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学校三年发展规划 （2007 年 3 月 ——2009 年 10 月 ）
上海市闵行区华坪小学
我校对“新基础教育” 理论进行了深入的学习和分析， 秉承该理论中“理论与实践相互依赖、 锁定、 孕育、 碰撞、 建构、 生成的动态过程” 理念， 积极探索新型精品学校创建的新思路， 实现学校由“全、 实、 深” 向“精、 特、 美” 的提升。
第一部分：
现状分析 一）
优势：
1、 学校基本上形成了“和而不同， 乐而不松， 和谐融通， 快乐成功” 的学校文化。
2、 学校已经构建了比较完整的内部制度体系， 为下阶段从机制上提升奠定了基础。
3、“新基础教育” 的“梯队建设” 和“阳光教师培养机制” 逐渐形成了学校发展的内动力。
4、“新基础教育”班级建设和学生成长工作较有成效， 为共同体建设做出了贡献。
5、 学校有一支高度团结、 乐于学习、 主动奋进、 具有创新精神和改革热情的领导团队。
6、 学校拥有优秀的专家队伍和积极进取的教师队伍 7、 创造了灵活有效的回归教育本原的“校本研修”， 促进了教师主动健康地发展。
8、 学校在社会上已经具有较好声誉， 促进了 学校、 社区、 家庭合作的良好生态环境的形成。
二）
问题：
1、 教师队伍整体的基础性素养较弱 2、 管理团队对学校的改革缺乏总体的把握 3、 学校制度的机制系统还未完善 4、 学校文化建设有待进一步加强 5、 教改研讨的实效有待进一步提升 通过这两年的基地校建设， 我们已经懂得， 要用发展的眼光、 辩证的眼光来看待现状，以上“三势” 的关系是相辅相成的， 是动态的， 可以通过相互转化、 渗透、 整合， 成为学校发展的动力和机遇。
关键在于如何通过我们的努力， 使这种转化增大几率与提高速度。
第二部分：
发展目标 一、 指导思想：
以“新基础教育” 学校转型性变革理论为指引， 秉承“在成事中成人， 用成人促成事”的理念， 积极寻求由“全、 实、 深” 向“精、 特、 美” 的提升， 创建“和而不同， 乐而不松，和谐融通， 快乐成功” 的学校文化。
二、 目标：
在“新基础教育” 成型性研究中， 实现学校“价值提升、 重心下移、 结构开放、 过程互动、 动力内化” 的整体性转型。
四、 推进策略：
深化管理改革， 加强领导团队建设， 实现学校转型性变革；
以读书和教研活动为抓手， 加强教师队伍建设和学科教学研究；
以富有华坪特色的 “班级建设法”和校本活动为依托， 完善班主任队伍建设和育人工作；
推动并落实以实践为指向的科研活动， 促进学校的可持续发展；
进一步挖掘“和乐” 文化的内涵， 促进师生的整体发展；
加强与家庭、 社区的沟通与合作， 聚集社会资源， 辐射学校文明。
第三部分：
分领域和任务、 策略 一、 管理改革的深化与领导团队的建设 1、 目标：
管理改革与领导团队建设是实现学校转型性变革的重要一环。学校要在内部形成具有扁平特征的新型管理结构， 建立层次与系统之间积极、 双向、 有效互动的创生性运行机制， 形成科学、 民主、 合理、 有效的学校管理制度体系， 完善与创造“人文与科学相结合” 管理机制， 总结出一套有效的管理经验。
领导队伍要改变思维方式， 从思想上、 行为上、 能力上严于律己， 率先改变自我， 加速超越， 成为全体师生的引导者、 示范者和服务者。
形成人性本位、 民主化的管理作风。
2、 推进措施 （1）
完善制度建设， 运行有效机制 新型学校的制度建设， 应该定位正确， 条款规范， 有适当的弹性， 形成系统， 具有形成秩序和推进变革的双重意义。
因此， 除了用制度与纪律来保证教育教学工作的日常秩序， 保证工作质量的相关秩序以外， 更要使制度、 纪律与行为契合， 成为约束和保证推进发展的力量， 还要尽可能让制度所蕴涵的思想价值， 被执行者理解、 体悟、 认同， 成为内心秩序和自觉追求。
这就需要改革学校的管理机制。
A、 校长负责和民主治校机制：
推进组织结构的进一步“重心下降”， 减少层级， 实现管理扁平化、 网络化， 让校长直接面对教研组、 备课组与教工个体， 让教工民主参与学校管理。
各部门则肩负起调节、 指导、帮助、 推进的任务， 想办法促使节点互动， 让中心节点与次中心节点都具有主动发展的活力，让全校教工充分感受到“主人” 的地位和责任， 发挥所有成员的积极性， 对学校工作的流程管理：
决策、 设计、 运行、 反馈、 调整、 再运行、 再反馈、 再决策……发生影响。
这样的干群互动、 群群互动， 任务是激发个体活力， 凝聚集体力量， 在民主治校中开创品牌学校建设的新局面。
B、 分工负责和协作推进的机制：
我校领导团队成员大多都能做到既独挡一面又互相支持， 团结合作已经形成良好的传统， 当前需要的是如何把分工负责和协作推进的具体操作更加精细化， 使平常工作不平淡。
主要是从策划到执行、反馈、调整以及评价全过程都要坚持第一负责人和合作人的意识。
领导团队首先是自己部门主管工作的第一负责人， 要有策划意识， 实践意识与反思意识，学会“想在前头”， 多做“未雨绸缪” 的预案； “想在关键”， 多做教师急需的切实细致的指导； “想在深处”， 多做透出创意和辩证思维的建设性小结。
而且， 又必须清醒地明确自己的合作者身份， 要有大局意识、 协作意识与发展意识。
学会“想在整体”， 任何工作都纳入学校的系统化发展中去思考， 明确其地位与作用；“想在聚焦”， 设法把各种活动资源向中心工作靠拢， 形成“1+1〉 2” 的效应； “想在辐射”， 善于从合作的过程中学习他人经验， 改进自己的工作。
因此， 从本学期开始， 我们在制定计划和具体的项目实施方案时， 都要清晰地写出具体的负责人和合作者以及承担的任务； 并着手积累与创造一些能够体现“新基础教育” 管理思想的精彩案例或有效经验， 争取打造具有校本特色的管理品牌。
C、 评价反馈和鼓励创新的机制：
我们广泛听取群众意见， 已经构建了较有成效的评价机制， 对促进教师队伍成长和提高教育教学质量起到了很大的作用。
前不久， 我们又通过几上几下讨论和试运行的过程， 对 《学
校阳光教师命名标准》 制度的实施机制， 进行修改和补充， 形成全体教工的共识和操作性流程方案。
一是变期末的终结性评价为日常过程性的《每月考评制度》， 发挥积极评价的推进功能； 二是变全面的逐项考核为常规要求与中心工作相结合， 更体现出评价的导向功能， 有利于“成事成人”。
另外， 本学期开始， 我们将加强对教师校本研修成效的考核与评定， 我们想改变原来一刀切的校本研修考核内容， 除了一些学科基本功之外， 还要根据教师自身起点， 将他们的《自我发展规划》 中分阶段目标作为个性化考核的标准， 帮助教师由低到高， 逐级发展， 既可以提高教育教学的质量， 又可以促使教师把学校制度转化为自我可持续发展内动力机制。
对一些敢于创新并在实践中确实有效的教师， 予以精神与物质双重奖励； 对于不思进取或者南辕北辙者， 实施“质量警示” 和“节点提醒” 机制。
D、 常规保证和研究创造的机制：
首先是运用“刚柔相济” 策略。
在强调加大制度执行力的同时， 要耐心帮助教工解读制度内涵， 听取他们的意见， 根据实践效果， 适时修订部分条款。
对管理层与教师的教育教学实施项目责任制， 精细化管理， 但不可操之过急， 或者指标过多过严， 要通过加强学习与反思， 有针对性地引导大家对质量细节进行自测后加以改进， 通过 “压担、 引路、 搭台、 助推”，悉心培养青年骨干。
其次是进一步“重心下移”， 抓好教研组文化建设。
我们根据教师发展需求， 改变学校基层组织的结构形态， 将原来的年级组办公室， 改变为学科教研组办公室， 有利于实现“扁平化” 管理， 落实《教研组合作研讨制度》。
根据办公室人员配置的改变， 拓展学科教研组的职责和功能， 除了推进教师专业化发展以外， 还必须创建有利于人格培养、 身心健康的教研组特色文化， 才能真正落实一系列日常的校园秩序制度， 保证教师本在和谐安定的环境中研究与创造。
再次是根据当前“330” 工程带来的变化， 合理配置教师生活的时空， 体现出行政与非行政并存、 专业性与情趣性结合的结构， 反映出丰富多彩的内容和张弛有度的节律， 感受校园生活的快乐。
（2）
加强学校领导团队的建设 我们认识到， 校长和中层干部应该成为学校的领导核心， 是为保障学校整体利益和可持续发展、 推进师生主动健康发展而工作的决策者和合作者， 绝不能仅仅满足于履行一个普通管理人员职责。
因此， 我们必须加强管理层自身建设， 从思想上、 行为上、 能力上严于律己，率先改变自我， 加速超越， 成为全体师生的引导者、 示范者和服务者， 争创“精、 特、 美” 的现代品牌学校管理。
把学习“新基础教育” 理论列入学校工作日程， 落实“每人必读”“每周必学”“每月必写” 的学习制度， 每周校务会上， 由中层干部轮流担任主讲， 组织学习“新基础教育” 理论，结合部门工作汇报， 进行讨论； 每月月底， 部门负责人和各类组长必须把自己的学习心得和实践体验， 撰写成一篇“真情告白” 交给校长， 纳入《干部成长档案袋》； 每学期期末， 干部必须结合实践与思考， 在一定范围内作《述职报告》， 接受群众评议和上级考核。
把管理工作实践当作最好的学习内容， 学会新型的管理方式， 尤其是学会“弹钢琴”，合理安排时间， 提高一个个项目的管理效率。
做到环境有序， 流程规范， 反馈及时， 分段归档。
学校各部门工作整合成《学校行事历》， 常规工作有《流程图》， 中心工作有《项目实施方案》， 在实施过程中， 不断加强监测和调整， 提高工作效率。
“以人为本” 的现代学校领导管理， 必须是科学的、 协调的、 可持续的， 不能急功近利，也不能放任自流。
以上这些措施， 虽然只是比较平常的习惯养成， 但要真正做到很不容易。注重这些细节管理， 可以锻炼干部脚踏实地的工作作风和规范统整的能力， 有助于提高管理工作的效度和信度。
预期达成效果：
A、 将责任感提升为一种强烈的使命感， 自觉主动地为教育转型做出奉献。
要坚持不移地把“培养具有健康主动发展意识和能力的人” 作为自己的使命， 关注每一个师生的和谐发展和个性创造， 通过创建 “具有和乐特色的品牌学校”这一共同愿景的追求，提升教师群体“直面生命、 通过生命、 为了生命” 的使命力量和发展内在动机。
B、 将业绩观提升为一种理性的发展观， 学会正确取舍， 主动把握时机。
管理者要努力做到德才兼备， 在管理上既严格又具人情味， 形成“冰火兼容” 的管理文化， 搞“新基础教育”， 着眼于学生成长和教师的发展的需求， 就不能急功近利， 也不能形而上学， 不能让外界的各种诱惑与压力“迷了性情， 乱了手脚”。
要坚持“在成事中成人”，把教师发展的平台建立合作研讨与校本研修上， 脚踏实地办实事， 求实效。
C、 将点状和线性的思维提升为整体和复杂思维， 捕捉积极的转化因素。
学校管理工作千头万绪， 我们必须通过自觉的学习与反思， 学会“纲举目张”， 将点状的思维整合成系统的网络思维； 并在实行开放管理、 合作学习的过程中， 转化不利因素为有利因素， 不断促进积极的资源生成。
D、 将迎接挑战的勇气提升为战胜困难的意志， 体现自信、 自制和自强。
“新基础教育”， 唤醒师生们自我意识和生命发展的内在需求； 但改革的道路是不平坦的， 领导团队要带头锤炼自己的内功， 将追求光荣的热情与勇气引导到追求真理的信念与意志上， 正视困难， 不怕挫折， 既乐观又谨慎地建立基于学校的， 由调查研究、 分析策划、 实践行动、 反思重建几个连续、 可循环的主要环节构成的推进学校发展的内动力机制。
E、 将认同与执行的职责提升为合作与培养的阶梯， 学会“双赢” 策划。
领导团队成员要在实践中学会换位思考， 改变一厢情愿的“高投入、 低产出” 现状， 根据学校内部体制的变革， 努力实现层次与系统间的双向、 有效、 互动的创生式运行机制， 让教工感受到“校荣我荣”， 增强凝聚力； 共同体活动形成积极交流， 异域互动、 取长补短、携手共进的良性循环局面。
二）
课程改革和教师队伍建设 1、 目标：
通过理论与实践的互动， 以及机制的构建来全面提高课堂教学质量， 提升教师队伍素质，培养“自我更新型” 教师， 更新教育观念， 提升教育研究能力， 提高形成新的教育经验的自觉性， 逐渐养成“新基础教育” 教学改革和班级建设所需要的新基本功和习惯。
2、 推进措施 （1）
启动《新基础教育论》 读书活动， 帮助教师学会读书
学校启动《新基础教育论》 读书活动， 引导教师时刻反省自我——三个“是否”：
自身的素养和底蕴是否胜任教书育人的工作； 是否能用学习和实践来充实生命； 是否能再反思中学会开拓性工作。
教师们带着这些疑问， 有针对性开展读书活动， 学会读书， 学会读好书，让书籍不仅成为一种精神食粮， 更成为改进教育教学工作、 实现学校转型性变革的利器。
A、 形成“自觉读书， 主动思考” 的理论学习风气。
读书目的：
学习理论不是为了引用、 谈体会、 作导读， 而是为了建立新的参照系， 帮助教师从宏观、中观、 微观上提高对学校整体转型性变革的价值和趋势的理性认识， 通过动心， 入脑， 践行，有效的学习， 产生“生命自觉”。
读书方法：
将理论观点与现实工作结合起来。
可以从实际出发， 形成观念。
重温这次中期评估中的一些成功教案， 将其背后的理念分析清楚， 对照相关理论， 弄明白自己原来为何不懂， 今后要如何重建。
也可以从观念出发， 联系实际。
选择“新基础...
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