下面是小编为大家整理的2022年度党委书记在一季度工作总结暨4月份行政例会上讲话（集团公司）（全文完整）,供大家参考。
党委书记在2021年一季度工作总结暨4月份行政例会上的讲话（集团公司）
今天是XX公司三级干部参加的会议，XX同志就公司党委具体工作作了部署，我完全赞同，利用这个机会，就一些工作理念和大家作个交流。
一、XX运行过程当中存在的一些问题
从XXXX年X月XX日到现在，两年多的时间，党委工作主要是牵头解决历史遗留问题和同志们关心的问题，特别是重整过程当中过渡期的一些问题。随着股权的落地，混改过渡期事实上已经结束，战投接管的这XX户企业，现在只剩下XX区域X户的股权没有调整到位，但混改过渡期已经结束，转为民营控股的混合所有制非公企业。
那么，我们党委今后的工作，就要逐渐转变。在落实非公企业，也就是民营控股企业运行中，员工队伍引领问题将是党委工作在混改过渡期结束后的主要任务。对此，我们三级干部必须要明确，主攻方向就是打造混改过渡期后职工队伍。打造职工队伍首先离不开的就是矛盾和问题的认识、处理和解决。
在座的同志们都是三级干部，多年接受党的教育，经受工作岗位上的历练，都是在工作中经过大浪淘沙遴选出来的，有自己的认知、工作方法和有效解决问题的能力和水平。
我们有共同的认知，那就是想要解决问题必须要面对问题。那么混改过渡期结束以后，我们遇到了什么样的问题？如果没有认清问题，那就谈不上解决问题，不解决问题，也就谈不上企业的进步与发展。
混改过渡期以后，尤其是面对当前的一些矛盾，如果人云亦云，没有统一的认知，认清我们遇到什么样问题，解决问题的渠道和解决问题的信心，干部就谈不上干部，那么XX就不会有生机，更不会有活力。当前，我们遇到的问题和矛盾主要有五项。
第一，在生产经营和工程建设双推动的情境下，工作量在加大，企业效益在降低。
我们拆小炼钢，拆一高炉、二高炉，大家能够明显感觉到，人员没有少，在市场不变的情况下，工作量在加大，产量降低，效益降低。在新的工程没有竣工投产之前，我们必然要经历一个痛苦的时期。在这种情况下，如何解决？
比平时加大了工作量，但是由于在这个阵痛期，企业效益降低，管理者和员工的收入达不到所希冀的。这是一个避不开的问题，也不用躲闪。这个矛盾如果不能解决，只一味的强调劳动量加大了，收入必然要涨，那么，企业如何生存又是一个问题。所以，必须要解决好企业的生存、发展和员工收入预期协调的关系。在座的三级干部应该认清楚这一点，不能单纯的强调某一个方面，否则，企业的思想必然是混乱的，而且也会影响到当前的工程建设和生产运营。爬坡必然较劲，正确认识并引领职工处置这一阶段三者关系，是今天在座的三级干部的责任。
要解决这一点，就必须要认识到，这是一个必然：有可能工作量在加大，但由于企业效益降低，收入达不到预期，这是一个苦熬期。
这是企业生存发展必经的阶段，在这个问题上我们必须要有清醒认识：从现在开始到明年的一季度，一年的时间，肯定是一个苦熬期。
第二，用工问题。
从X月份开始，我们已经遇到了这个问题。由于小炼钢和一高炉二高炉去产能升级改造，一些岗位必然要进行调整。从企业来讲，确确实实花费了很大功夫，下了很大力气，尤其是XX同志作为XX集团执行总裁，为XX职工在阵痛期寻求出路殚心竭虑。XX职工人数多，再加上去产能，在这一年的时间，如果没有XX和XX集团给对XX的帮助，员工就有可能面临着歇假。但XX董事长和上级班子明确，千方百计挖掘岗位，不能因没有岗位而放假。我前天在XX排队打疫苗，与排队的XX一些单位职工聊天，因疫情不能开工的单位放假期间只能拿XXX元生活费，为新XX在去产能过程中三月份全部安排岗位没有放长假而感到欣慰。
有的同志对外地轮岗不好接受，和我们冶金企业打交道最多的冶建企业职工，常年打游击一样工作。我们现在以各种形式的轮岗，毕竟是小范围的，而且并不是一辈子要打游击。轮岗既是学习，也是提升自己的进修，是提升自己本领的机会。
如果说我们停产了，岗位没有了，还要拿不停产时的收入，是做不到这一点的。各级人员要清楚，如果来了任务，不能拒绝，说这个活承接不了，或说没有那么多人。哪怕我们有一个岗位从外边挣来收入，也会降低企业负担，平稳渡过这一年的苦熬期。这一点我们回避不了。
所以，我和XX副总裁、XX总经理、XX副总经理沟通这个问题。我们无论克服多大的困难，也要给同志们找岗位，让大家都有一个选择的机会。但如果因为个人原因，不管是想不通也好，不愿意干也好，还是身体承受不了也好，自己不干，那么如果收入降低，是自己的问题。
多少年来，绝大多数同志并不是说不想干活还要拿钱，这些年确实有这样的人，但是，我们绝大多数同志都是想通过自己的劳动来获得应得的报酬，相信绝大多数同志还是能够想到这一点，认可这一点，能够实现这一点的。
大家要面对这些问题，在我们人员比天钢多一倍的情况下，又遇到了停产，企业千方百计拓展劳动岗位，这个时候，咬着牙也要过去，否则的话我们这个企业过不去。
第三，企地关系历史与现实问题的处理。
每个企业都要遇到这些问题，但XX尤甚。我们管理人员，包括职工也能明显感觉到，XX确确实实要比其它企业遇到这方面的问题要多，很多还是想象不到，又躲不开的。公司班子成员要比其他企业多付出几倍的工作量。
一是XX历史上就是XX“飞地”，这是谁也改变不了的历史。二是国家层面改革涉及的问题，比如说，医疗、教育、三供一业的剥离、退休职工的社会化管理，许多同志把这些国家层面改革放到混改里。三供一业已经明确由非钢进行管理，资产在XXXX年都已经划拨。实质上，没有这次混改，也要剥离。在座的同志们要主动做好这方面工作，三供一业，教育卫生，包括公检法的剥离，可能带来一些不方便，但这是全国统一部署。即使XX不混改，也要剥离，这是国家的政策。
属地管理涉及XX的管理、XX的管理，仍然处在矛盾期。XX副总裁、XX总经理，除了管理正常生产经营，大量的时间和精力都要投入到这些方面的沟通。所以，既要承认历史，同时也要立足于现实。为什么说XX班子成员比别的地方班子成员多？飞地是重要原因。还有土地问题，涉及到周边很多村镇，这是其它企业没有遇到过的。所以，在这些问题上不能着急，遇到问题要一项一项解决，要和属地积极协商。现在属地方面，从涉县区域来讲，是历史上与XX关系非常不错的一个时期。县委、县政府对XX的支持、帮助也是非常大的一个时期。但是，因为混改，必然也会遇到这样那样的问题。我们要按照重整计划，按照法律法规，一项一项去解决。大家在这个问题上不要着急，也不要气馁，要正确的处理和解决。
第四，两种文化、两支队伍的冲撞与融合。
这种冲撞是必然的，是不自觉的。像XX副总裁、XX总经理虽然体制内干过一段时间，毕竟已经走出体制好几十年，都有一种惯性，是不自觉的运用熟悉的民营管理方式。
我们老国有企业的同志们，几十年一贯制也是一种惯性。这两种惯性肯定是要有冲突。这需要在互相转变的情况下，形成解决冲突的办法。战投方派来的同志、市场选聘来的同志、原来老企业留下的同志们之间，文化和管理方式有冲撞是必然的，不要太敏感。
国有企业有企业说话方式、处置方式的一整套东西，民营企业也有自己的一套东西。同一件事，如果是老国有企业几十年的老同志说些玩笑话，大家不往心里去，而战投方和新来的管理者说同样的话，就可能敏感。同样，战投派驻和市场化选聘来的同志也是新的领域，也不要战战兢兢或简单化、一刀切。
所以说，有文化的碰撞，敏感度不一样。我们在座这些干部有老企业留下来的、战投派过来的，也有后续从市场选聘过来，大家走到一起，都是为了一个目标——把企业搞好。那么，文化的冲撞，在大局下逐渐适应。
第五，责任心与各类事故的矛盾。
我们有很长一段时间生产不是太顺。去年XX月至今年X月，六高炉不顺，其中的问题，有原料的质量问题，有炉子的脾气问题，也有操作问题。但也有个问题，一些同志反映，效益好的时候没多给多少钱，责任心降低的问题。
这就要回到第一个问题，我们当前面临的这些问题。在这些问题上，在我们这个大家庭，如果第一个矛盾解决不好是不行的。无论是质量事故，还是生产事故，还是设备事故，在责任心的问题方面，有必要再强化。产量、效益、收入是协调机制问题，大家一起，不当旁观者，不当局外人，这关键在三级干部。
我们三级干部如果把这个问题想通了，XX的事情就好办了。如果在座的这XXX多人，在大局、大是大非问题上人云亦云，那么XX就不会有顺畅的运营。在这个问题上有两点需要注意，一是老国企管理者，有的人怕被职工误解，怕职工不理解，从而不敢触及矛盾，二是我们战投派来的和市场化选聘来的同志，也存在着工作简单化的问题。这两个问题必须高度重视，切实解决。
三级干部必须要转变思想。职工带着情绪干工作和不带情绪干工作是不一样的。很多义工群体定期去养老院，无偿给老人洗澡，给老人拆洗被褥，都是很脏很累的工作，但是他在社会责任感的支配之下，不怕脏不怕累。人的思想观念在支配人的行为的时候是不一样的。我们职工也是这样，把思想问题疏通开，大家心情舒畅，对工作认真负责，和摔摔打打做工作是两回事。所以，党委、工会责任非常大，要在大局之下引导职工工作。
下一步，公司党委、公司工会在开展万人谈心谈话和党史学习教育活动当中，要找准问题、解决问题。
今天是抛砖引玉提出X个问题，大家不要回避。共产党人之所以强大，就是因为不怕问题，不怕触及问题，直面解决问题，解决问题才发展壮大。
二、大局问题
一切矛盾问题都可以在大局之下寻求价值观的认同和行为上的趋同，然后解决桎梏我们思想上的疙瘩。
那么，什么叫讲大局？讲大局心胸一定会宽广，谁有大局意识，谁的心胸一定会宽。没大局意识，哪里都是矛盾。心胸宽广，有几个方面。
一是有共同的目标。
我们XX的目标，现在就是渡过黎明前的苦熬期。如果XX没有XX副总裁拼死拼活的给大家、给企业争来工程建设是不行的。XX董事长拍板六十亿投到XX，是基于相信XX。展望XX的未来，不用多长时间，也就一年多一点，经过装备的提升换代，不仅在XX集团要拔头筹，整个华北区域也是有一定地位的。在一个院内有这么大的非常紧凑的产能，并且有几十年的经历的企业是不多的，XX的希望非常大，这是我们大家共同的目标。这个共同的目标是求同存异的基础，是解决各种冲突的归宿。
二是我们要共同面临着你死我活的市场。
XX区域优劣势明显。只要产量达到正常水平，XX的成本是有优势的。在当前的市场情况下，XX经历了几个月的持续盈利，继续保持优势，这是我们面对市场的目标建设。
三、面对思想文化冲突问题，我们有根基有基础
这就是XX独立工矿区的劣势，也是优势。这种优势就是夫妻在同一区域，两代或者三代人在同一区域，我们对XX命运的关注比任何一个企业都强，每个职工对企业的认同和依靠，这是其它企业所不具备的。
所以说，我们的冲突，不管是思想上的冲突、文化上的冲突、利益上的冲突，最终是对企业命运共同体的打造和认可。我多次讲，别的企业是打造企业和职工的命运共同体。我们XX人打造的是两个，一个是企业和职工的命运共同体，一个是职工和职工之间的命运共同体。我们在这样的命运共同体之下，伤害的利益是大家的，获取的利益是大家的，前景是大家的，当前遇到矛盾也要大家共同解决。
当然，我们必须要讲究基本的相对的公平和公正，我跟XX总经理、XX副总经理交换意见时也这样强调。比如说这次的内退政策，一定要坚持自愿，不是把大家轰走。这一点上来讲，是其它企业所没有的人文关怀。其它的企业，有的谈话前就直接把职务免了，把岗位调了，不走也得走。XX的情况跟别处不一样。这个区域，两口子一个走，另外一个走不了，怎么办？这种关怀大家都认可的。大家是互相沟通、相互理解。
和职工做工作一定要像亲兄弟一样去考虑问题、去做工作，不要怕触及矛盾。怕触及矛盾永远解决不了问题。我认为，除了集团层面，XX副总裁、XX总经理、XX副总经理、XX副总经理早期来XX的和后来XX的XX副总经理等对XX是充满感情的。
我今天就讲这三点，跟大伙沟通和交流看法。谢谢大家。
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