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小型企业的发展战略 随着全球经济一体化进程的加快， 市场竞争日 趋激烈， 市场环境更加复杂多变，纵观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的小型企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显， 小型企业要在复杂多变的环境中谋生， 战略管理是必不可少的， 而战略管理的正确与否关系到小企业在市场竞争中的成与败， 它是企业在竞争环境中的指南针， 决定了最重要的工作内容和竞争方式。
小型企业由于财力、 物力和人力等因素限制， 不可能在多个行业都具有竞争优势。
所以， 这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为” ， 专注于专业化发展， 集中企业内部的优势资源， 突出核心专长， 借此来培育企业长期的竞争优势。
新创立的小型企业只要突出自身的专业化和核心专长， 具备了真正的竞争优势， 挑战行业巨人不是没有可能， 甚至可以获得巨大的成功。
目 前， 我们的一些小企业意识不到这一点， 盲目 地多元化， 结果带来优势资源的分化， 导致企业的竞争优势的快速瓦解， 失去了生命力。
这正是我国的小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。
还有一些小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强， 做成多元化经营的集团性质的公司” 。
在小型公司的发展过程中，多元化是一种必然趋势， 但决不能盲目 的多元化， 即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。
其次， 我们创业型中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分。
要明确企业的面向对象， 主要功能业务等。
在制定战略计划的过程中， 信息来源和信息收集是最关键的。
现在的市场环境变化快且复杂， 在当前这种复杂多变的环境下， 非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。
有其是小企业常常处在不完全信息的状态下， 因此， 对中
小企业来说， 在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。
在执行战略计划时， 中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素， 因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。
确定企业长期战略目 标和短期战略目 标， 是制定和实施企业经营发展战略核心内容。
企业长期战略目 标是企业总体目 标， 短期战略目 标是包含在长期战略目 标内的、 阶段性的、 分解后的企业战略小目 标。
长期目 标应确定的内容有：
盈利能力、 服务对象、 雇员需要及福利、社会责任。
确定企业长期目 标的内容， 应清楚简洁和可定量化； 企业成员都应清楚了解企业的战略意图， 应遍布企业所有重要部门， 而不局限于某领域应明确和确定工作重点同时应该注意， 长期目 标应符合市场规律， 是可实施的企业计划，不同领域的目 标可相互制约， 但应协调一致； 而且长期目 标应是动态的， 并可随环境改变而及时调整。
短期目 标也具有极其重要的的意义。
短期目 标是企业用来实现长期目 标的阶段性分解任务的考核和检验是对长期目 标的深入评价和实际工作开展短期目 标实际工作开展应按照各目 标的轻重缓急顺序进行顺序一旦确定， 即能建立短期目 标以实现长期目 标。
如何顺利实现短期目 标实施：
1.实施前的尽可能的全面策划和周密考虑工作计划， 2.在短期目 标实施过程中， 分析总结各种动态资料和数据， 3.及时调整或扩大符合和适应企业与市场的有利工作， 4.检测预先工作目 标和工作进展， 修正和确定符合实际的方法， 5.及时调整和改变原来不适宜的人员、 计划和工作方法制定和实施战略决策需考虑制定的内容：
1.建立实现战略的组织结构和工作重点， 2.确保实现战略所必要的活动的保障措施和科学依据， 3.监控战略在实现组织目 标过程中的有效性， 4.企业在实施战略过程中组织人员的协调、 配合在确定现有的市场和目 标群体时需考虑：
谁是顾客、顾客分布于何处、 为何购买、 如何与顾客沟通、 顾客买什么、 顾客的期望等主要
内容。
在确定企业潜在顾客时需考虑：
。
市场发展趋势及市场潜力如何、 市场结构将发生何种变化、 顾客将可能改变的购买习惯、 目 前顾客有哪些需求还不能充分满足等数据。
我国小企业战略管理中存在的对人力资源战略忽视的问题.1、 做好预算体系建设， 使经营者做到有数经营。
2、 做好人力资源体系建设， 使选人、育人、 用人、 留人有效的实施。
3、 做好质量管理体系建设， 使公司能系统、 有序的运行。
4、 做好内控体系建设， 使真金白银用到实处。
以上各项工作均是起源于人并由人创造的结果， 人力资源的投入是企业增值的基点， 而设施、 设备资源的投入， 明确的体现为贬值的结果。
综上所述， 只要小型企业做好企业的战略管理， 一跃成为大中型企业也是不无可能的事。
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