医院预算管理工作中存在的问题及对策9篇医院预算管理工作中存在的问题及对策 Y圆桌论坛UANZHUOLUNTAN试析公立医院全面预算管理的困境及对策陈璟(东南大学附属中大医院，江苏南京210009)摘要:随着新下面是小编为大家整理的医院预算管理工作中存在的问题及对策9篇,供大家参考。
篇一：医院预算管理工作中存在的问题及对策
圆桌 论 坛UAN ZHUO LUN TAN试析公立医院全面预算管理的困境及对策陈 璟(东南大学附属中大医院，江苏 南京 210009)摘 要:随着新医改的持续推进，公立医院发展的竞争压力不断加大，实施全面预算管理现已成为单位增强综合竞争实力、强化成本控制、优化各项资源配置的重要手段。当前，各公立医院全面预算管理实施水平参差不齐，仍旧存在着较多问题，不利于预算管理作用的最大化发挥。文章以 A 医院为例，通过三部分内容展开分析，以期对公立医院有效落实全面预算管理有所借鉴。关键词:公立医院;全面预算管理;困境;对策中图分类号:F812．3 文献标识码:A文章编号:1671－6728(2021)36－0122－03一、全面预算管理理论概述(一)政府会计制度和新医改对公立医院全面预算管理带来的影响一是扩大了预算编制范围。政府会计制度的出台与实施使得公立医院预算会计功能得到了进一步的强化，预算会计科目和预算会计核算内容都得到了优化与调整。在预算管理中纳入单位所有收支，在原有会计核算范围内增设预算会计，并增加债务预算收入、债务偿还、投资支出等预算范围［1］ 。二是预算执行面临着新的要求与挑战。公立医院需增添能够真实呈现单位在某一会计期间内的所有预算收支现状的预算收支报表、可以精准反映单位预算结余情况的结转结余变动报表，以及呈现单位财政资金在会计核算周期内出现的收支变动的财政款项收支报表，有利于通过财务报表更好地掌握单位预算收支情况。三是提升预算管理的公开性和透明度。公立医院应遵循国家政策要求，积极主动接受社会公众对单位各医疗资源以及财政资金使用的有效监督，根据政府会计制度的“双报告”，真实完整呈现单位现有经营情况，主动积极接受外部监督。(二)公立医院实施全面预算管理的重要性与必要性分析一是公立医院通过实施全面预算管理能够有效实现内部资金的最优化配置，有效规避资金浪费，对单位加强成本控制以及提升财务资金使用效率都发挥着重要作用。二是公立医院通过深化落实全面预算管理，有利于在单位内部贯彻落实国家医疗卫生政策法规，有利于平衡单位收支现状，降低财务风险的不确定性;同时为公立医院优化和完善财务管理体系提供方向和途径，为单位加强财务分析，开展有效的绩效考核夯实基础。三是全面预算管理在公立医院的深化落实，有助于单位整合各项资源，并根据实际发展现状针对性地优化战略规划，为单位科学分解战略目标从而助力单位达成战略目标提供有利影响［2］ 。二、以 A 医院为例分析公立医院全面预算管理实施困境(一)预算管理认知不足，预算管理组织结构不完善A 医院积极响应国家政策号召于 2012 年就积极进行全面预算管理体系的建设活动，但是职工参与率低下。从高层管理人员角度来讲，A 医院大部分的管理人员是兼具医疗领域、科研领域与教学领域为一体的专家与教授，“重业务、轻管理”思维固化，缺少对本单位实施全面预算管理重要性的全面认知，甚至是忽视预算在本单位管理中发挥的重要作用。从中低层管理人员的角度来看，大部分职工对于预算管理的认知仅停留在财务科的工作范畴内;从基层职工角度来讲，对实施预算管理的基本原则即全面性、全员性的认知薄弱;从财务人员的角度讲，兼任预算的财务人员对预算管理实施重要性的认知不足，预算管理工作开展具备较为明显的片面性特征，对全面预算管理的相关模式掌握程度较低。预算管理组织结构不完善是影响 A 医院提升预算管理水平的重要因素之一。一方面，在 A 医院现有预算管理组织体系中，能够有效参与预算管理的只有各职能部门以及各相关业务科室等归口科室，预算管理与其他科室如临床科室、医辅科室和医技科室连接性不足，甚至是完全不相关，这违背了预算管理的全员参与原则;另一方面，A 医院尚未在内部设立独立的、专业化的预算管理人员专门负责— 2 2 1 —作者简介:陈璟(1976— )，女，汉族，江苏江阴人。主要研究方向:医院成本核算和预算的精细化管理。Y 圆桌 论 坛UAN ZHUO LUN TAN预算管理工作。工会会计兼任财务科的预算编制、申报以及决算分析工作，稽核会计兼任预算执行与预算控制工作，财务科对单位其他各科室的人员变动情况、物资采购现状以及固定资产的具体情况掌握程度不足，无法有效审核和分析各职能部门编制的预算规划。(二)预算编制科学性不足目前，收支预算是 A 医院预算编制的主要内容，但预算编制范围狭窄，具体从以下两个角度进行分析:一是 A 医院各科室各职能部门在就本部门和下属科室开展预算编制活动中，各职能部门编制的本科室的预算规划具备一定的合理性。但由于对下属科室详细情况的了解不足，导致对下属科室编制的预算规划可能存在较大的不确定性。二是从预算时间来看，A 医院一般是在年末进行下一年度的预算编制活动，没有详细划分月度预算和季度预算，不利于单位详细分析单位预算管理［3］ 。(三)预算执行不到位预算执行是 A 医院全面预算管理实施必不可少的重要步骤之一，直接影响着单位预算管理实施水平。一是 A 医院预算执行与预期存在一定的偏差，阻碍着单位实现既定战略目标;二是管理人员监督力度不足，缺少对预算执行全过程的有效监管，单位难以及时发现预算执行过程中存在的问题，很难及时开展针对性的解决策略，进而导致预算执行中的问题进一步加剧;三是 A 医院预算管理执行环节现仍存在一定的技术难题，单位内部尚未建立完善的信息同步系统，预算执行的相关数据交流传递效率低下，阻碍着单位进一步优化与调整全面预算管理体系。(四)信息化建设不足在信息化背景下，A 医院现已利用先进的财务软件构建了较为完善的 HＲP 体系(即医院资源规划体系)，并在HＲP 体系中相继建立了财务管理模块、成本管理模块、资产管理模块等。但是就 A 医院现阶段的 HＲP 体系而言，尚未在内部建立完善的全面预算管理系统，单位的预算管理工作仍旧采用手工模式，预算管理的一系列表格主要借助于EXCEL 工具，以手工填表形式，借助于 OA 系统等电子途径进行预算表格的传递。在预算信息收集整合、传递等层面花费了大量的时间与精力，这就造成单位在预算编制、汇总环节中投入的时间和精力相对减少。再加上预算执行环节缺少必要的全过程监管系统，难以及时、全面呈现各预算科室的执行现状，滋生“信息孤岛”。(五)全面预算管理制度不健全A 医院在实施全面预算管理的过程中存在着较多问题，如预算编制科学性不足、预算执行不到位等，究其根本，主要是由于单位尚未建立完善的预算管理制度以规范各科室、各部门工作行为。在实际工作开展中，从制订预算管理目标、开展预算编制、强化预算执行再到落实预算考核，都缺少必要的制度保障和指标，导致各科室出现分工混乱现象［4］ 。(六)财务管理人员综合素养有待提升全面预算管理的有效落实对 A 医院财务管理人员提出了新的要求与挑战，财务人员既需要掌握基础性的如账目记录、会计核算等的财务会计技能和理论，又需要具备较强的管理会计能力。目前，A 医院财务管理人员主要通过各业务部门获取相关财务数据，对单位各业务的掌握程度不足，单位需要注重复合型财务管理人员的培养与储备，为单位全面预算管理的深化落实筑牢人才基石。三、以 A 医院为例探究公立医院全面预算管理优化对策(一)正确认知预算管理，完善预算管理组织结构实施全面预算管理既是公立医院在政府会计制度实施与新医改背景下实现长远发展的必然要求，更是公立医院实现长效运营发展的有效手段。因此，A 医院全体职工尤其是管理人员需要高度重视全面预算管理实施的重要性，加大预算管理的内部宣传力度，拓宽预算管理的宣传途径，确保全体职工正确认知实施预算管理对单位发展的迫切性，积极调动职工参与预算管理的工作热情。同时，预算办公室应定期在内部组织预算管理主题的学习培训活动或者是交流会，帮助全体职工明确预算管理流程、管理模式以及重要性，甚至是组织医护人员开展预算管理主题的有奖问答比赛，进一步加深医护人员对预算管理的认知。此外，A 医院应建立完善的三级预算管理体系。一级预算是指由党委书记、院长等单位高层管理人员组成预算管理委员会，并设立预算管理办公室，专门负责各科室汇总上报的预算规划和预算调整方案的审批工作，并就其提出建设性意见;二级预算是由人事、后勤等职能部门构成，发挥着“承上启下”的作用，主要工作内容为负责本部门的预算编制工作，以及汇总下属部门预算并将其上报至预算管理办公室;三级是由各科室组成，有利于提升各科室预算编制结果的准确性，确保全体职工在预算管理工作开展中的参与度［5］ 。(二)优化预算编制方法和内容，提升预算编制科学性一是细化预算编制内容。细化原有收入项目，并将细化后的内容由各科室将自身门诊收入根据不同项目如挂号业务、手术业务、治疗业务进行预算统计，有效规避分类错误;二是针对性地选用预算编制方法。A 医院应根据建设的预算管理体系选用差异化的预算编制方法，就不同特点的业务针对性地进行预算编制。如零基预算和增量预算的— 3 2 1 —
Y 圆桌 论 坛UAN ZHUO LUN TAN综合使用，既能够体现增量预算编制的方便操作性和可解读性特点，又能够体现零基预算编制对单位提升资源配置合理性的特点，积极调动职工工作热情和主观能动性。(三)全过程监管预算执行，加强预算执行监督的刚性约束A 医院应结合内控强化对预算执行的监管力度，采用“自上而下”和“自下而上”相结合的方法，对预算出现差异的指标进行调整和优化。首先，A 医院在以年度部门预算指标为依据进行预算执行的过程中，各科室职工应定期分解执行过程中变动不稳定的预算指标，提升预算指标的可行性。其次，A 医院在自上而下和自下而上方法的综合应用中，应根据单位实际发展现状以及自上而下与自下而上方法自身所具备的优点，针对性地进行预算调整，增强预算调整的可控性与可行性。最后是积极引入信息化平台，安装预算管理预警系统，设置自行预警指标后投入应用。(四)加强信息化建设，构建全面预算管理信息化平台随着 A 医院预算管理工作的不断深化，对预算管理数据也提出了新的要求与挑战，A 医院需要从各个角度对预算数据进行实时的分析与评价。利用先进的信息技术搭建全面预算管理信息化平台，各职能部门和各责任部门都可以运用信息化平台开展预算编制、预算执行和控制，能够快速收集整合、审批传递与预算管理相关的信息数据。预算办公室可以通过信息化系统实时查看和掌握各预算项目的推进进度和相关数据信息，及时掌握各科室预算执行现状，在分析过后将相关信息反馈至各科室，并提出针对性的优化建议或方案;此外，还可以引入先进的电子信息系统，为单位决策层和管理层提供精准的预算管理信息［6］ 。(五)建立健全全面预算管理制度，完善绩效考评机制A 医院现制定的引导和规范预算管理实施的规章制度仅有《预算管理办法》，对预算管理工作开展的规范性与引导性不足。A 医院应制定包含预算管理全流程的制度体系，即预算管理制度总则、预算管理组织机构和具体权责、预算编制、预算执行和控制、预算考评和奖惩等。同时，A医院还应遵循国家出台的相关政策法规，如《预算法》《政府会计制度》《公立医院全面预算管理制度实施办法》，不断完善和优化单位预算管理相关规章制度。(六)加强财务管理人才队伍建设在政府会计制度实施以及新医改持续深化的背景下，A医院需要注重专业化预算管理人才队伍的建设工作，定期组织财务人员参与以预算管理为主旨的专项培训活动，打造一支既掌握预算相关法规政策，又具备加强成本核算能力的复合型财务人才队伍。A 医院在培养专业化的财务管理人员的过程中，需要采用理论培训与实践培训相结合的方法，为单位提升预算编制的精准性和预算执行工作的严肃性发挥积极作用。同时，医院需要注重对各科室预算人员的专业化培养，各科室需要选拔职业道德修养较高的预算人员专门负责本科室预算工作，既要熟知医疗方面的专业知识，又需要掌握基础的财务管理知识，确保预算编制和预算执行环节中具有充足的人员配置。四、结语综上所述，在新医改背景下，全面预算管理对公立医院发展所发挥的积极作用不容忽视。目前，公立医院在全面预算管理实施过程中仍旧存在着诸多问题，文章以 A 医院为例，分析预算管理实施过程中存在的问题，如预算管理认知不足、预算管理组织结构不完善、预算编制科学性不足、预算执行刚性不足、预算管理信息化建设有待进一步加强、复合型财务管理人员不足等。针对以上问题，A 医院通过加大预算管理内部宣传帮助全体职工树立正确的管理认知、建立完善的预算管理三级体系、提升预算编制科学性、强化预算执行管控、构建预算管理信息化平台、培养复合型的财务人才等，为公立医院实现长效稳健发展发挥重要作用。参考文献:［1］黄盈．公立医院全面预算管理存在的问题及对策［J］．财会学习，2020(35):83－84．［2］卞卫英．公立医院全面预算管理路径与实现［J］．山东社会科学，2020(11):139－143．［3］刘雨涵．KF 公立医院全面预算管理研究［D］．沈阳:沈阳农业大学，2020．［4］马骁．新医改背景下 Q 市人民医院全面预算管理优化研究［D］．哈尔滨:哈尔滨商业大学，2020．［5］邓斯敏琴子．公立医院全面预算绩效管理研究［D］．昆明:云南财经大学，2020．［6］李玥．K 公立医院全面预算管理优化研究［D］．重庆:重庆理工大学，2019．［7］姜淑丽．浅析新医改下的医院全面预算管理［J］．中国乡镇企业会计，2017(12)．［8］王林冲．新医改环境下医院全面预算管理策略［J］．财会学习，2018(25)．［9］邱蓉蓉．新医改下全面预算管理在医院中的应用实践［J］．行政事业资产与财务，2017(18)．— 4 2 1 —
篇二：医院预算管理工作中存在的问题及对策
型二坚竺垒型垒璺!塑!竖工—■ ■ 困鳖豳冒■ ■医疗设备预算编制与执行中的问题及改进措施Probl em s andIm proVem entM easures i n theBudget M a“ ngandEnforcem ent of M edi calEqui pm ent章辉【摘要1当前医疗设备购置中普遍存在对预算编制不重视、预算编制不细、编制方法不科学、执行杭州市西湖区第二人民医院设备科，中缺乏分析与考核监督等问题。本文就医院设备预算编制及预算执行过程中存在的这些问题进行浙江杭州310024了分析，并提出了一些对策。【关键词】医疗设备购置；预算编制；预算执行Abst忸ct：The current m edi calequi pm ent purch鹊i nghaspm bl em sofl acki ngof attenti on onbudgeti ng，i ncom pact budgeti ng，unsci enti fi c budge“ ng m ethod，l acki ngof anal ysi s eval uati on andsupeI、，i si on．In thi spaper，pm bl em sexi st i n thepm cessofbudget m aki ngand el l |．orcem entare肌al yzed，粕d∞m ecountem l e鹏u陀s areputfbl w 盯d．Keyw o—s：m edi calequi pm ent purch勰i ng；budgct m aI【i IIg；budget蛆f-orceⅡ嵋ntZH AN GH uiD epartnl entofEqui pm e她111esecondPcopl e’ s H ospi talof w 商t LaI【c Di 蛐鸭H 锄g吐ou抽ej i 卸g 310024，Chi na【中图分类号】F406．7；R197．39【文献标志码】cdoi ：10．3969，j ．i ssn．1674—1633．2015．01．050【文章编号】1674一1633(2015)0l -0145_03加强医疗设备的预算管理是医院增加经济效益和社会效益的有效手段，通过预算管理可以使医院的设备管理制度得以具体贯彻，是具有全面提高有限资金使用率的一种机制⋯ 。但是，从目前情况来看，不少医院在实施设备预算时还存在着诸多问题。下面探讨几方面的主要问题并针对这些问题提出了一些改进措施。1i 人i }{I：有误区( 1) 问题：不少人对设备预算管理的职能认识不足，认为设备预算编制仅仅是为了满足卫生主管部门和财政部门的需要；设备预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制；也有人认为预算只是预测、预估，编制的预算是一个草算；还有人把预算等同于节约成本，这些都使设备预算管理在医院预算管理中没有起到其应有的作用【2J。( 2) 改进措施：当前医院所有设备的引进和更新都是要通过预算实现，其适合性和前瞻性直接影响医院的日常收稿日期：2014一07—28本文作者：章辉，高级工程师，杭州市西湖区第二人民医院设备科科长。作者邮箱：hz—曲ey@ 163．com修回日期：2014一08—15工作和既定设备的预期目标，应引起全院所有部门特别是高层的重视，要明确设备预算管理不是财务单独管理和控制，而是需要各部门的配合和重视。设备预算是贯彻《中华人民共和国会计法》，强化医院内部控制的要求，是适应财政部部门预算改革的要求9】，涉及医疗业务、医院资金、人力配套、管理等各个方面，并非财务一个部门就可以确定的。预算是全院职工的智慧结晶，能使职工围绕预算目标努力工作，增强全院职工的凝聚力【4】。2对没备预算r作缺乏主动性和日的性( 1) 问题：预算管理流于形式，很多医院不重视设备预算工作，预算管理观念落后，编制预算毛估估，预算是一回事，执行又是另一回事，忽视预算的严肃性和约束性，为预算而预算。预算就是医院财务部门按照上级要求编制，是为了完成上级布置的工作和争取上级预算拨款，对单位管理工作并没有实质意义和控制作用。( 2) 改进措施：我院从2010年成立了专门的预算管理委员会来解决各部门不重视的现象，由院长挂帅，财务科、设备科、药剂科、人事科、办公室、医务科等科室负责人为成员，其中常务委员之职由财务科长担任，其他成员可根据需要适时增减调整。医院设备预算管理的运行机制，中国医疗设备2015年第30卷01期Ⅵ) L．30N ∞1 145万方数据不仅要求预算管理决策层直接介入预算管理的授权、预算管理审批等具体环节，而且在预算管理全过程都要求具有权威性的领导层来加以促进和推动，要求决策层领导人将其作为医院的一项全面管理系统工程加以重视嘲。3制度不完浑( 1) 问题：由于制度不完善，各环节工作职责不清、流程不健全，致使预算无法落到实处。比如超声科要想买1台彩超，科室预算申请时只有购置理由而无重要技术参数、设备论证等相关信息，或者就照搬某一品牌仪器的参数及价格，致使编制难以落实。( 2) 改进措施：设备预算涉及部门多，程序复杂、一定要提高制度的可操作性。明确临床科室、医技科室、设备科、财务科、医政科、设备委员会、纪监等部门在设备预算编制、调研、论证、申报、执行等环节中的职责。设备预算所有环节的任何1个环节不能由1个部门或1、2个人决定或执行，必须由不同的部门参与、相互制约，从而达到“ 监督” 的目的。各部门更要加强沟通、合作、做好对接工作，通过流程推进每一环节工作。4预算编制的斤法和程序不规范( 1) 问题：当前医院预算的编制都是依据财务数据，单纯由财务人员负责进行。很多人也认为预算只是预测、预估，编制的预算是一个草算，不严谨、不完整，造成预算执行率低、完成质量不高、资金未得到有效利用。( 2) 改进措施：在目前的政策模式下，需要建立精算意识，编制严谨、完整、科学的预算，为设备招标打好基础。应全面了解和掌握医院现有设备的运行情况，在此基础上，根据医院发展与科室要求，对需要优先和重点发展的项目，在资金安排上予以倾斜，对需要压缩的项目在资金上予以制约，对重复投入的项目予以控制，对不合理的预算要进行调整，从而实现医疗设备的科学配置，更好地促进医疗卫生事业健康有序地发展【6]。5设备预算编制透明度和公开性崖( 1) 问题：目前，绝大多数医院采取高度集权的管理模式，往往是领导“ 一支笔” 说了算。( 2) 改进措施：对科室而言，引进或更新设备，特别是引进大型设备事关重大，应按程序在全科范围内讨论、评审，对设备采购的必要性、可行性、对科室发展和成本核算等方面进行详细的论证，并对需要购买设备的各项参数进行充分讨论，通过科室大多数的同意方可进行下一环节。医院层面，对于各科室上报的项目，是否编制预算，如何取舍，应在院内通过公开评审、量化打分、排序的方法产生。在具体做法上应设立预算管理委员会，由院长、财务、设备科、医务科等职能部门组成，跟每个科室的人员沟通，站在全院的角度来进行资源配置。依据“ 先急后缓、统筹兼顾” 原则，组织人员认真按照白下而上，层层146中国医疗设备2015年第30卷01期V( ) L．30N oDl汇总的方法编制预算。另外设备预算资金、重要技术参数、以及后期的中标信息均应公开。6设备预算编制前购置论tIE不充分( 1) 问题：设备的调研论证是采购设备的起始环节，也是招标的依据，不少医院为避嫌有意回避厂家，不和厂家或供应商接触，也不去其他医院考察，没有做到心中有数。( 2) 改进措施：制定设备预算前，对购置设备的必要性、可行性等方面进行充分论证和分析，根据临床需求、未来发展、资金等初步确定设备的定位，并对设备的技术参数及配置标准进行论证，对比分析同档次各生产厂家产品的优劣，了解技术的先进程度、配套耗材和配件的价格、试剂的开放程度、维修成本、校准方式等，综合评定设备的适应性、可靠性、可维修性，为设备的招标采购打好基础，达到预算的预期目的。7没备科1：敢．H —j( 1) 问题：有一医院的使用科室本意想买一诊断性的双能x型骨密度仪( 50万元左右) ，在做预算时，由于设备科想回避此事，未向领导说明不同类型骨密度仪的性能、价格的差异，只做了15万元的预算，最后只能买1台筛查性的骨密度仪。究其原因是设备科作为重点高危岗位，成了医院反腐的敏感科室，其在购买设备时表现出“ 消极”状态，不敢担当、避事，甚至在设备预算论证等重要工作中沉默不语。( 2) 改进措施：设备科在预算的各项工作中应大胆做事，勇于担当，特别是购置如cT、核磁等大型贵重医疗仪器设备时，要事先进行可行性论证和专家评议，掌握国内外同档次设备的优缺点、新技术、新进展，更要勤学苦钻，立足学术、精于技术，发挥自己专业优势，指导临床、医技科室做好预算立项论证工作，并通过开展技术、经济论证的方法，为决策提供可靠的依据。8预算的执行缺乏相应的监骨和评价考核机制( 1) 问题：目前医院只将预算当成医院的总体任务，重编制轻执行是医院预算管理工作中普遍存在的问题【7】。对预算执行的结果考核不够严格，相应的预算奖惩措施也不到位，没有和各科室的目标、责任挂钩，没有形成预算执行责任体系。预算执行随意性大，缺乏日常控制、信息反馈以及有效的分析评价，削弱了预算的刚性约束。( 2) 改进措施：只有将设备预算管理与医疗业务相结合，健全预算编制、执行、评价与考核体制，才能有效提升预算管理水平。各个科室的设备预算目标可作为考核各科室工作业绩的主要依据，通过实际执行与预算的比较，对各科室进行考核评价和奖惩，调动职工的积极性9。9] 。同时对每一环节进行监督、检查、考核、公示、对执行不力的实行追溯制和问责制，要把责任落实到位、到人，谁签字谁万方数据
!曼!!型!!!!里竺垒型垒鱼!塑!型工—● -____l疆匮盖重耋重雪Illll__负责。总之，设备预算管理是医院预算管理中重要的组成部分之一，加强设备预算管理工作不仅是医院适应市场经济的需要，也是医院自身建设和发展的需要。[参考文献1[1]赵建革．医疗设备预算管理的重要性U]．医学信息，2011，(1)：281．[2]潘雪琴．强化医院预算管理，促进医院可持续发展U 】现代医院，2005，6(6)：107—108．[3]封厚莉，潘秦莉．对医院实行全面预算管理的思考Ⅱ】．中国新医一一+～● ⋯一⋯⋯一⋯～一一～一一_一⋯一一‘ 一一● 一● 一．¨ ● 一● 一⋯⋯—⋯_．—-● _一⋯⋯一⋯一上接第13H 页药，2004，3(9)：131—132【4】吴中，汪义锋，游在农．实行医院全面预算管理的几点看法U]中华医学丛刊，2004，4(9)：124—125．[5]陈天仪，戴晓虹，钱玉梅，等．医院预算管理改革的探索U]．中国卫生资源，2004，7(4)：155—156．[6】张廷春，戴振祥，徐世军浅谈医院预算管理Ⅱ]事业会计，2001，6(74)：39—40．[7]马勇．全面预算管理失效的原因及其改进建议U ]河南金融管理干部学院学报，2004，1(1)：96．【8】陆明，方梅华．医疗设备采购成本控制的探讨Ⅱ】．中国医疗设备，2013，28(8)：9卜92．【9】赵立，时浩明，蒋祥虎．运用预算管理实现医院财务管理创新Ⅱ】．现代医院管理，2004，2(4)：4—7．圄惯模式的深度分析，更为专业的管理知识和经验，国际化的云信息共享都将为护理管理信息化的发展助力腾飞。【参考文献1[ 1] 麻娟．护理管理中存在的问题及对策LJ ] ．基层医学论坛，2012，16(36)：4889—4890[2]朱琳，王荣，郭建军信息化管理在护理质量持续改进中的应用U]．江苏医药，2010，(14)：1727—1728．[3]张文丽，畅小琴医院护理管理信息化系统的应用研究Ⅱ】．护理研究，201 1，(18)：1684．学杂志，2012，33(12)：21．【5】周江红．应用信息化护理管理系统创建优质护理模式病房Ⅱ]．卫生职业教育，2011，(10)：135—137．【6]姜峻．护理管理信息系统的开发与应用[D】．南昌：南昌大学，2009[ 7] 许庆敏．关于护理管理信息化建设的若干思考U 】．现代医院，2008，8(1)：137．【8]廖刚．新版医护工作站实施及注意事项U ]．中国医疗设备，2叭2，27(9)：95—96[ 9】董婷婷我国医院护理管理未来发展趋势的研究Ⅲ．科技信[4]金广予，杨俊信息技术在现代护理管理中的应用U ]医学信息～’ ¨ 一一。～● 一～一一一⋯一～+⋯一一～一一⋯⋯● ⋯-● 一一一一一⋯⋯～一⋯一一⋯⋯⋯～一●上接第14( 1页息，2013，(7)：478图障医院信息化业务的正常运行。[参考文献]【1】卫生部文件．《电子病历基本规范(试行)》(卫医政发[2()10]24号)【s】_[2]王琳．电子病历在我院的应用U]．中国医疗设备，2013，28(4)98—99．[3】庞才滨，陈国耿．我院电子病历的安全管理对策U]．中国医院2014，(2)：65—66．[4]马辰．医院信息系统的网络安全分析与防范Ⅱ】．医疗装备，2009● 一● ● 一一-一一⋯一～～一～一● 一一一⋯～⋯● 一● 一一● 一一⋯_—⋯一～～．_～⋯～+一一⋯-⋯～～● 一上接第144页( 7) j 5—36【5】王云志，李金余，杨玲医院信息化建设中的网络安全分析与防护U】医疗卫生装备，2009，(6)：34—36．[6】黄威．浅谈医院信息系统的安全问题[J 】．科技创新导报，2011，(3)：230．[7]雍维林，沈洪超．浅谈医院信息网络的安全Ⅱ]航空航天医药，2010，(5)：807—808．【8]毛晔沁．医院网络安全的技术实现与改进Ⅱ】信息安全与技术，201l ，(6)：47—48．图管理杂志，2012，20(5)：475—476．【4]宋妙．5s管理法在泌尿腔镜器械管理中的应用与效果评价Ⅱ】西部医学，2014，(4)：525—527．[5】杨倩，朱莉琼，吴琳清．5s管理法在新生儿病房护理中的应用体会U】．医学信息(中旬币J )，2010，(10)：2870一2871[6】胡春梅，钱妍，俞国琴，等．5s管理法在新生儿监护中心设备仪器管理中的应用Ⅱ]．中国农村卫生事业管理，2008，28(8)：81—82．【7】吕军陈刚对医院安全卫生管理的思考U 】．中华医院管理杂志，2003，(19)：454—455．[8】刘沁峰，施安，李帅帅，等．“ 9s” 管理在医疗设备维护保障集约化管理模式中的应用U】中国医疗设备，2014，29(3)：77—78，62．图中国医疗设备2015年第30卷们期Ⅵ) L30N 彻1 147万方数据
医疗设备预算编制与执行中的问题及改进措施医疗设备预算编制与执行中的问题及改进措施作者：章辉， ZHANG Hui作者单位：杭州市西湖区第二人民医院设备科,浙江杭州,310024刊名：中国医疗设备英文刊名：China Medical Devices年，卷(期)：
引用本文格式：章辉.ZHANG Hui 医疗设备预算编制与执行中的问题及改进措施[期刊论文]-中国医疗设备 2015(1)2015,30(1)
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篇三：医院预算管理工作中存在的问题及对策
19年第22期（总第238期）管理论坛公立医院全面预算管理问题及对策探讨李冬梅（四川省南充市高坪区人民医院，四川 南充 637100）摘 要：随着新医改的不断深入，公立医院良性发展面临越来越严峻的挑战，特别是药品、耗材零加成全面执行，绩效管理的变革，对公立医院提高综合管理水平提出了更高的要求。全面预算管理是现代化管理的基础性工作，能够更好地推进公立医院精细化管理，有效控制成本，实现资源优化配置，提升医院核心竞争力。本文通过对目前公立医院全面预算管理的问题分析，提出了公立医院全面预算管理的对策及建议：培养员工全面预算管理理念、健全有效的全面预算管理组织体系、科学合理编制全面预算、强化全面预算管理的控制、强化全面预算管理绩效考核结果运用、建立完善的全面预算信息系统。关键词：公立医院；全面预算管理；对策2010年执行的《医院财务制度》首次提出了公立医院要实行全面预算管理，2015年财政部、卫计委强调加强公立医院全面预算管理工作，由此可见，公立医院全面预算管理不仅是国家医改的刚性要求，也对公立医院财务管理水平提出了更高的要求。随着新医改的不断深入，公立医院的管理模式必须精细化，就是要通过实行全面预算管理，规范经济活动，合理优化资源配置，实现医院可持续健康发展。一、公立医院全面预算管理的重要性（一）有利于推动公立医院高质量发展医改进入深水区，公立医院面临的市场竞争必然是越来越激烈，谁的发展模式优，谁的发展质量高，谁就能立于不败之地。通过实行全面预算管理，合理分解目标任务，有效管控医院成本，强化精细化管理，在提质增效中不断增强医院的综合竞争力，可以让医院集中精力开展学术研究创新，不断优化就医环境，提升诊疗水平，推动形成医院高质量发展模式。（二）有利于推动群众“看病贵”问题的解决公立医院的基本属性是社会公益性，说到底，就是要让群众看得起病、看得好病。但从实际情况看，长期以来形成的重开源轻节流、重规模轻效益的思维，让公立医院往往把创收增收、盲目做大做作为医院发展最重要的衡量指标，最终导致虽然医院规模越来越大，但就医成本依然居高不下。通过实现医院全面预算管理，实现资源的合理配置，提升资源的利用效率。（三）有利于推动形成更加和谐的医患关系实行医院全面预算管理，刚性的财务约束在一定程度上规范了医护人员的行为。同时，由于加强了全面预算管理，各项成本得到有效管控，科室的自身效益也会得到提升，医护人员的合理收益得以更好地保障，工作的积极性和主动性得到有效调动，医德医风进一步好转，医患关系更加和谐。（四）有利于推动医院管理水平的提升实施好全面预算管理能够促进公立医院的战略目标和业务工作有序开展。医院的长、短期战略目标和规划能够进行合理分解，重新排兵布阵，提出实现路径，能够客观分析医院发展的重点难点，找准发展的薄弱环节，准确反映不同服务对象的医疗需求，为医院的重大决策提供依据和参考。二、公立医院全面预算管理中存在的问题（一）齐抓共管的浓厚氛围尚难形成在医改深入之前，公立医院利用其独有的政策优势、资源优势、人才优势，发展速度突飞猛进，医院规模越来越大，良好的经济效益掩盖了粗放型管理的弊端。长期的思维惯性让医院管理层、科室管理人员对精细化管理的需求不迫切，对实施全面预算管理重视不到位、意识不到位，片面认为推行预算管理会约束决策层的自主权，会束缚业务科室手脚，甚至打着业务发展的旗号故意阻挠或干扰预算管理。（二）全面预算管理的专业性人才缺乏全面预算管理工作的专业性非常强，但普遍存在的是医院全面预算管理人员业务素质能力不强，平时仅注重财务核算及各种报表的编制，简单地认为岗位工作就是应付日常基础的财务工作，缺乏财务与医疗业务的融合能力。由于医院层面的预算管理人才缺失，导致对相关部门人员的培训、指导工作形同虚设，导致医院全面预算管理工作开展被动。（三）全面预算编制不科学不全面一是编制方式不合理，一般采用权威式方式编制，业务科室参与度不高，导致科室主动积极性削弱，个别科室甚至有抵触情绪；二是编制方法不合理，未提前采集预算相关数据，一般上年度决算报表出具后才启动次年预算编制工作，简单地以上年度实际值为基数上浮一定比例为目标值，未考虑连续不断的业务活动，也未考虑外部医疗环境、医改政策、内部经营形式等的变化，导致医院追求日历年度的短期行为；三是编制流程不规范，未按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程，大部分医院都是财务科负责人根据上年度决算报表粗放式简单地加减形成草案，全面预算编制标准不明，项目分类不细，内容不完整，全面预算漏编事项也较多。（四）全面预算管理控制不到位医院全面预算管理是一个相对闭合的工作体系，全面预算编制无论多么完美，如果执行不力，过程监督环节缺失，相关业务科室和行政后勤部门同样可以打折扣、搞变通。从实际情况看，由于控制制度不健全、监督力量薄弱、监督手段缺乏等原因，全面预算执行过程中或多或少会出现一些这样那样的问题，甚至出现一些变相变更全面预算目标范围、变相支出全面预算资金，变相套取资金擅设“小金库”等违规违纪的问题，不仅让医院全面预算管理制度空转，影响医院外部形象，而且导致医院资源流失。214
纳税Taxpaying 管理论坛（五）全面预算管理的绩效考核结果运用不到位任何一项管理制度都必须具有刚性约束力，才能最终落到实处，见到实效。如果仅仅说到嘴上、放在桌上，挂在墙上，最后都是一纸空谈。但从实际情况看，目前公立医院的全面预算控制结果运用在医院绩效考核体系中未予以体现，业务科室关注更多的还是收入指标的增加，对全面预算管理考核甚至还有抵触情绪，全面预算管理没有真正达到奖惩分明、推动工作的目的。同时，由于考核指标体系不完善、考核人员个体素质不高等原因，也容易导致全面预算管理最后的实际效果大打折扣。（六）全面预算管理的信息化建设不够完善公立医院全面预算管理需要收集整理、分析运用的数据量大面广，特别是需要对各科室各部门的数据实时监测，对全面预算执行情况实时分析调整，对信息化、数字化技术要求高。但从实际情况看，公立医院内部信息孤岛普遍存在，各种数据融合性差，利用率低，财务人员大多靠制作EXCEL统计分析数据，更不用说与外单位的网站对接，公立医院的信息化建设相对还比较滞后，全面预算管理的信息共享体系尚未形成，大大降低了工作效率，造成工作被动，影响工作成效。三、加强公立医院全面预算管理的对策探讨（一）培养员工全面预算管理理念公立医院的全面预算管理是一项全员参与、全程控制、全方位管理的工作，需要领导主动、上下联动、部门互动。要采取多种形式搞好宣传，让全面预算管理工作成为根植于员工内心的自觉行动。各级卫生行政主管部门要把强化医院全面预算管理工作牢牢抓在手中，强化公立医院工作指导，特别是要强化目标考核，真正形成“一级抓一级、层层抓落实”的工作格局。（二）健全有效的全面预算管理组织体系成立医院全面预算管理委员会，由医院院长担任委员会主任。总会计师（或分管财务院领导）任副主任，其他副院级领导和财务、目标、审计、医务、后勤等部门专门人员任成员。预算管理委员会下设预算管理办公室，财务科作为具体办事机构。在每个业务科室、行政部门都设置专门的成本核算员，在整个医院构建全面预算管理的“网格化”体系。要健全全面预算管理委员会和相关办事机构的议事决策机制，要不断加大人才的招引培养力度，定期不定期开展预算管理业务培训，提高全面预算管理水平。（三）科学合理编制全面预算首先在全面预算目标指标值的确定上要遵循导向性、可行性、适宜性原则，在分析内外部环境基础上结合医院战略目标、经营规划合理制定目标值，而不是简单地加减。在全面预算编制方式上采用混合式预算，调动参与科室的积极性；在编制流程上按照“下达全面预算编制指导意见、上报全面预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行”步骤，最终将医院总体全面预算指标横向分解为相互关联的因素，纵向层层分解到科室、岗位，时间上将年度全面预算指标分解细化为季度、月度预算，达到最终实现总体全面预算管理。（四）强化全面预算管理的控制要严格全面预算管理的刚性，财务部门按照全面预算的编制严格核销流程，加强事中控制，对费用、采购和资本性支出等预算，由预算执行审批相关人员按照医院内部控制流程进行逐级审批控制，对三公经费、培训费、会议费实行单项控制，对项目资金实行专项控制。加强过程控制，通过月度、季度、半年度执行情况分析，找出偏差。突出管理重点，对设备、药品、耗材等支出，将执行金额与预算金额、上年金额相对比，结合药占比、耗材支出占比指标进行分析，发现异常情况及时查找原因，加强现金预算的管理，在资金的安全性、流动性和收益性之间取得良好平衡，提高资金的使用效率。对涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权审批制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批的现象。（五）强化全面预算管理绩效考核结果运用要坚持把全面预算管理执行情况与绩效考核有机结合起来，一是对全面预算目标完成情况的考核，通过全面预算执行情况与全面预算目标值的比较，确定差异并查明差异的原因，客观评价全面预算指标执行情况，严格与绩效挂钩，到奖惩分明，二是对全面预算组织工作的考核，主要考核的内容有：全面预算编制是否准确、及时、规范，全面预算分析工作是否及时，是否发现了经营中存在的问题和风险，是否提出了相应的改进措施，全面预算控制是否到位，全面预算调整是否按程序进行，在实施考评时，在与绩效挂钩的同时与年度评先等结合运用。（六）建立完善的全面预算信息系统医院应强化全面预算管理信息化建设，结合医院实际运营情况，积极开发与医院管理相适宜的全面预算管理计算机软件，能合理整合医院其他部门与全面预算管理部门相关的信息数据，为医院内部系统的互联互通做好基础准备。在系统模块功能设置上应科学合理，能有力支撑医院精细化管理。四、结语新医改深化时代，医疗市场竞争形势愈演愈烈，特别是政府对公立医院绩效考核工作的发力，构建以全面预算管理为抓手的现代管理体系势在必行。在实际工作中，公立医院要进一步营造好医院全面预算管理的文化氛围，进一步精心打造专业化团队，进一步健全科学编制预算的指标体系，进一步强化全面预算管理执行情况的监督，进一步加大对全面预算管理绩效考核和信息化平台建设,以此推进公立医院全面预算管理，规范公立医院收支运行，强化全面预算管理的刚性约束，加强经济运行监管的有效落实，提高公共资源利用效益，为患者提供更优质的医疗服务,提升公立医院管理水平和公益性,提升公立医院的核心竞争力，促进医院健康可持续性发展。参考文献［1］周礼华.公立医院全面预算管理思考--基于新医改的视角［J］.新会计,2019（3）.［2］农雯琦.公立医院实现全面预算管理的难点及解决对策［J］.会计之友,2019（6）.［3］李欣欣.公立医院全面预算管理体系的构建［J］.财经界（学术版）,2019（3）.［4］李文敏.医改新形势下公立医院全面预算日常监管措施探究［J］.财会学习,2017（5）.215
篇四：医院预算管理工作中存在的问题及对策
集体经济CHINACOLLECTIVEECONOMY摘要：近年来公立医院为适应社会主义市场经济和医疗 卫生事业 发展的需求，国家对公立医院的预算管理提出了新的挑战。2018 《医院财务制度》总则中，“科学合理编制预算、真实反映财务状况”成为医院财务管理主要任务的重中之重。
实现预算的科学管理首先需要弄清楚公立医院在 预算方面 存在有哪些问题 ， 然后结 合 公立医院 的实际情况， 思考如何运用科学的精细化工具，真实地反映财务状况。
希望通过文章为加强完善公立医院 的预算管 理体系提供些许帮助。关键词：公立医院；预算管理；问题及对策全面预算管理最初起源在 13 世纪的英国政府，在 20 世纪，美国将预算管理引入到现代企业管理之中， 继 1980 年到现在，逐渐发展到全球。
从 2009 年我国《中共中央关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确指出到 2012 年新实行的《医院财务制度》再次强调，财政部和国家卫计委要求公立医院必须规范预算管理，建立健全预算管理是公立医院健康发展的重要保障。一、公立医院预算管理实施的规范化依据《关于加强本市公立医院财务和预算管理的实施意见》，某市公立医院每年在 9~11 月份需编报两份预算编制报告。
包括由财政部门拨款的财政支出预算以及医院自筹资金来源的医院预算，均可按照 “一上”、“一下”、“二上”，“二下”的流程。
分别将财政拨款部分的预算报上级主管部门审核，待下达批复数，市级医院根据最终批复数于次年初报市人大完成预算公开工作。
医院自筹部分的预算报医院预算管理委员会审议批复后， 在职代会上通报， 并报上级主管部门。通过调动医院内部各个职能部门的联动性，让一线工作者针对经营与资源使用等状况， 明白具体工作项目的预期收支、成本及所相应达到的工作效果，公开了解服务成效、 创建现代化管理机制，来达到规范各自科室的工作行为。同时医院可以全面控制自身发展成本，提高国有资产的管理效果，避免资源浪费，保证管理工作效果。（一 ）公立医 院预 算 管 理 的 内 容 和目标公立医院预算管理的主要内容包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。预算管理对有效控制医院经营成本，细化公立医院的战略目标和业务目标起到决定性的作用。本文以 Y 公立医院为例， 在预算管理方面已有多年实践经验， 从结合自身医疗特色角度出发， 努力提高业务工作量、工作质量，根据医院的发展需求，保障重点、 兼顾一般的原则起到正向导向和稳健作用。（二）公立医院预算管理的操作流程遵循美国质量管理专家休哈特博士提出的 PDCA 循环法则，计划（ Plan ）、执行（ Do ）、检 查（ Check ）、处理（ Act），公 立医院结合自身的管理实践简化为 4Y 管理模式， Y1 计划到位、 Y2 责任到位、 Y3检查到位、 Y4 激励到位。1. 预算管理的编制预算编制阶段是预算报告的第一手资料， Y 医院按照财政拨款要求与医院自筹资金要求， 分别编制预算收入及基本、重要支出预算。通过上级主管部门批复数和医院预算管理委员会审议，最终形成可靠、适用性较高的预算报告。
通常可分为编制、审批、调整三阶段。2. 预算管理的执行预算执行阶段是预算管理的主要环节， 目的是实现医院绝对成本降低的重要因素， 对临床使用人员起到规范操作的约束作用。
此阶段各部门和各级管理人员只有严格执行预算管理， 不随意更改，才能做到无预算支出，来实现运营中的成本控制。3. 预算管理的监控预算监控阶段是对预算执行的明确督查， 上经主管部门成立专业考评小组，运用专业的技术指标对医院财政拨款预算资金定期进行监控管理。合理的监控管理机制可起到对预算编制与执行的实时调控。4. 预算管理的考核预算考核阶段是对预算管理的最终评价，是完善预算规章制度，利用合理的方式开展考核活动，提升考核效果的最终判断。
在考核阶段，应利用合理的奖惩方式，提升员工的积极性，根据各科室需求，筛选出最佳的考核方案，达到预期的考核目的。（三）公立医院预算管理的新高度在新医改的发展背景下， Y 医院顺应国家规划纲要，取消药品加成（保留中药饮片），深化医保支付方式改革，逐步建设单病种收费课题，新医改的出台，大幅减少医院收入的同时， Y 医院为了增强市场竞争力，大力扩大建设，不断增加支出的前提下，推动预算管理无疑是当今公立医院精细化管理的有效手段。公立医院预算管理若干问题探讨■ 杨 燕57C MY K万方数据
2019 年 14 期（ 5 月）二、公立医院预算管理存在的问题本文以 Y 公立医院为例， 预算管理作为多年来财务领域的一大重要课题研究，将医院财政拨款和医院自筹资金存在的若干问题进行对照，积极思考应对措施与大家探讨。（一）预算管理规划方向不明晰就目前 Y 公立医院的实际情况 而言， 由医院党政领导班子成立的预算管理委员会在申报财政拨款资金来源时以医院的整体未来规划为前提， 通过上级主管部门 “一上”、“一下”、“二上”“二下”批复来执行。
而医院自筹资金来源需要各职能科室提交的预算申报， 往往被当作一项硬性任务来完成， 预算编制的规划不够明晰。
编制预算计划的人员专业性不够， 基本以财务部门包揽预算编制的工作，其次，在预算审批阶段，全面预算汇报给党政联会， 职工代表并不清楚预算的整体规划，职代会基本通过。
最后， 在预算的调整阶段， 一旦预算核准后，即使医院实际工作发生变化，基本也不予调整。（二）预算管理资产申报待优化通常 Y 医院 申报财政 资金 来 源 的预算严格执行“规划合理预计医疗收入增幅、坚持结构调整优化”的原则，通过评审的项目，按轻重缓急排序，向临床医疗、临床科研、学科人才、医疗安全投入预算倾斜。
而医院内编制的预算，由各临床科室按需申报，由于涉及到科室成本的问题，有多科室重复申报同一资产，有些临床科室对资产的增幅预算没有实际依据，有些数据的预算只是在上一年度的基础上进行定量的增幅，导致很多不合理 、不准确的数据发生，降低预算准确率。（三）预算管理监控系统不全面Y 医院基本由财务部门负责预算管理日常工作，面对医院的预算执行情况缺乏监控环节 。
财政 拨 付 的 预 算 经 费因 为上级部门时 时 监控 ， 预算 执行率均比较好，年底使用进度基本匹配。
而医院预算执行情况，由于相关部门软件各自独立， 无法做到信息数据共享，对预算执行过程监控还有缺陷。
基本限于事后监查，缺少事前、事中监控环节，造成部分项目年底还没有发生经费使用，或者有超预算的不合理情况发生，预算员也无权进行 合 理调整 ， 缺乏实时 监控，无法掌握实际消耗成本，难以达 到管控水平。（四）预算管理绩效考核不到位Y 医院的全面预算考核机制不够完善，对于财政拨付的预算专项资金基本由上级主管部门对大型设备、工程等支出项目进行统一招标采购，实行零余额账户管理， 对财政支出预算实时监控，同时委 托第三 方 专 业 机 构 对 市 级 医 院财政支出预算进行绩效评价，出具绩效评价报告。
而院内的自筹经费预算缺乏考核机制。
大多情况下没有专业的考核指标，预算执行结果与经济责任人之间也缺乏必然联系，并没有将预算考核结果与工资奖金绩效等相挂钩，使得院内预算考核流于形式，无法有效调动职工的积极性。三、加强公立医院完善预算管理对策的探讨（一）打造专业技术团队，明确预算规划方向建议设立职能部门预算委员会，调动整个医院的相关人员参与，赋予其相应的权利，走入基层调研、分析，制定清晰的科室发展目标，对于医院的预算方案参与审批以及对于通过院内自筹资金预算的工作执行情况进行实时追踪。根据市政府 23 号文精神， 落实向中医院、 专科医院特色投入倾斜政策， Y 医院系市级三甲中西医结合医院，可根据自身的特点，制定系列的预算规划，例如（康复类学科）发展临床医疗特色，选择合理规划目标，通过定性与定量分析，筛选方案，最终确定最佳规划目标。（二）盘活存量使用资产，合理优化资产结构需要医院预算管理委员会重视资源配置的最优化，通过盘活存量资产予以统筹调剂解决资产的最优使用，确实无法调剂解决的，再安排相关资产配置经费预算申报。
各医技部门尽可能实行设备、资源共享，在不违反专项经费使用规定前提下尽可能使用专项经费支持各临床医技部门需求。在传统使用预算方法的基础上，利用信息化技术做到精细预算，依照院内的实际情况，本着“厉行节俭、降低成本、实事求是、科学管理”的原则，切忌没有依据的增幅预算，有增幅的项目申报必须提供具体说明。（三）利用先进信息系统，建全预算监控系统需要院领导重视信息技术的研发，在院内建立健全一套完整的预算管理软件程序，成立专人负责信息维护团队，针对特殊业务的执行情况，根据使用部门的说明，在整个过程中及时发现问题，反馈问题给技术部门，优化程序。向兄弟单位学习，借鉴完善信息管理系统，最终以先进的数字系统监控日常各个环节的执行，加强事前监控、事中跟踪、事后微调的多元化监控管理形式，打造一个良好的院内自筹资金的监控系统。（四）强化执行奖惩机制，同步预算绩效考核设想市级医院上级主管部门设定适合临床的专业技术指标、 培训专业的技术人员、 把对公立医院的绩效考评深入到各个医院。
Y 医院就绩效考评和预算执行管理有机的结合起来， 通过设立合理的、适应临床的业绩指标，使医院对各科室进行定期考核，与绩效办联合，针对相关科室和成员的良好业绩给与肯定，以物质与精神的方式奖励， 增强医护人员的荣誉感。在市级医院上级主管部门带领下，市级公立医院共享绩效考评指标， 共建专业考评小组， 设定适合医院特点的奖惩制度，争取充分调动职能科室积极性，发挥预算执行的主观能动性。
相信建立健全院内资金的考核奖惩机制， 是实现公立医院全面、科学、精细化预算的一个重要保障。四、结语从 Y 医院多年来的发展历程来看，通过思考医院预算管理与财政支出预算的若干问题，相信医院领导会抓住时机，将预算管理理念植入每个医务人员的心里。
并结合医院自身的特色，完善预算管理编报，利用科学方法处理，最终达到成本降低目的、合理使用医疗资源，提高预算管理的水平及能力， 这将是 Y 公立医院持续改进， 长期稳定发展的一个重要保障。参考文献：[1] 叶枝梅 . 公立医院全面预算管理的路径探索 [J]. 管理观察 ,2018(21).[2] 梁晨 , 张静芳 . 浅析公立医院预算编制的现状与改进 [J]. 纳税 ,2018(23).[3] 刘仁莉 . 刍议公立医院预算管理与执行着力点 [J]. 时代金 ,2018(18).[4] 姜晶 . 公立医院的全面预算管理存在的问题与对策 [J]. 现代经济信息 ,2017(22).（作者单位：上海中医药大学附属岳阳中西医结合医院）管理创新58C MY K万方数据
篇五：医院预算管理工作中存在的问题及对策
济师》2015 年第 10 期排序，从而可以将将有限的管理资源集中到最需要的地方，本文融合 ABC 和 CVA 分类技术，在原码位的基础上增加了两位编码，根据不同耗材的重要性差异进行区别化管理，在保障医院的工作效率的同时，有效地降低耗材的库存量和资金占用。参考文献：[1] 王敏,葛毅,邓厚斌,李先军.关于医院医用耗材分类的标准和方法[J].医疗设备信息,2007（3）[2] 吴敏,汤黎明,于京杰,赵曙光.关于医用耗材分类的探讨[J].医疗卫生装备,2006(10)[3] 张俊才,袁瑜.医院低值耗材的综合分类管理探讨[J].中国医疗设备,2009(12)[4] 韩春雷,陈默蓉.医用耗材分类编码与统一高效的监管体系[J].中国医学装备,2011(7)[5] 于丽华,邵晓军,黄春芳,吕雪菁,江芹. 《全国医疗服务价格项目规范工作手册》一次性医用耗材分类与编码的设计及应用[J].中国卫生经济,2013(2)[6] 傅谭娉,周力.PQ 分析法和 ABC 分类法在医院低值耗材分类管理中的应用[J].中国医疗设备,2014（11）[7] 李素真，周广平，杜令华等.ABC 分类法及其在 SAP 中的应用有效提高装备采购件的计划与库存管理[J].信息技术与信息化,2012(4)（作者单位：扬州市第一人民医院 江苏扬州 225000）（责编：贾伟）摘 要：2012 年 1 月 1 日在全国范围内全面实施《医院财务制度》和《医院会计制度》，新的医院财务、会计制度明确提出了全面预算管理的要求，实施并强化全面预算管理对提升医院的管理水平有重要意义。文章对医院全面预算管理的现状和新会计制度下实施全面预算管理存在的问题进行分析，提出了相应的改进措施。关键词：公立医院 预算管理 现状 改进措施中图分类号：F234文献标识码：A文章编号：1004- 4914（2015）10- 274- 02随着我国市场经济的不断发展以及医疗制度改革的日益深入，公立医院集医疗、教学、科研一体，一方面致力于社会效益最大化，另一方面又要满足自身的发展需要，医院的生存发展面临着巨大的压力，同行之间的竞争越来越激烈。在此情形下，2012 年国家颁布的新《医院财务制度》中明确提出了实施全面预算管理的规定，强调“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”。医院财务制度第一次提出了“全面预算管理”，作为公益事业单位，医院预算是公共财政预算的重要组成部分，由此可见实施全面预算管理，促进公立医院加强内部管理，提高资源的利用效率，降低运营成本，以达到提高经济效益的目的。同时要求公立医院通过实施全面预算管理，以有效控制成本、规避风险，提高投入产出比，降低医疗价格，更好地为百姓带来便捷的医疗服务，提高社会效益。公立医院实施全面预算管理，为我国医疗行业建立和健全医疗价格体系、引入科学的成本控制机制提供了科学依据。一、公立医院预算管理现状及解决的思路1. 全面预算管理认知误区及改进举措。目前大多数公立医院管理者缺乏对全面预算管理的认识，认为全面预算管理就是财务人员根据医院上一年度会计报表，结合下一年度各部门的发展计划，编制收支预算表，医院的全面预算管理还停留在为了完成向上级部门报预算的层面上，仅仅为了报数据，或者为了向主管部门申请经费，仍然处于一种粗放式的收入预算和不全面的归口支出预算，不是为了公立医院自身管理的目的和内控的需要。对全面预算管理的认知误区，造成医院管理者对全面预算管理工作不够重视。全面预算管理是对医院未来整体经营规划的总体安排，是对医院内部资源的最优配置，是医院战略实施、管理控制、资源配置、决策支持的重要工具。随着国家医改政策的不断推进，全面预算管理在很多公立医院里也越来越受到重视。医院管理层要提高对全面预算管理重要性的认识，强化全面预算管理工作，通过管理层会议及中层工作会议及职代会上等多种形式，将全面预算管理的理念渗透到医院职工中，提升全面预算管理的战略管理高度。2. 共同参与全面预算管理的理念缺乏及对策。现在，医院相关科室几乎不参与预算管理，预算管理工作没有落实到每个科室，预算编制和上报，主要由财务部门完成，与临床科室预算需求脱节，与医院战略管理目标紧密度不够，全员参与预算管理的理念缺乏。医院全面预算管理是把医院的发展目标、年度工作计划转化为可以量化的预算管理指标的过程，全面预算管理涉及业务、财务、信息、人力资源、管理等多方面，涉及的全员上上下下，全员参与是预算管理工作的基础，建立健全预算编制组织机构是全面预算管理的重要保证。医院应建立分层次的预算编制组织机构。成立以院长为主任、各分管副院长为副主任、各职能科室负责人为成员的预算管理委员会，其主要职责是设定医院的预算目标，负责审核、批准和调整医院的预算。有了健全的预算组织机构将全面预算管理工作日常化，明确预算管理责任人，避免到年底突击填报报表瓜分医院资源，杜绝了预算管理工作中的随意性。医院各科室共同参与全面预算管理，一方面细化了医院的战略目标，通过预算管理工作层层落实，使各个科室明确自身的工作目标，同时促进各科室之间的团结协作、均衡发展。另一方面医院管理层在实施总的发展方向时，通过各责任科室的预算执行和反馈的信息，可以进一步对医院总的战略目标进行适当的调整，促进医院和谐有序的发展。3. 全面预算管理中预算编制方法简单粗糙及改进措施。目前医院预算编制没有科学、合理的方法，大致都是参考以前年度数据，没有切实考虑医院未来的发展需要等，在上年实际数的基础上核定一个增长率，来确定预算数。这种方法编制的预算缺乏弹性，没有灵活性，更谈不上满足医院自身的发展需要，同时预算年度内国家政策调整的影响、医院以往年度中非正常的业务收支等因素根本不在预算管理之中，简单方法下编制的预算质量不高，对医院管理没有帮助。实施全面预算管理的第一步就是预算的编制，科学、细致地编制预算是医院公立医院实施全面预算管理的难点及举措●宋瑞雯????????????????????????????????● 医院经济274 — —
《经济师》2015 年第 10 期预算管理的基础。全面预算管理中预算编制必须以“已收定支、收支平衡，统筹兼顾、保证重点”为原则，结合医院实际自身的实际情况，全盘考虑、统筹安排，量入为出。应按照“自上而下，自下而上，上下结合，分类编制，逐级汇总”的程序编制。预算编制前明确医院的战略目标，核实各项基本数字，针对不同的项目选择不同的编制方法，可以将零基预算法、固定预算法、弹性预算法等多种方法灵活运用，使其更切合实际，预算执行更顺畅。例如对医疗设备、基建项目等固定资产投资项目等资本预算，以及财务预算中收支盈余预算、资产负债表预计等数额相对稳定的项目，可以采用增量预算编制方法，提高预算编制效率。人员经费支出可以采用固定预算法，提取医疗风险基金可以采用弹性预算法。对于宣传费、培训费等成本费用预算及财务中现金预算等数额变化较大的，采用零基预算法；根据医院自身实际的情况，科学地编制预算，可以使医院资源分配更趋于合理，有利于推进医院战略目标的发展。4. 全面预算管理中预算编制投入不足及改进措施。医院预算具体编制在财务部门，一般没有专职的预算管理人员，财务部门主要精力在日常的财务工作中，投入预算编制人手较少投入精力有限，同时预算编制的时间仓促，导致预算编制不够精准细致，更谈不上预算与目标执行的结果。全面预算管理工作中，预算编制涉及到业务、财务、信息、人力资源、管理部门等多方面，医院应该建立健全预算编制组织机构，加强预算编制的投入。首先设立院长，各分管副院长、各职能科室负责人组成的预算管理委员会，主要职责为设定医院的预算目标，负债审核、批准和调整医院的预算。第二，设置预算编制的专职部门，财务部门承担，要有专人负责医院预算的编制工作，从预算的初审、汇总及预算指标的分解及下达，在各职能科室及临床科室要设置预算管理员，在预算管理委员会及财务部门的指导下负责本部门预算的编制工作。第三，加强预算编制人员的培养和管理，财务人员既要提高财务管理方面的专业水平，还要多深入了解临床科室、管理部门的需要；临床科室及管理部门的预算管理员加强对经济运行及财务知识普及学习。这样在医院预算管理委员会的领导下，围绕医院的综合目标，各部门保持良好的沟通和协调处理，使医院全面预算管理工作中，预算的编制趋于合理、资源分配更趋于科学，从而到预算的执行更加顺畅，充分发挥全面预算在医院管理中的重要作用。5. 全面预算管理过程中重预算编制轻预算执行及改进措施。大多医院把预算编制作为全面预算管理工作的重点，忽略后续的预算执行工作。预算执行流于形式，预算的实施缺乏执行的把控，导致预算执行反馈信息质量不高，年终，财务部门把决算报表顺利上报并通过就算完成任务，没有对预算执行结果进行认真分析并反馈到相关科室，没有反思预算在医院目标管理中体现的医院内部相关的问题。预算执行就是将预算内容下达到各责任科室，各责任科室根据预算的内容，进行安排、组织和控制预算项目实施并完成预期收支的行为。预算执行需要有严谨的制度约束，提供预算执行的控制方法和内容；借助流畅的信息化体系工具，将预算方案和预算执行结果输入信息系统中，通过信息系统实现网络资源共享，各部门管理者及时掌握预算执行情况，医院预算管理委员会随时检查预算执行情况，对预算执行中出现的各类情况，及时召开相关科室会议，进行良好的沟通，梳理预算执行中问题，本着不偏离医院总体发展战略的原则，并对预算方案进行调整，由部门提出调整申请，财务部门审核后上报医院预算管理委员，该调整通过医院管理层会议通过后执行。全面预算管理中重视预算的执行，重视考核与分析流程，加强了医院日常管理工作，从而确保预算的执行与医院综合目标的一致。6. 全面预算管理中预算管理考评机制不完善及改进措施。目前，医院虽然有相对完善的科室绩效考评机制，但是绝大多数医院没有预算管理考评机制，没有把科室预算执行结果与科室绩效考核挂钩，更没有把预算执行的结果与医院综合目标考核相结合。新《医院财务制度》明确强调“医院要实行全面预算管理”，同时进一步对预算评价做出了明确的规定及要求，其中第十六条中指出“医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制”。因此建立健全预算管理考核与激励机制，是医院实施全面预算管理的重要保障。全面预算考核体系可借助与医院科室绩效考核来实现每一个阶段的目标。首先，医院成立由财务和审计部门负责的预算考核小组，在时间上医院可以定期对各个责任中心的预算目标进行考核，考核小组向预算委员会提供预算执行报告，预算委员会审核后将报告反馈给科室。其次，相关科室认真分析预算执行的结果。找出与预算目标之间的差异，分析原因，并向预算委员进行解释。采用考核评价与奖励相结合，预算委员会对相关科室的预算完成情况与科室绩效考核挂钩，有奖有罚，充分调动科室做好预算、执行预算的主观能动性，充分的发挥预算管理制度的激励与约束作用，使全面预算管理真正落到实处。二、实施全面预算管理不可忽略的问题1. 医院全面预算的编制要与政府部门预算紧密结合，按全面预算管理的程序结合部门预算编制的要求，编制上报公共财政部门预算，确保公共财政部门预算和医院内部全面预算数据的衔接和编报时间的统一。2.全面统筹兼顾医院的发展规划，充分分析医院财务运行能力，合理配置资源，确定医院的收支规模，保持医院均衡发展。3.积极推进预算的执行进度，加强预算执行的分析和考核，设置预警平台，做好风险防范，提高医院的竞争力。4.稳抓重点战略项目的预算管理，适时做好预算执行中动态调整工作。5.充分利用医院信息系统，协调好全面预算管理、成本管理和绩效管理的关系，提高公立医院的经济效益和社会效益。总之，公立医院的全面预算管理是一项系统工程，医院应从实际出发，在组织架构、管理方法上可以参考与借鉴国内外先进的管理经验，大胆创新，选用优秀的人才，采用适合自身的科学的预算编制方法，逐步形成有自己医院特色的预算管理办法，实现全面预算管理的预期目标，促进医院的稳健发展。参考文献:[1] 财政部社会保障司、卫生部规划财务司.医院财务制度讲解[M].北京:中国财政经济出版社,2011.[2] 财政部、卫生部.医院财务制度[M].北京:中国财政经济出版社,2011[3] 刘燕汝.公立医院全面预算管理实践难点分析 [J]. 中国卫生经济，2012，31（7）：75- 76.[4] 李芳.公立医院全面预算管理的难点与突破[J].卫生经济研究，2015（3）：51- 52[5] 高勇.实施全面预算管理促进医院管理水平的提升 [J]. 中国卫生经济，2012（2）:56- 58[6] 王春华.也谈公立医院全面预算管理编制存在的问题及对策[J].管理观察,2013（7）:146- 147（作者单位：南京医科大学附属南京第一医院 江苏南京 210006）
（责编：国政 ）————————————————————● 医院经济275 — —
篇六：医院预算管理工作中存在的问题及对策
7财务
审
计企业改革与管理
2017年5月下摘 要：在新医改背景下，新《医院财务制度》已经提出公立医院要执行全面预算进行管理。本文以某三甲公立医院执行全面预算管理取得的经验为背景，进而探讨公立医院在全面预算管理中存在的亟待解决的问题，并试着提出相应解决措施。以期给其他公立医院提供可借鉴的经验教训，共同推进公立医院全面预算管理这项工作，最终提高公立医院的整体管理水平。关键词：公立医院；全面预算；实际执行随着我国医疗卫生事业的改革以及医疗卫生市场的不断放开，公立医院面临的市场竞争势必日趋激烈，这就要求公立医院实施全面预算管理，合理配置和节约使用卫生资源，提高公益服务的效率和质量。2012年，我国新的《医院会计制度》和《医院财务制度》开始实施，也明确提出“医院所有收支应全部纳入预算管理”。实践中，各公立医院也积极响应政策号召，纷纷探索实施全面预算这一新的管理工具，全面预算管理是一新鲜事物，其实施又是对医院传统管理方法和体系的一次重大调整，这就导致各医院在实践应用中进度不一，成效差异较大。基于此，本文将对国内某三甲公立医院（以下简称该医院）在实际实施全面预算管理过程中出现的问题进行剖析，总结经验，以便更好地推进这一工作进程。一、全面预算实施过程中遇到的问题2015年是该医院第一次开始全面预算管理，经过一年多的实践过程，医院全面预算管理工作取得了一定的成果，切实提高了医院的效率，改进了医院的各项管理工作，但从预算执行的结果看，仍存在不少问题，还有不少工作有待进一步完成和推进。1.预算的编制和执行存在不足各职能科室仍需进一步加强预算管理，增强预算编制的严肃性意识，并严格执行预算流程。预算管理人员对经费的预算、分配、使用、报销等各环节的全过程跟踪问责，减少预算执行偏差率，进一步提升预算编制的准确性。2.预算管理的相关制度体系有待进一步完善该医院虽然已经建立了初步的全面预算管理制度，但是还不够健全，医院全面预算管理的各项工作还有待更多更健全的制度文件来规范和约束。就当前而言，迫待加强的制度建设是预算的考核与评价制度，要把医院科室的预算执行结果与职工个人奖惩制度挂钩，提高职工预算编制和执行的积极性。此外，有关资本预算的论证管理和预算绩效分析制度等都应逐步完善。3.医院全面预算与财政部门预算的衔接问题有待解决第一，全面预算与财政部门预算编制时间存在不一致。据财政部门预算编制的要求，在当年的9月份报送“一上”预算，每年的11月份报送“二上” 预算，到下一年度2月份前后才批复下来。而医院全面预算管理中因为医院管理的需要，各归口部门报送和医院预算委员会批复的时间往往和财政部门预算不一致，这样会造成形成两套预算，容易使财政部门预算流于形式，造成了预算执行困难。第二，全面预算与财政部门预算编制数据口径不统一，由于财政部门预算需要上报基本支出和项目支出的数据，而医院全面预算管理其内容涵盖了日常业务预算项目和资本性预算项目，二者核算口径不同。第三，医院全面预算管理中因为医院管理的需要，下达给各归口部门的预算指标往往要小于医院总体上报的预算指标数据，实际上报送财政部门的资本项目预算更像是医院的采购项目库，这样容易使预算在执行时预算执行率偏低。4.全面预算管理的信息化进程有待加快目前，全面预算软件与医院的日常运营需要还存在一些有待解决的问题，预算管理的相关功能也有待进一步完善。当前，比较紧迫的是要把预算分析和考核相结合，预算审计和信息全院联网管理等工作计划提上日程，加快医院全院信息联网建设，将预算管理、报销管理、会计核算等各功能模块整合形成财务管理一体化系统，进一步提高来年预算申报的准确性，更好执行全面预算管理，规范公立医院收支运行，提升预算管理水平，强化预算约束，更好地为医院的日常管理服务，有效推进公立医院体制机制的综合改革。全面预算管理是一项严肃的管理制度，同时也算是一项精细化的工程，也是一种技术性较强的管理工具，同时也是医院的一种先进的运营机制。在实际执行过程中存在各种问题是不可避免的，如何在发现问题后，积极总结经验，探索新的实施思路，才是我们应该考虑的重中之重。因此，有一套推行全面预算管理的保障措施，也显得尤为重要。二、切实推进公立医院全面预算管理的保障措施1.观念保障：营造良好的全面预算管理氛围实施全面预算进行日常管理是医院管理的一场重大革命，它势必涉及医院现有管理模式、方法和分配制度的改变，必然也会对医院传统管理思想造成巨大冲击。只有构建、创造一个良好的环境和氛围，提高医院各级领导对全面预算管理的认知，调动起全员自觉参与管理的积极性，才能为全面预算管理的推行创造有利条件。2.制度保障：加强医院全面预算管理制度建设全面预算管理是一项系统工程，涉及面广，技术性也较强，一个环节出现问题都将会影响整个预算管理的顺利开展。因此，在实施全面预算管理过程中，医院应特别重视规章制度的建设，最终实现以规章制度规范全面预算管理的整个过程，使得全面预算管理的实施有法可依、有章可循。医院全面预算的管理制度是医院预算管理的基本规范，规定了全面预算管理的基本目标、预算职能、原则、预算编制的范围、内容、预算执行中应注意的事项、预算调整的方式以及时间、预算考核等重要内容，它是医院全面预算管理的综合性规范，也是全面预算管理在医院实践中有效实施的基本保障。但福建省公立医院全面预算管理的制度建设仍然不够健全，这必然导致全面预算管理的各项工作缺乏有效的依据。3.组织保障：建立有效的全面预算管理组织体系全面预算管理的组织保障是由全面预算管理的决策、工作和执行机构三个层面组成的，承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等预算管理活动的主体。有效的组织保障是全面预算管理有序开展最基础的环境，其能否正常运行并发挥应有的作用，完整的组织体系起到了关键性的作用。健全的全面预算管理组织体系是全面预算管理能够在医院内部有效运作的有力保证。福建省公立医院的全面预算管理这项工作大都还处于比较松散的状态，无论是预算管理的深度还是广度，都还没有渗透到医院的全部运营活动中，推行的效果也不尽如人意。探其原因，无疑与没有建立一个强有力的全面预算管理组织体系有着直接关系，导致医院实行全面预算管理的目标确定、预算编制、预算执行、预算控制、预算核算、预算考评与奖惩都不能切实落到实处，全面预算管理的作用得不到真正发挥。因此，建立一套科学的全面预算管理组织体系是医院推行全面预算管理所要关注的重要内容。
（下转第119页）公立医院全面预算管理执行中存在的问题及解决措施何 敏（福建省立医院，福建
福州
350001）作者简介：何敏（1982—），女，中级会计师，管理学硕士，研究方向：财务管理、审计。万方数据
119财
务
审
计企业改革与管理
2017年5月下限进行了规定，其中房屋及构筑物按结构不同，分别有不低于50年的年限，不低于30年的年限和不低于8年的年限三种，高校应根据房屋建筑物的结构来确定固定资产的折旧年限，并按月计提折旧。专用设备和通用设备也按照类别规定了详细的折旧年限。这就给高校固定资产的折旧年限提供了准确的依据；各高校及事业单位应严格按照该准则的规定，确定本单位固定资产的折旧年限，并按规定计提折旧。3.把固定资产信息管理系统和财务账务系统进行对接，为计提折旧打下坚实的信息基础为计提固定资产折旧乃至完善固定资产管理工作打下良好坚实的基础，高校应当加大在固定资产信息管理系统方面的资金投入，对原有的固定资产管理系统进行升级改造，增加计提折旧模块，完善计提折旧功能，实现固定资产信息管理系统与财务管理系统的对接。笔者所在单位目前正在进行用友账务系统和国有资产管理北化软件系统的对接，聘请用友软件公司开发一个接口，把账务系统的数据和国有资产管理系统的数据通过一个数据库进行对接、传送，这样，国有资产管理部门在把固定资产录入到国有资产管理系统后，就可以直接按固定资产类别的类别和年限进行计提折旧，每月末会有一个详细的计提折旧的数额，然后财务部门就按照这个数据，在账务系统里进行计提折旧的账务处理。这样就能够大大减少资产管理人员和财务人员的工作量，提高资产工作效率。4.账务处理按照新会计制度要求，对于已报废不能用、已淘汰不用、已丢失以及账面虚列的固定资产，先通过待处理财产损溢科目转出固定资产，然后按相关程序报财政部门、主管部门集中清理；其余正在使用的固定资产应在2014年1月1日开始计提折旧。高校计提折旧应设置“累计折旧”、“非流动资产基金—— 固定资产”科目。在按固定资产类别和年限计提折旧时，应编制会计分录：借：非流动资产基金——固定资产，贷：累计折旧；累计折旧可以按固定资产类别设置三个明细科目：房屋及构筑物、专用设备、通用设备。这样通过补提2014年1月1日前的折旧后，进入2014年及新购进的固定资产就进入常态化可按月计提折旧了。四、结论高等学校的固定资产应按照新《高校会计制度》计提折旧，这既是适应财务管理发展的要求，也是满足国家会计信息的需要。所以各高校应严格按照新《高等学校会计制度》和《政府会计准则第3号——固定资产应用指南》的要求，对本单位的资产进行清查、按规定年限来计提折旧，规范财务行为。固定资产折旧在高校财务管理工作中占有极其重要的位置，只有做好计提折旧工作，才能保证固定资产的实际价值与账面价值相符，避免出现盈余虚增的现象，从而提高固定资产的利用率。参考文献[1] 陈霞.新制度视角下高校固定资产计提累计折旧方法探析[J].行政事业资产与财务，2016， （24）：9-10.[2] 施月莲.高校固定资产计提折旧不力原因分析与措施[J].财经界：学术版，2016， （8）：101-102.4.职能保障：强化财务管理职能的主导作用医院全面预算管理，是利用预算对医院内部范围内各部门、科室的各种财务及非财务资源进行统一分配、考核、控制，财务管理职能在其中发挥着重要的主导作用，要造就高素质的财会队伍，树立以财务管理为中心的观念，完善财务管理机构建设，努力做好部门财政预算与医院全面预算管理的衔接。5.基础保障：夯实全面预算管理的各项基础工作基础工作是指医院为实现经营目标和履行管理职能而提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件的必不可少的各项最基本的工作。主要包括原始记录、定额工作、计划价格、计量工作、标准化工作、信息工作、规章制度和员工培训等项内容。它是专业管理工作中最基础的部分，基础工作的好坏直接影响医院各项经营活动的绩效，影响整个医院管理水平的高低。实施全面预算管理，能够实现对医院经营活动的有效计划和控制，极大地提高医院的管理水平和经济效益。但是，要真正发挥全面预算管理的效能，还必须加强医院管理的各项基础工作。在预算的编制过程中，要使用医院有关的信息资料、各类价格和定额指标，如果不能保证提供准确、有效的信息资料，或者医院不能提供这些基本的数据和资料，全面预算的编制将无据可依，最终无法进行；在全面预算的实际执行过程中，需要进行计量、结算和核算，如果缺乏必要的计量工具、结算手段和核算方法，将难以有效监控预算的执行过程；在医院预算的分析、考评、奖惩过程中，涉及大量的反馈资料和信息传递，如果医院内部信息失真、反馈失灵，整个预算管理将无法有效运行。可见，全面预算管理的整个实施过程都与医院管理的基础工作密切相关。参考文献[1] 财政部，卫生部.医院会计制度[M].北京：中国财政经济出版社，2010.[2] 张懿诺.运用全面预算管理方法加强公立医院成本管理[D].苏州大学，2015.[3] 杨新英.浅析新《医院财务制度》下的医院全面预算管理[J].财会研究，2013， （10）：59-61.所以，县级医院要在坚持成本核算的科学性原则的基础上，结合自己的实际经营规模和医疗水平制定一套符合成本管理精益化需求的成本核算体系，更好的发挥成本核算的作用。三、结语在实施成本管理精益化过程中，医院主管领导一定要给予充分的肯定和大力度支持，并且加强对成本管理部门建设的监督工作。此外，县级医院成本管理部门要紧跟时代步伐加强对管理制度的改革，不断提高相关工作人员的专业素质，进而实现县级医院经济效益与社会效益的有机统一。参考文献[1] 范捷翔.精益化管理在医院管理中的应用研究[D].浙江工业大学，2014.[2] 乔丽君，姜新毛，沈娟.基于精益管理下的医院全成本核算体系构建[J].经济师，2012， （6）：153-155.[3] 王颖，张英娟.精益管理在公立医院实施的构想[J].中外企业家，2015， （26）：105-107.[4] 郑琳莎.新形势下公立医院成本精细化管理探讨[J].中国卫生产业，2016， （17）：14-15.（上接第117页）（上接第115页）万方数据
篇七：医院预算管理工作中存在的问题及对策
预 算管理存在 问题及 对 策 刘晓芳①陈芬①
摘 要 医院预算管理存在预算编制 缺乏科学依据 、 控制滞后 、 执行情况缺乏分析和职工缺乏预算意见等问题。该 院 采取定额计算和比较分析相结合、 严格预算编制审批程序、 建立“预算经费使用本” 和“ 内部银行”相结合、 建立预算执 行和考核制度等措施 ， 使医院预算管理得 到进一步强化 。
关键词医院 预算管理 J 题 对策 T he P robl ems of and C ounterm easures for B ud get A dmi nistr ation in H ospitals L i u X iaofang ．Chen F eng，T he F irst A f f iliated Hospital to X i hn Conununi cati on University ，X i b． n 7100 61
P ． R ． China A bstr act There are sonic problens in the budget admini stration of hospitals ，i ． e． 1 aek of scientific basi s in making th e budget ，
slow cont ro1．no anal ysis 0 rI implementat ion ，no sense of
budg et cont rol in st aff ．T he authorg hospital has tak en Sonle nleasures such as making budget through the combination of calculation based on quotas and compari son analysis ，strict procedures in ex—
anf i nation and approv a1．controll in g the expenditure through the implenlentation of c ombination of “ a book of budget usage’’ and in —hospital bank ，establishing a sy stem of budget execution and c heck ．T he hosp ital has seen certain achiev ements as a result of
the above nleasures ．
K ey
word s hospital budget adminis trati on problem c ountermeasure 医院预算是医院根据事业发展计划和任务编制 的年度财务收支计划， 是财务活动的基本依据 ， 也是 落实收支管理责任 的有力保证 。但是 ， 目前大多数 医院的预算管理却不尽人意 ， 有 的预算 由于缺乏刚 性 ， 不仅没有起到控制的作用 ， 反而为此耗费了大量 的人力 、 物力 、 财力。现就医院预算管理存在 的问题 和完善的措施进行以下探讨 。
1
1． 1预算编制缺乏科 学的依据制预算时仍采用增量编制法 ， 即每年的收支以一定 比例递增 J ， 这样编制 的预算 ， 虽然在操作上相 当 简便 ， 在较短时间内也不会造成较大的波动 ， 但是这 种编制方法没有充分考虑影响预算收支规模及其变 动的诸多因素 ， 如 国家宏观经济政策变动 ( 物价调 整 、 调资等 ) ， 而仅仅以上年收支数为基数来确定预 算 ， 也没有考虑过去已经发生的收支是否合理 ， 另一 方面， 对上年收入预算完成较好的部门， 如果 以增量 编制法编制收入预算 ， 容 易造成 “ 鞭打快牛” 现象 ，
打击科室积极性。
1． 2 预算控制滞后使预算管理流于形式院职工报销费用时 ， 先 由各级领导审批 ， 最后 由会计 进行核算记账 ， 各级负责人在签批报销单据时， 一般 只审核该项支出是否合理 ， 而不太关注该项支出是 医院预算管理亟待解决的问题 部分 医院 目前在编 有的医 ①西安交通大学医学院第一 附属医院 西安市710061
10 1 否安排预算 ， 预算是否足够 ， 等到报销单据的签批手 续办妥后才由预算会计 冲减预算经费 ， 即使没有预 算 ， 但 由于领导 已签字 ， 已经形成事实 ， 所 以不得 不 追加预算 ， 使预算成 为事 后控制 ， 预算 执行缺乏刚 性 ， 失去了预算管理的严肃性 J。
1． 3 对预算执行情况缺乏分析虽然制定了预算 ， 但是对预算执行情况不进行分 析 比较 ， 对执行过程中出现的偏差也不进行调查分析。
另外， 也没有将预算完成程度定期反馈给各个部门，使各部门领导对本部 门的收支情况缺乏了解 ， 部 门 预算的透明度不够。
1． 4 职工缺乏预算控制意识制度是形同虚设 ， 各部门领导认为预算 只是简单地 估计 ， 有的医护人员甚至不了解什么是预算 ， 所以向 财务科申报预算时， 也是应付差事， 草草了事。多数 职工到财务科报账时， 根本不知道还有预算指标 的 限制 ， 没有形成预算控制意识 。
有的医院财务部门
多数 医院的预算管理 22． 1 预算编制采用定额计算和比较分析相结合的方
法业务收入预算一般应参考以前年度预算执行情 况 ， 同时结合影响预算年收入的增减因素进行测算 ，
即依据“ 收入 ：上年实际收入 ( 1 + 计划增长率 ) ± 特殊因素影响额” 进行编制。对病床使用率和病床 周转次数达到历史高峰的部门编制收入预算时可以 完善医院预算管理的措施 维普资讯 http://www.cqvip.com
苏卫生里 业管理} 2008 生箍 j 期 ( 第 l 9 卷总第 101 期 以上年实际收入为预算值 ( 剔除其他因素影响 ) 。
支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常 进行 ， 又要合理 节约 的精神 ， 根据 年度事业 发展计 划、 工作任务、 人员编制、 开支定额和标准等因素合 理编制。第一 ， 对各项支出尽可能制定 出支 出定额 ，
确定支出定额需要掌握部 门各项支 出的基础资料 ，
应对各部 门至少三年 以上 的基本数据予 以核实 ， 并 且要反复进行调查总结 ， 寻找费用发生的规律性 ， 使 每一项定额都有合理 、 合法的依据 ， 从而制定出符合 实际的定额。第二 ， 对没有支出定额 的费用有 的可 以参照上年执行情况 ， 考虑预算 年度实际情况测算 编制 ， 如人员经 费的编制依据 “ 工资 ：上年年末平 均月工资水平 X 12 + 计划调资 额” _ 1 j ； 与收入增减 关系密切 的支出也可以参照上年该支出 占收入 的比 例和预算年度要开展的新项 目、 新技术确定 ， 如卫生 消耗材料的编制依据 “ 材料费 = ( 上年材料 费实际 消耗数 ÷ 上年 收入实际数 ) X 预算年度计划收入数 ± 特殊因素影响额” 。
2． 2 严格预算编制审批程序性年初编制预算时， 一般按照“ 两上两下” 的程序 进行 j。首先 由各科室 自下而上 申报预算建议数 ，
预算申报表应由经办人、 部门领导、 主管院长签字确 认 ； 其次由财务部门根据科学 的测算方法对 申报支 出金额进行逐项审核 ， 反 复论证 ， 制定出预算草案 ，
反馈给各部门； 再次由科室根据财务部门反馈的预 算草案 自下而上编报正式年度预算 ， 决策层领导需 对预算草案 的合法和合理性进行认 真的审查 ， 对审 查通过的预算上报 院长办公室会议 审批 ； 最后按审 议通过的预算数分解下达到各科室。途 中需追加预 算时 ， 首先 由科室递交追加预算报告 ， 报告内容应 阐 明超支的原 因及申报追加数额 的依据 ， 财务科根据 报告进行调查核实， 然后上报各级领导 ， 最后对审议 通过的增拨预算上报院长办公室审批。对于医院发 生计划外支出时 ， 确属急需合理 的支出应报科主任 、
主管院长 、 院长逐级审批 ， 由院统筹经费项 目支 出。
这样严格预算编制审批程序 ， 以使各科 室领导对 预 算管理引起重视 ， 提高预算管理 的严肃性。
2． 3 建立“ 预算 经费使 用本 ” 和 “ 内部银行 ” 相 结合 的办法控制 支出
财务部 门建 立“ 内部银行 ” 计算 机管理系统 ， 给每个部 门建立账 号 ， 将 预算数做 为 提 高预 算管理 的严肃 “ 存款数” 登录在每个账户上 ， 同时给每个部 门建立 “预算经费使用本” ， 将预算指标分解 到各科 室， 各 科室必须持经费本办理报账手续。报销时财务部门 方面将支出逐笔登记在经费使用本上， 并结出余 额 ， 另一方面将每个部门的支出数做为“ 取款数” 登 录在内部银行计算机系统里， 同时设置超预算费用 的报警提示 ， 控制无预算支出， 并且严格按预算分配 项 目执行 ， 禁止 串户执行。这样不仅使 各部门领导 通过经费本随时掌握经费开支进度 ， 做到心中有数 ；
而且使财务部门利用计算机经费开支情况进行全程 跟踪 、 监控 ， 及时发现哪些部 门预算项 目超支 ， 掌握 预算执行情况。双管齐下， 使预算真正发挥控制的 作用。
2． 4 建立预算的执行与考核制度作用
医院要实现预算收支任务 ， 需通过预算 的执 行来完成， 而预算能否有效的被执行， 关键是能否做 到适时监督和适时控制 。财务部门应建立健全定期 检查分析考核制度 ， 将各部 门收支情况 以图表形式 进行分析， 在定期评价医院和各科室工作业绩时， 分 析 、 评价的标准应 以预算完成情况为主要依据 ， 通过 实际数与预算数 、 本期数与上期数相对 比， 将预算完 成程度与奖金挂钩， 奖惩制度不能形同虚设 ， 必须严 格按规定执行 ， 这样不仅可以调动部 门执行预算的 积极性 ， 而且使各部门领导重视预算 ， 使预算得到顺 利执行。
2． 5 加强宣传力度提高职工预算管理意识门选派一名经济核算员， 由财务科定期对其进行有 关预算知识的培训， 树立并倡导预算管理是全院性 财务管理行为， 使全院职工能了解预算 ， 重视对预算 的执行 ， 使预算真正起到事前控制的作用。
参考l赵卫群， 俞方． 建立高效良性的预算管理体系以促进医院发展． 中
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( 收稿 日期 2007 —08 ～20) ·本文 编校何松 明 · 维普资讯 http://www.cqvip.com
篇八：医院预算管理工作中存在的问题及对策
企业管理引 言在预算管理改革背景下，全面预算管理作为重点内容之一，是落实医院财务制度、强化预算管理的有效措施。但是，当前部分公立医院的预算管理现状不够理想，在单位层面与业务层面存在些许问题，导致预算管理工作陷入困境之中，阻碍管理效率提升。对此，院领导应加强重视，从组织体系、预算编制、信息系统建设与评价考核等方面着手，采取针对性优化措施，使不良现状得以改善，全面预算管理取得理想成绩。1 公立医院全面预算管理的必要性在医疗改革不断深化下，为促进现有医疗资源优化利用，科学把控各项工作，有效提升医院管理水平，达成运营管理目标，面向公立医院开展全面预算管理显得十分必要，具体如下：一是满足居民医疗健康需求，使医疗改革进程不断深入。医院立足于当前现状，在医改政策指导下贯彻落实分级诊疗、医疗费用零增长、多元办医等内容，从而有效应对新形势下的困难与挑战，贯彻落实新医改要求，满足当前居民医疗健康需求；二是满足医院运营管理需求。当前公立医院中普遍存在经营管理粗放、资金利用率低下等问题，部分医院人才流失加重、负债增加，难以维持长久发展。为了提高运营管理效益，应不断强化内部管理，推行全面预算管理，促进医疗价值提升，节约更多可用资金，将原本粗放模式朝着精细化模式转变，才可完善院内运营管理制度，使运用资本得到有效控制，确保医院效益与经济效益全面提升。三是为现代化医院管理制度建设打下基础。在全面预算管理背景下，根据指导意见落实预算管理工作，与科学管理手段相结合，促进医院运营效果提升，使权责划分更加明确，强化内控制度监管效力，为医院现代化建设与转型提供强大助力[1] 。2 公立医院全面预算管理的实践难点以公立医院为例，从内控角度出发挖掘全面预算管理中存在的不足，分别阐述单位层面与业务层面的实践难点，具体如下。2.1 单位层面（1）预算机构不健全。部分医院对预算管理的认知不足，忽视管理机制的构建与完善，导致预算机构不健全，工作职责模糊不清，缺乏统一化管理，阻碍内部预算管理的高效开展。此外，受公立医院特点影响，内部设立多个部门与科室，在预算工作开展中存在联动机制不全、沟通不畅等情况，各部门之间无法发挥协同效应，导致工作效率低下。（2）相关制度不完善。部分医院的预算制度、内控制度存在缺陷，在编制、执行方面无章可依，严重影响执行效果，越权审批情况时有发生，导致许多风险与隐患产生。许多医院预算编制人员未接受专门培训，预算管理意识淡薄，在管理工作中不够专业规范，影响医院的运行与管理效率提升。（3）信息化水平较低。部分医院因对预算领域的重视度不高，加上技术和资金有限，导致管理设备老旧，信息化水平较低，内部功能单一，无法满足当前公立医院需求，“信息孤岛”现象严重。部分医院通过 Excel 表格下发预算格式，此种方式不但容易出错，还很难将重心集中在高价值环节，如预算调整、分析层面，导致各部门预算上报、下发时的横纵沟通效率较低。同时，因系统功能不全使预算人员工作量增加，增加许多实践难度，以人工操作为主，使主观性与不确定因素增加，对医院信息构成较大安全隐患。2.2 业务层面（1）预算编制不够规范。当前公立医院中的领导多为医务工作者，对医疗业务管理十分专业，但对其他层面的管理，尤其是财务方面有所欠缺。受传统思想影响，部分领导的观念较为落后，片面地认为预算管理该由财务部门专职负责，缺乏全局观念；临床科室日常忙于医疗业务管理，也无暇顾公立医院全面预算管理的困境及对策研究 ■ 李利洁（乐清市财政局）摘 要：在新医改背景下，公立医院开展全面预算管理不但可促进医疗资源合理配置，还可创新治理结构，摆脱运营管理
困境。对此，本文针对当前医院预算管理在组织体系、预算编制、信息系统建设与评价考核等方面存在的问题提出应对措施，以期强化预算管控力度，降低运行成本，促进医院良性稳健发展。关键词：
公立医院；全面预算管理；实践难点；应对措施。
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48企业管理及预算编制工作，导致预算编制与执行重任由财务部门单独扛起，忽视全员参与。在医院财务管理中规定采用零基预算法进行编制，但在实际工作中，许多医院仍然参照往年数据，很难考虑到本年度的特殊性。部分编制内容与院内实际资源相脱节，缺乏计划，可能导致不合理收支合理化，具体工作无法与之对应，院内资源与财力难以合理配置，造成较大的资源浪费。（2）预算执行率低下。在预算编制时院内各部门缺少沟通，导致部分信息未能及时共享，后期执行效率降低；在预算执行中，如若未严格按照批复额度与开支范围进行预算，或是在预算阶段执行不科学，有时还会出现超预算、无法预算等情况，导致预算执行面临较大困境，其结果也难以将医院真实情况体现出来，给医院带来较大风险[2] 。
（3）预算绩效评价缺失。绩效评价是针对预算工作进行反思和总结的过程，可从中发现预算工作的缺陷与不足，由此提高编制人员水平，引导医院健康良性发展。但当前部分医院尚未建立健全的预算绩效评价体系，让预算流于形式，考评机制只是走过场，预算执行的好坏并没有与业绩薪酬相挂钩，导致预算资金配置不够科学，影响全面预算管理工作高效开展。3 公立医院全面预算管理的优化措施3.1 健全预算组织体系当前，许多医院在形式上创建了预算管理会，由院长牵头直接管理，领导各职能科室主任与护士长开展预算管理工作。但是，此类机构常常将重心放在编制方面，由财务科负责预算分析、执行、考核等一系列内容，工作量庞大，导致执行、考核与分析质量降低。为解决上述问题，急需健全预算组织体系，使全面预算管理的各个环节得到完善。具体措施为：一是设置总会计师，从专业财务人才中选拔，在预算管理中发挥承上启下作用；二是明确委员会成员职责。针对职能科室、业务科室主任或者护士长的职责进行划分，要求其执行和反馈本科室的预算进展，加大预算监管力度，确保责任到人；三是强化财务部的预算监管力度，设置专门的督察小组，主要负责协助预算小组面向全院开展预算执行情况，并对执行结果进行审查监督；院内各科室应统筹协作、全力配合，推动该项工作的顺利高效开展。3.2 优化预算编制内容与方法根据医院发展战略制定预算编制内容，从本质上看，预算与医院战略间是以因果关系为主线的循环过程。该战略可为预算提供可遵循的框架，预算作为战略与运营绩效间的关联工具，可将既定战略以预算形式固化和量化，由此保障战略目标实现。在编制内容方面，可根据实际情况进行扩充，如将资本预算、现金流预算等加入其中，使全面预算管理制度更加完整。上述指标作为财务管理核心所在，医院应对此类数据信息加强重视，否则便会阻碍自身发展；在编制形式方面，采用上下结合、分层编制、逐级汇总的形式，促进院内资源整合，强化各科室与职能部门间的联系，创建更加完善的预算体系，达到更加理想的管控效果。此外，还应做好财政预算与医院预算的衔接工作，要求二者编制时间统一，创建医院预算项目库，使库中项目易于理解，可与财务科目有效对接，项目基本一致。3.3 加强预算管理信息系统建设在全面预算管理中，其规范性、效果、信息化水平之间存在紧密联系，公立医院创建高质量信息系统既有助于规范业务开展，还可有效规避运营风险，促进内控措施落实，提高资产与资金管理效率。同时，信息化平台可强化部门间的沟通效率，促进数据信息实时共享，针对存在的问题及时处理，提高预算管理效果。按照预算编制、执行、调整、预警监控、分析反馈、考核评价全过程实现信息化管理，将内控要求嵌入管理模块中，尽可能减少人为因素对运营活动的干扰，使医院管理更加科学、客观。加大对信息化建设的资金投入，将各业务线的信息进行融合共享，包含财务信息，还包括非财务信息，要求信息具有预见性与时效性为全面预算管理提供数据依据，提高决策的准确率。在日常工作中，面向工作人员开展安全培训，引导其树立强烈的安全意识，根据角色不同设置管理权限，避免信息泄露，降低医院运营风险。对此，医院应创建完善的信息网络为后盾，以 HRP 系统为例，当前大规模公立医院均陆续创建该系统，为日常工作开展提供信息手段支持。3.4 完善预算评价考核机制为了确保全面预算管理工作稳步开展，应对相应评价考核机制进行完善，通过设置相应考核指标，面向预算各个阶段进行考核，由此提高考核机制的公正性。医院应设置合理的预算管理总目标，再将其分解到各部门、岗位中，明确权责关系后，根据岗位和部门特点与实际情况，设置相应的考核指标，规范打分标准，将 KPI 指标与平衡记分卡思想引入考评工作中。例如，医院在设置考评体系时，可从四个维度进行创建，即财务、客户、组织学习、业务过程。在财务指标中，主要包括资本报酬、资产负债率、医疗收入增长、成本费用控制度、收支结余、固定资产增长率、流动比率等等；在客户指标中，包括社会影响力、满意度等；组织学习指标包括员工培训费用均值、技能水平、培训满意度等；在业务过程指标中，包括预算准确率、预算差异复核、预算反馈等等。在预算管理结束后开展综合评定，将执行结果与预期目标对比，深入剖析存在的问题，并为后续全面预算管理提供指导。在综合考核之下，针对各部门与岗位进行评比，并贯彻落实奖惩措施，激发员工积极性，提高整体预算管理效率。结 论综上所述，当前公立医院全面预算管理现状存在些许不足，主要体现在预算机构、管理制度、信息化水平等方面。对此，应通过健全预算组织体系、优化预算编制内容与方法、加强信息系统建设、完善评价考核机制等方式，帮助医院摆脱经营管理困境，为后续管理措施制定与执行提供依据。参考文献[1] 张晓璐 . 公立医院全面预算管理实践难点及应对措施分析 [J]. 中外企业家 ,2020(10):60.[2] 梁小群 . 内控视角下公立医院全面预算管理存在的问题及对策分析 [J]. 经济管理文摘 ,2020(05):119-120.。
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篇九：医院预算管理工作中存在的问题及对策
1W ealth management财富管理公立医院全面预算管理存在的若干问题探讨■ 文 / 杜洪跃摘要：随着医疗体制改革的逐步深化、医保付费方式的改变以及国家允许社会资本进入医疗行业，满足人民对健康多样化、个性化的需求，激发医疗领域社会投资的活力，对公立医院的经营带来很大的压力。为了更好适应医院未来发展需要，确保医院的规范性和可持续性发展，公立医院必须从意识上全面重视预算管理工作，加强成本核算，通过建立全面预算管理体系，来提升医院管理的成效。本文介绍了公立医院全面预算的重要性，分析了全面预算管理工作实施过程存在的主要问题，并据此提出了完善公立医院全面预算的可行性建议。关键词：全面预算管理；公立医院；医保政策一、实施全面预算管理的重要意义（一）有利于促进公立医院高质量的发展随着我国经济不断发展，老百姓的生活水平逐渐提高，医保政策制度的不断完善，对医疗服务的需求也朝着多样化多层次发展，这也是造成医疗行业的竞争压力越来越大。而药品及卫材零差率的实行，DRG付费模式的开展，致使医院的创收能力逐渐下降，进一步压缩医疗利润空间，迫使医院必须追求高质量的发展方向，对成本的管控就成了必然的趋势。通过实施全面预算管理，有效控制成本，实现医院精细化管理，不断提高医疗服务质量增加医院经济效益，增强医院的综合实力，优化就医环境，提升诊疗水平，促进医院朝着更高质量方向发展。（二）有利于解决老百姓看病贵看病难的问题公立医院的本质还是公益性，目的是要让老百姓看得起病，花最少的钱去看好病。但从现实情况来看，老百姓的医药费用居高不下，虽然医保政策不断调整，药价一降再降，医疗成本随着经济发展也水涨船高，医院的规模反而越来越大，医药费用还是没有降下来，医院公益性得不到体现。实施全面预算，对医院的现有资源进行合理的优化整合，提高资源的利用效率，控制整个医院费用成本水平下降，达到降低医疗成本的目的，从而且减轻病人负担，切实解决老百姓看病贵问题。（三）有利于提高医院的经营管理水平做好全面预算管理工作是整个医院长远发展的目标要求。全面预算的执行能具体化医院的目标，也对各科室的考核提出了科学标准和尺度，有利于医院资源最大程度地优化配置。全面预算管理机制通过对预算目标进行细化、编制、实施和调整、评价和审核等，对医院的发展起到规划、协调、控制和激励机制等一系列的作用，有效提高医院的整体经营管理水平。二、全面预算管理运行过程中存在的问题实施全面预算管理，是公立医院医疗改革的必然要求，也是医院发展的必然选择，从当前的实际情况来看，全面预算管理的运行过程中还存在一些问题，主要表现在以下几方面：（一）预算的管理意识不足医院整体对全面预算管理工作的认识还停留在初级阶段，单纯地认为预算是财务科室的工作任务。医院的领导层面存在对全面预算管理工作的认知与重视程度不够强，对全面预算管理的意识较弱，医院的领导层关注的重点也是放在医疗收入的增长，科室业务技术水平的提升及是否开展新的项目来提高医院整体能力等方面。各个临床科室也认为预算管理与本科的关系并不大，预算意识观念淡薄。造成内部控制、流程管理、绩效考核等工作难以有效融合，对全面预算管理工作的开展带来较大难度，不利于全面预算的全面实施。（二）预算编制缺乏规范性和科学性在预算编制方法上也存在不规范和缺乏科学性。公立医院的预算编制方法一般都是医院的财务科室根据上年财务数据简单相加得出来，或者是按照上年执行数简单地上浮一定比例计算。没有设置专门的预算管理人员，来编制科学合理的预算。预算的编制方法过于简单，粗放，不够严谨，内容也较为简单。没有充分考虑各科室的医疗业务发展的特殊性变化，只是机械性照搬上年数据，导致预算编制出来后存在不合理、不科学性，各科室执行起来有较大偏差，不能全面反映科室的经营情况，起不到指导科室发展的作用。（三）预算的执行缺乏刚性约束全面预算在具体运行中缺少严格的监管制度规定来检查执行情况，导致预算和执行的结果存在较大差距，预算作用得不到充分发挥。没有设立权威且独立的监督科室，监控意识淡薄，对预算执行情况进行考核，缺乏刚性约束。科室执行起来也没有积极性，比较盲目，对预算执行的结果没有进行考核评价，缺少科学合理的动态化管理控制机制，整个预算的流程管理不到位，执行力不强，最终使预算责任不明，达不到预算管控的目标任务，现阶段还做得不够。三、全面预算管理问题的对策探讨（一）树立预算管理意识，增强全面预算管理的理念全面预算管理是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性管理活动，涉及医院方方面面，重在全面，全员参与，全方位覆盖。随着我们国家医疗体制改革的不断深化，所有公立医院药品、耗材均实行零差率，并开展DRG单病种付费模式。使公立医院的经营压力愈来愈大，为适应政策环境的变化，医院推行全面预算管理制度，。
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财富生活>>Wealth Life确保医院目标顺利实现，是最行之有效的管理手段。首先，医院的管理层人员就要坚定全面预算管理理念，不断学习提高自身对全面预算管理工作的认识水平。并自上而下地将全面预算管理理念传达到医院各个科室和部门，使全体人员都能树立全面预算的思想意识。其次，在全院认真宣传全面预算管理工作的必要性，扩大宣传教育覆盖面，使每个员工树立成本效益的观念，增强节约意识，有效控制科室成本，同时也让科室每一个职工明白自己的职责，怎么做，做什么，为什么这么做。最终通过全院干部职工的参与，实现全员、全方位、全过程的预算管理目标。（二）科学合理的编制全面预算在全面预算的编制上应根据医院自身特点，认真分析各种因素造成的影响，结合医院的战略目标制定符合本院情况的预算。医院全面预算管理委员会应将预算指标进行分解细化，尽量将医院的经济指标都包括进来，做到全员、全科室共同参与制定预算编制工作。收集申报科室的全面预算资料环节时，不能简单汇总各科室的数据，还要在具体业务的基础上，结合科室实际情况提出预算的目标值。在全面预算的编制方法选择上，应运用多种预算编制方法分别进行分析：如定期预算、增量预算、滚动预算、零基预算等，对医疗业务收入综合近几年的数据来分析比较下年度预算指标。对职能部门科室的费用适合采用零基预算方法，不能直接利用上年的数据，因数据的波动变化较大，可比性不高。预算审批时应考虑到临床科室与医技科室业务的特殊性，不能直接利用行政手段安排预算目标，应以医疗业务为先导，结合财务核算科学合理的安排预算，将预算管理嵌入医院经营管理活动的各个领域、层次和环节中。最后，由医院全面预算管理委员会进行研究决定，根据各项运营指标确定好下一年度的全面预算管理工作指标，并将预算指标层层分解，落实到各科室、各环节和各岗位中去。（三）建立全面预算管理工作的信息系统由于全面预算管理工作是一项系统工程，工作量很大，只有通过信息化软件来收集整理全院的数据，才能更好地完成预算的编制和执行、控制等工作，达到医院精细化管理的目标。全面预算的信息系统应该结合本院的财务核算系统、HIS系统、人员管理系统等实现对接，有机的融合在一起，实现信息数据上的共享，规范预算管理流程，提高预算管理效率，将预算编制、预算执行控制、预算分析、预算预警监控全部实现信息化，快速高效抓取核算项目的预算指标，及时分析比对预算项目的执行情况，达到对预算管控的分析目标任务。通过预算信息平台，充分解析财务数据的收集过程和影响路径，然后利用差异分析法对预算执行差异的原因进行分析，精准定位查找发现的问题，通过数据的分析，数据之间的联系和差异产生的原因，对下年重新制定和调整预算目标任务起精确指导作用，同时利用信息平台极大地减轻预算编制工作人员的劳动量，提升全面预算管理工作的效率和效果。（四）建立全面预算管理考核激励机制全面预算管理要求医院全体医务人员共同参与，明确各科室及个人的经济责任，有利于约束医务人员的行为。为有效保证全面预算管理工作的顺利实施，将预算的完成情况纳入各部门和个人的绩效中，并根据考核结果落实奖惩措施，建立考核评价激励机制，充分调动医院全员参与的积极性。对全面预算管理的各个关键环节设置相应的考核指标，如考核工作量的完成情况、考核支出费用的控制情况。完成得好的科室在下一年度优先考虑资金安排，并全院通报表扬；对完成任务不出色的科室进行相应的处罚。通过预算管理工作的考核，使各科室了解本科预算工作的整体执行情况，真实反映公立医院的业务运行情况，指导医疗业务不断改进，提升问题改进效率、加强绩效考核结果应用，对绩效考核结果深入剖析，追本溯源，积极寻求改进措施，最终提高医疗业务科室管理水平，使预算管理工作制度更加完善，促使医院的预算管理工作良性发展。为公立医院持续提升整体运营管理水平奠定坚实基础。四、结束语总而言之，全面预算管理作为一种系统化、综合化的经济管理手段，对提高医院资金使用效率，改善医院经营质量有着至关重要的作用。新时期公立医院的全面预算管理体系建设中还存在一定问题，目前还处于刚起步阶段。还需进一步推进全面预算管理建设、合理设定预算目标任务，提升财务人员的综合素质，强化预算管理能力，有效运用全面预算管理工具，充分发挥全面预算管理对优化资源配置的作用，促进医院的业务运转良性发展，提高医疗市场竞争能力，为医院的发展打下坚实基础保障。参考文献：[ 1 ] 李 雅 芳 . 公 立 医 院 全 面 预 算管理的现状及优化措施[J].时代金融,2020(26):145-146.
[2]王亚杰.公立医院全面预算管理体系探索[J].财会学习,2020(29):59-60.[ 3 ] 聂 凤 琴 . 公 立 医 院 全 面 预 算管理存在的问题和解决对策[J].会计师,2020(18):75-76.[4]刘航.公立医院全面预算管理体系建设研究[J].商讯,2020(26):109-110.[5]张爱兰.公立医院实施全面预算管理思考[J].商讯,2020(25):145-146.作者简介：杜洪跃，湖南省郴州市永兴县人民医院。。
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