算是西方文化的产物。
下面试以东、 西方文化为背景， 分析不同企业文化形成的原因及各自的特点。
3.1 东方企业文化的特点 东方文化强调以人为本， 以德为先， 主张和谐， 重视人和主张从总体上去把握事物及重义轻利的特点。
反映在企业文化上， 造就了 集权式管理、 强烈的社会责任感、社会精神力量、家庭氛围、 整体控制及含糊与微妙的沟通的管理模式和管理行为等等。
但在同属东方文化背景、 讲究团体主义的日 本和中国， 企业文化也有较大差异。日本公司同事间的和谐情谊是难以形容的， 大家把公司看得比家庭还重要。
对他们而言， 最大的耻辱莫过于被排除在群体之外。
如日本丰田公司全体员工的 90%左右都同居一地， 不分不可抗力， 膳宿在同一环境内有着共同的生活方式， 在不知不觉间产生连带感和亲切感， 增进了 员工的团结和爱社精神。
中国人的传统观念往往会把一个团体内的员工分为自己人和外人两大类别， 并按系谱亲疏， 分为家人、 族亲、 姻亲、 近亲、 同乡 、 同学等派别。
这种文化背景造就的企业文化与日本企业文化就有较大差别。
中国人对一个团体成员按亲疏远近分类的思维与传统， 与现代企业团队文化是相背离的， 必须逐渐革除。
3.2 西方企业文化的特点
5 西方企业文化在不同的历史发展阶段有其不同的表现形式， 但就其本质而言， 以个人为单位， 崇尚自 我以及开放的文化特征一直是贯彻始终的。
在企业管理上表现在具有明显的制度化特征、 科学与理性、 明确的目标和指标、 人与人之间的情感淡化、个人能力至上、 创新性与进取性。
但同属西方文化背景， 美国的企业文化与欧洲的企业文化也有相当大的差别。
例如 1992 年 4 月， 美国迪斯尼公司在法国巴黎开办了迪斯尼欧洲分公司， 公司雄心勃勃、 意气风发。
然而不到两年， 迪斯尼欧洲分公司即陷入困境。
在分析时发现， 没有从文化习性角度缺乏对欧洲市场谨慎评估， 才是它亏损的主要原因。
吃饭时饮酒是欧洲人的饮食习惯， 但迪斯尼公司标榜纯真、 梦幻的风格一定要禁酒， 造成欧洲人对迪斯尼欧洲分公司的失望， 光临的兴致减。
另外， 对崇尚个人自由的欧洲员工用“迪斯尼配方” 限制颇多造成员工抗议和欧洲劳工组织的不断维权， 为欧洲迪斯尼分公司的亏损推波助澜。
4 日本、 美国、 德国企业文化的相互借鉴意义 东、 西方企业文化都是一定社会环境下的产物， 社会环境改变了， 企业文化也面临着改变。
随着经济全球化进程的加速、 科学技术的发展， 地球变得越来越小， 企业经营冲破国界， 跨文化管理问题越来越突出。
在这种新的社会环境背景下， 审视东、西方企业文化， 应该说各有利弊， 为适应环境的变化， 两者之间越来越需相互借鉴和相互融合。
4.1 对人与自然关系的两种态度 西方以新教伦理为思想基础形成的企业文化， 对自然界采取一种进取、 征服、 使用的价值取向。
现代社会的发展需要一种新的人文主义， 这种人文主义必须建立在人与自然和平相片的基础上， 西方企业以前那种对自然的过度征服欲必须收敛。
以儒家伦理为主要思想基础的东方企业文化正好与这一要求相一到处。
工业文明是一个不可逾越的历史阶段， 东方国家的企业在处理与自然环境的关系时， 一方面要善待自然，吸收西方工业化过程中的教训； 另一方面， 也要学习西方更先进的技术， 减少污染，提高能源利用效率， 创造人与自然更为和谐的工业文明。
4.2 个人本位与团体本位两价值取向 西方企业文化坚持个人本位价值观， 认为每个人都以自我利益为动机， 凭着理性
6 趋利避害。
东方企业文化强调“家族” 和团体意识， 强调以人为核心的各种群体关系。在实践中需要正确处理好二者的关系， 在整体目标的指导下， 为个体发展创造条件，使个人价值与团体价值相互依存， 相互促进， 形成良性循环。
4.3 理性与非理性两种思维方式 西方企业文化中蕴涵着较多的更改思想， 强调直接、 明确、 实用、 科学、 效率，重视标准、 制度的作用， 表现出一种非常理性的思维方式。
东方企业文化重礼仪， 重人际关系， 重人情和“面子”， 到处充满着灵性化和人情化， 具有明显的非理性的特征。
它趋向于不断把个人与亲属联结在...
篇十：国外企业文化研究简析
江大学远程教育学 院本科生毕业论文（设计）
浙 江 大 学 远 程 教 育 学 院
本 科 生 毕 业 论 文 （ 设 计 ）
题
目
挪威企业文化分析
专
业
学习中心
姓
名
学
号
指导教师
年
月
日
摘要
企业文化是一种观念形态的价值观， 是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格， 包括一个企业独特的指导思想、 发展战略、经营哲学、 价值观念、 道德规范、 风俗习惯等。
企业文化的提出源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮。
挪威人痴迷于航海并最终发现了美洲新大陆就是一个最好的例证， 也是挪威人在战胜海洋过程中所表现出来的勇敢、创新、 冒险精神的一个缩影。
这就是为什么挪威企业文化鼓励创新和冒险精神，要求企业家具备果断勇敢、 勇于开拓、 积极进取、 不断创新的企业家精神的重要根源。
本文对挪威国有公司、 国有私有合资公司、 跨国公司的企业文化进行了分析， 并从中提炼了对我国企业文化建设有意义的要素。
关键词：
企业文化 企业精神 以人为本
目
录
一、 企业文化的内涵分析. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 （一）
企业文化的基本概念. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 （二）
企业文化对企业发展的重要作用. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 二、 挪威企业文化的特点分析. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 （一）
挪威国家简介. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 （二）
挪威企业文化的特点分析. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 （三）
挪威企业文化与中国企业文化的比较分析. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 三、 挪威企业文化在企业中的应用. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 （一）
挪威海德鲁公司的企业文化. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 （二）
挪威创新挪威公司的企业文化. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 （三）
挪威康士伯集团公司的企业文化. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 四、 挪威企业文化对世界与中国的启示. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 （一）
塑造形神俱佳的企业形象. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 （二）
树立“ 以人为本” 的核心管理观念. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 （三）
培育勇于进取的企业精神. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 五、 结语. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
一、 企业文化的内涵分析 （一）
企业文化的基本概念 企业文化是一种观念形态的价值观， 是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格， 包括一个企业独特的指导思想、 发展战略、经营哲学、 价值观念、 道德规范、 风俗习惯等。
企业文化的提出源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮。
第二次世界大战后的日本， 在 20 世纪 50 年代开始引进美国现代管理方法， 60 年代实现了经济起飞， 70 年代在平稳度过两次石油危机后再次创造了高速增长的经济奇迹， 进入 80 年代之后大有取代美国经济霸主地位的趋势。
而对日本快速发展的经济奇迹， 如何解决困扰美国企业界的各项难题， 成为许多学者研究的重要课题。
这些学者的研究汇合成了一股美日比较管理学的研究热潮， 1981 年~ 1984 年， 接连出现了 5 本企业文化方面的专著， 它们是《未来的企业》、《Z 理论- 美国企业如何迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《成功之路——— 美国最佳管理企业的经验》、《西方企业文化》 等， 它们奠定了企业文化学科体系的基础。1 （二）
企业文化对企业发展的重要作用 企业管理本身也是一种文化。
美国管理学家彼得· 德鲁克在《管理学》 一书中， 把管理与文化明确地联系起来。
他认为， 管理不只是一门科学， 还是一门文化， 有它自己的价值观、 信仰和语言。
任何企业都是在一定的文化背景中生存和发展， 这种文化不仅制约着企业的营销方式， 也制约着企业的管理。2管理是因文化而异的， 文化模式的多样性决定了管理模式的多样性。
当企业营销由一种文化向另一种文化拓展时， 其管理也必然超越了 原来的文化模式而成为跨文化管理。
当前， 随着世界经济文化一体化和企业跨国经营大趋势的到来， 各个不同民族、 不同文化之间的矛盾和冲突所带来的经营困难也日益凸现。
企业内部来自不同文化背景的员工在决策时有不同的价值取向， 从而产生沟通上的障碍； 企业外部面对不同文化背景的市场， 企业原有传播、 沟通的价值观念被这个市场所认同时， 才能在这个市场上生存下去。
因此， 如何通过跨文化管理以达到跨文化的参与及融合就成为企业界和管理界所面临的一个重要课题， 并将以此为契机， 掀起企业文化研究的又一股热潮。
1贾季萍;;工程承包企业海外市场进入模式选择研究[J];法制与经济(中旬刊);2010 年 03 期 2赵小宁;张岚;;国外经验与技术创新能力对国际扩张路径的影响研究[J];科技管理研究;2010年 10 期
二、 挪威企业文化的特点分析 （一）
挪威国家简介 挪威是拥有现代化工业的发达国家。
挪威人均 GDP 达到 79085 美元（2009数据）， 2009 年全球人均 GDP 世界排名第二， 仅次于卢森堡。
挪威是一个高度发达的工业国家， 是欧洲十大经济国之一。
人均 GDP 是北欧之首。
挪威 90 年代起油气产量超过英国， 成为一个新兴的油气生产国。
北海油田生产的油、 气， 除满足本国自身消费外， 还大量出口。
在北海主要油田的集中海域， 新建了许多新输油管道、 石油终点站和油港。
深海采油技术发达。
现有可开采原油蕴藏量为 42. 8亿立方米， 天然气 4 万多亿立方米。
其他矿产资源有：
煤 2－5 亿吨， 铁 0. 3 亿吨， 钛 0. 18 亿吨。
水力资源丰富， 可开发的水电资源约 1870 亿度， 已开发 63%。北部沿海是世界著名渔场。
农业面积 10463 平方公里， 其中牧草地 6329 平方公里。
副食基本可自给， 粮食主要靠进口。3 在国民经济中占有重要地位， 主要传统工业部门有机械、 水电、 冶金、 化工、造纸、 木材加工、 鱼产品加工和造船。
欧洲最大的铝生产国和出口国， 镁的产量居世界第二， 硅铁合金产品大部分供出口。
70 年代兴起的近海石油工业已成为国民经济重要支柱， 为欧洲最大产油国、 世界第三大石油出口国。
主要旅游点有奥斯陆、 卑尔根、 勒罗斯、 北角等地。
水力资源极为丰富， 闻名欧洲。
由于分水岭过于接近海岸， 因此河川都很短促， 瀑布落差较大。
挪威境内还有很多冰川和湖泊， 由于冰河溶解的水量丰富， 十分适合水力发电， 可开发的水电资源巨大。
可见， 挪威是一个高福利、 高税收、 高工资的“ 三高” 国家， 研究挪威企业的组织文化， 对我国工资日 益增长的企业有着积极的借鉴意义。
（二）
挪威企业文化的特点分析 欧洲特别是挪威大多是海洋国家。
欧洲北临北冰洋， 西濒太平洋， 南面地中海， 面积都很狭小， 岛屿众多， 生存空间匮乏。
一向被看做是欧洲文化的摇篮—挪威地处地欧洲北部波罗的海交通要冲， 多良港， 多山， 土地贫瘠， 这迫使古代维京人很早就经营海上贸易， 以补土地之不足。
因此， 古代挪威文明呈现出区别于其他地区的强烈的海洋性。
挪威人一出生就面临着茫茫海洋这一难以逾越的天然障碍， 他们不知道海洋究竟有多大， 海洋的另一边是什么， 但他们想知道， 他们强烈地渴望到达大洋的另一端以寻求新的更广阔的生存空间， 于是就开始想方设法克服这一障碍， 他们不断开拓， 不断冒险， 不断创新， 以找到战胜海洋的新途径、 新技术和新方法， 在与海洋的斗争中顽强地求得生存和发展。
挪威人痴迷于航海并最终发现了美洲新大陆就是一个最好的例证， 也是挪威人在战胜海洋过程中所表现出来的勇敢、 创新、 冒险精神的一个缩影。
这就是为什么挪威企业文
3刘斌;崔文田;辛春林;;海外市场的在线生产策略选择及其竞争策略[J];管理科学学报;2010 年03 期
化鼓励创新和冒险精神， 要求企业家具备果断勇敢、 勇于开拓、 积极进取、 不断创新的企业家精神的重要根源。
（三）
挪威企业文化与中国企业文化的比较分析 全球化已经将中国和欧洲的企业界和企业家紧紧地联系在一起， 深刻地认识、 理解和把握中欧企业文化差异的根源不但有助于促进中欧企业之间加强商贸往来， 缩减交易成本， 增进相互理解和信任， 而且有助于加强整个中国和欧洲之间经济联系和国家合作。
中国和欧洲分别作为东方文化和西方文化的发源地和主要代表， 在全球化和双方经济日益融合的大背景下促进企业文化的相互借鉴已是大势所趋。
中国企业正在实施“走出去” 战略， 欧洲就是中国企业“走出去” 的重要市场。
走出去战略在欧洲能否成功在很大程度上就取决于中国企业能否深刻地理解中欧企业文化差异的根源并据此对自身的企业文化做出适当的调整和更新。
能够更快、 更准确地把握中欧企业文化差异的根源并迅速做出良好反应的企业必将比其他企业更容易生存和发展并最终成功地融入欧洲市场。
三、 挪威企业文化在企业中的应用 （一）
挪威海德鲁公司的企业文化 挪威海德鲁公司（NORSK HYDRO ASA）
始建于 1905 年， 是挪威最大的国家控股工业公司， 政府股份占 51％。
公司注册资金 49.81 亿克朗， 现有雇员 38，000 多人， 2000 年营业额为 1568.61 亿克朗， 净收入 139.81 亿克朗。
该公司是 《财富》 杂志评选的世界公司 500 强之一。
主要经营石油、 能源、 轻金属（铝、 镁）、植物养料、 石化产品、 水电及设备、 工业用化学品等。
成立于 1905 年的挪威水电公司 是世界 500 强企业中能源和铝的供应商， 在全球近 40 个国家拥有36, 000 名雇员 。
挪威水电是世界上近海石油、 天然气领域的领头羊， 是世界上第三大综合的铝产品的生产者， 也是可再生能源和能源高效分解的先锋。
随着挪威水电公司 在挪威海进行的 OrmenLange 油田评价工作的展开，公司 宣布已经在该地区获得了 新的石油发现， 这是总价值达 26-33 亿美元天然气开发项目 的一部分。
制度文化对技术创新的推动作用是最为重要和直接的一环。
制度文化包括经营制度、 各部门管理制度和规章等。
由于企业制度是企业文化的一种形式， 而企业文化是得到了全体员工认同的一种文化， 所以会有助于员工更好地理解和遵守企业的各种规章制度； 另一方面， 企业制度作为企业文化的一种具体表现形式，是把无形的文化有形化， 其内容中渗透着企业文化的精神， 这样一种强制性的规则和约束， 有助于企业文化在企业中的推广普及。
企业拥有一套完整而合理的企业制度， 特别是对研发部门制订出的能充分调动科技人员积极性和创造性的激励制度， 可以充分激发研发人员的创新热情， 取得丰硕的技术创新成果。
海德鲁的研发部门有一套完善合理的激励机制， 正是有这些行之有效的激励
制度作为支撑， 大大激发了科研人员进行技术创新的活力， 支持着他们大胆进行科学研究， 为满足市场需求研究出一款又一款的创新产品。
海德鲁的研发部门规定科研人员必须加强与市场部门的沟通， 及时了解市场需求信息， 增强所设计产品的市场适应性； 另外， 海德鲁把研发人员的个人收益与所研发产品的市场业绩挂钩， 制定了严密合理的业绩考核办法， 引用其中的部分考核内容， 这套办法的思想是把每个产品研发人员作为独立的战略经营单位， 实现了研发人员开发产品的“自主经营和自负盈亏”， 研发人员可以从自己所设计产品的收入中提成。
这种细致、 合理考核办法极大地激发了研发人员的科研热情， 完全自主地根据市场需求研发产品， 实现了个人收益与所设计产品的市场效益、 产品研发与市场需求之间的双重结合与统一。
（二）
挪威创新挪威公司的企业文化 创新挪威(Innovation Norway)是挪威贸工部下属的国有公司自主运作， 具有半官方性质， 负责促进全国范围内的企业创新和地区性的产业发展,并宣传推介挪威工商业和旅游资源。
该机构总部设在奥斯陆， 现有雇员 700 人， 在挪威所有郡均设有办公室。
创新挪威对挪企业“走出去”开拓国际市场起到了积极的推动作用。
挪驻外使（领）
馆中的商务处工作人员由该机构派出， 在北京和上海设有分支机构。
该机构成立于 2004 年 1 月 1 日， 取代了原挪威旅游协会、 挪威贸易理事会、 挪威工业和地区发展基金以及政府投资者咨询办公室四个机构。
创新挪威优秀的企业文化， 为企业的发展提供了方向， 就像海上的航标， 始终指引着航行的舰船， 企业朝着明确的目标前进。
一个企业组织与其他组织相比取得何等成就， 主要取决于它的基本哲学、 精神和内在动力， 这些比技术水平、经济资源及组织...
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