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教学中心：
浙江电大
分
数：
_______
北京大学现代远程教育作业论文
论文题目
试析招商引资项目的战略管理__
课程名称__ _ __企业战略管理_
___
年
级_ __ ____2007年春___ __
_
专业层次_ 人力资源管理（专升本）
_
学
号
_ __07350065007______
_
学生姓名 ___
张一明_
________
2007年
11月 30 日
1试析招商引资项目的战略管理
【内容摘要】
这是一个招商引资的投资项目经营案例。
投资者在受到当地政府热情接待， 招商诸多优惠政策的吸引和预估巨大的投资比较收益率的驱动下， 做出了投资决策。
然而， 是否要投资不是经过认真的战略分析来做决策； 投资之后又没有很好地进行战略管理， 结果项目经营亏损， 投资建造的商铺最后以低价出售， 造成了投资者重大亏损。
通过对本案的分析， 我们认为， 招商引资的投资项目和一般市场经济环境投资项目一样，都应该进行战略管理， 这样才可能规避风险， 赢得投资经营的成功。
【关键词】
招商引资 投资 战略管理 营销战略 企业战略 一、 前言 这些年中国的社会主义市场经济建设期间， “招商引资” 这句话出现的频率是十分高的。这是一个招商引资的案例， 投资者在受到当地政府热情的接待， 当地招商的优惠政策的吸引和巨大的投资比较收益率驱动， 做出了 投资决策。
然而， 事与愿违， 项目 以投资者重大亏损而告终。
通过对本案的分析， 我们认为对于当地政府的招商引资活动， 投资者， 不能只注重公共关系得良好维持， 只听到政府的承诺， 只计算投资收益率。
更要对所做的投资作战略分析，以决策是否要投资， 如果决策要投资， 还应该使用战略管理方法来管理投资行为， 不然， 失败也会“垂青” 招商引资项目的。
2二、 案例介绍 1、 招商引资， 政府与商家的战略联盟 浙商刘国锻与赵彻华（以下简称“浙商”）
是经营建筑业的， 经过多年苦心经营， 他们各自积累了 一定的资产。
两人是朋友， 现阶段， 两人手中都有一些现金， 商人逐利， 哪里投资回报率高， 资金就流到哪里去， 同时两人欲联合建立一个集团公司。
因此， 政府的招商引资对他们具有相当的吸引力。
2000 年江西某县（为叙述方便， 我们姑且称之为丰收县）
招商引资是政府工作重头戏（与届时中国中西部许多省、 县一样）， 其活动一轮火过一轮。
丰收县政府出台了许多招商政策，其中大部分都是利用本地的土地、 水电、 毛竹、 木材等原始资源或粗加工后资源优惠出售或提供使用换取外地客商资金的投入和项目的建设。
丰收县地处江西省中部， 人口约 35 万， 总面积约 2000 平方公里， 时下全县 GDP 约 16亿元。
全县职工人均年收入 5500 多元， 农民人均年收入近 2800 元。
这是一个有着传统的自给自足小农生产模式为主的县城， 人均占有率比较高的资源是森林（森林覆盖率 59. 12%）， 土地、 竹子（占全县总面积 70%）
资源， 现代化工商业还比较落后。
双方在经过三次考察， 五次浙赣两地洽淡， 半年时间的接触后， 决定建立战略合作伙伴关系。
合作的第一个项目是在离县城中心位置约三公里处建设一座商品集贸大市场。
由政府提供土地、 开通道路（三通一平）
和水电基础设施。
这个项目， 对于丰收县政府来说， 一是扩大了县城区（商贸市场离县城中心三公里）， 为县城进一步发展打下了基础； 二是通过大型贸易市场的商品流通作用可以辐射到周边县市，增加本县税收收入； 三是现任领导的政绩工程； 四是社会固定资产投资能力增强、 规模扩大；五是促进竞争市场环境的发育。
对于浙商来说， 通过简单的匡算得出， 该项目运作周期为二年， 投资收益率几乎是 100%！
2、 政府承诺代替营销战略 政府划出面积 55 亩的土地， 并在税收， 土地价格， 水、 电增容， 道路交通， 其他配套设施等方面给予十分有利的支持和优惠。
最重要的是政府承诺使用行政手段， 将相关品种的商品“划行归市” 迁入这个商品市场（这些商品是摩托车、 手机通讯器材、 副食品批发、 灯具照明、 家用装饰水暖—厨卫设施、 窗帘布艺等）， 同时承诺城区不再建设同类商贸大市场， 并
3保证该商贸市场开业时达到 85%以上的店铺开门营业率。
经设计和预算， 该商贸市场建筑面积为 50100 平方米， 建成二层 310 套， 三层 228 套，每套店铺一层为商铺， 二层或三层为仓储或居住或办公。
建设成本包括前期运营费用和项目管理费总计不超过 3200 万元。
收益预测， 以 1500 元/㎡价格出售， 可收益 6100 多万元。
此外，市场营销战略， 通过前期的概念营销， 期房炒作， 预计只要投入 600 余万元就能撬动这个项目并使其像雪球一样滚动， 越滚越大， 直到赚个金玉满盆。
简单的说， 预计投入六、 七百万元， 利润达二千余万元！
3、 战略管理失控， 项目投资失败 初始的计划是， 项目开工之日即是期房销售之时。
销售价格低开高走， 从均价 1200 元/㎡起， 逐步攀高， 最终全部出售的均价预估在 1500—1600 元/㎡。
2001 年项目开工了。
之前就已经可以预见到开工奠基场面会十分热闹， 此时的刘、 赵二人被鲜花与掌声冲起了万丈豪气， 认为这是一个政府垄断性的市场， 有政府承诺和担保， 完全可以追求更大的利润。
忘记当初的筹划：
通过期房销售获取一定量的现金， 降低投资风险和减少原始资金的投入量。
期房以 1650 元/㎡高开高走地拉开了序幕。
然而个体经营户和部分小投资者（当地小的物产投资者）
并不认同这个销售价格， 结果是人气固然旺盛， 期房成交很少， 现金回笼只有几十万元。
期房收入少， 打乱了他们资金筹措计划， 开工初期所需 1000 多万元的资金出现了缺口。市场硬件建设慢了下来， 原来对商铺期房购买者所做的 7 个月完成建造时间的承诺无法实现，反过来更加阻碍了商铺期房的购买。
项目步履开始艰难起来。
磕磕碰碰比原计划晚了近一年市场硬件总算完工了。
2002 年 10 月， 随着加入 WTO 的中国， 已经更加大步走向市场经济， 该县城也同样。
在这种形势下政府履行自己“划行归市” 的承诺， 通过行政手段将城区上述商品经营者迁入该商贸市场。
然而， 部分经营户不愿意迁入， 与政府展开了斗争， 政府的行政行为遇到了挑战。双方斗争的结果是商铺租赁价格一降再降直到：
月租金４ ～５ 元/㎡； 商铺的开门率仅为６ ０％（所要求经营户只有三分之一迁入）。
开业一年下来， 项目年收益约 120 万元， 成本约 150 万元（税收成本、 利息成本、 管理成本）， 年亏损约 30 万元。
虽然如此， 浙商仍然寄希望于当地政府， 希望政府继续使用“划行归市” 的行政手段。
4并一次一次地要求政府履行承诺， 采取行动。
政府确实也努力过， 一次一次地采取“划行归市” 的行动， 但是， 市场经济已经走向中国的每一个县城甚至乡 村， 政府的计划性经济时期的行政手段已经没有足够的力量来维护自己的承诺了。
一拖又是二年过去了， 政府最终宣告“划行归市” 告退。
此时的商贸市场已经没有了竞争力—离县城区偏远（三公里）
, 城区内的“超市”（是商贸市场的竞争者）
适应市场， 发展良好。
刘、 赵这才认清 “商贸市场” 的价值， 不得已， 将该商贸市场以 2800 万元整体出售给了一家房产公司， 净亏损 1000 余万元。
三、 案例分析 1、 投资决策的 SWOT 分析 针对这个项目， 如果在项目前期（还未投资时）
做一个 SWOT 分析， 那么情况也许会截然不同。
商贸市场投资决策的 SWOT 分析 优势 劣势 内部条件 1、 浙商刘、 二人有富裕的资金 2、 二人公司， 决策效率高。
3、 与当地现任政府公共关系融洽 1、 除了建筑行业无商贸市场运营经验。
2、 缺乏这方面经营人才。
3、 对当地政治、 文化、 风俗了解不深。
机会 威胁 外部环境 1、 土地价格便宜。
2、 可获得税收、 水电增容、 道路交通等优惠政策。
3、 可获得政府的商贸市场“划行归市” 优惠政策。
4、 市场硬件建设费用偏低， 人工管理费用偏低。
1、 当地购买力低下（职工人均年收入 5500 元；农民人均年收入 2800 元）。
2、 当地现代化工商业落后， 商贸市场建成， 市场培育周期长。
3、“划行归市” 属政府行为， 具有时效性， 过了这个时效就不起作用了。
4、 政府的招商引资受制于“政绩” 动机， 并且对项目不负资产责任， 所谓的“承诺’ , 并不具有强制约束力。
5通过以上 SWOT 分析可以看出， 这个项目具有一定的投资风险， 归纳起来主要有二条：
1）
政府行政行为的时效性和政府招商引资的“政绩” 动机。
2）
当地比较落后的经济环境， 购买力低下， 商铺或卖或租， 价格偏低。
因此， 该项目风险较大。
如果要投资， 投资者要在项目的战略管理上多下功夫， 要控制项目进程时间：
一是销售期房要快， 应该低开高走， 逐步攀升， 不能贪图眼前利益而不顾及到行政行为的时效性风险。
在市场硬件建成之前， 就加大推销力度， 力争销售三分之一甚至更多。
再利用市场开业的声势同时主动出击加大促销力度， 力争销售出商铺总数的四分之三。在这种战略思想指导下， 不追求高的利润率， 在有一个合理的利润率前提下追求减低风险，追求时间与经济的效率； 二是市场硬件建设要快， 七个月完工不能拖， 这既是守信誉的需要，也是在避免时效性风险， 利用当地计划经济尚未完全转入市场经济， 政府的行政行为尚能发挥作用的一、 二年内， 营造繁荣市场， 促进销售， 短平快的完成项目的运营。
浙商恰恰在这二条上耽误了时间， 贻误了商机。
将项目拖入到泥潭之中。
2、 市场营销战略分析 这是一个招商引资的项目， 但是仍然需要市场营销。
商铺的出售或者出租是要经营户出钱的。
经营户并不认同政府的承诺。
政府的承诺代替不了市场营销。
浙商初期也有一个筹划：销售价格低开高走， 从均价 1200 元/㎡起， 逐步攀高， 最终的总体均价预估在 1500—1600 元/㎡出售全部商铺。
但是政府的承诺使他们忽视了市场营销战略， 具体的经营运作偏离了市场实际情况。
市场对他们也还以了“颜色”。
市场营销职能战略一般要筹划六个方面的内容：
销售渠道， 产品供应， 促销， 产品价格，推销力量， 服务。
这个项目的市场相对比较单纯， 主要应该考虑商铺价格（定价策略）， 促销推销力量和服务。
这是一个经济落后， 购买力低下的县城， 商品房届时销售价是 500 元/㎡左右， 因此， 该商铺以 1000 元/㎡左右的价格开盘比较适中， 并采用低开高走， 逐步攀升的策略。
然而， 他们居然以 1600 元/㎡的期房开盘， 严重偏离了市场实际情况。
导致期房销售失败。
二是在推销力量和促销方法上。
推销力量没有引起重视， 如何在政府的“划行归市” 不能满足经营需要时（85%的市场开门率）， 积极使用自己的力量， 通过“路演”， 通过自己的招商行为（招市场的经营户）
来营造市场的繁荣， 进而提升市场的价值， 收回投资成本并赢得利润。
63、 企业战略的控制 浙商对于这个项目的原计划是运作二年， 但是实际上运营了五年， 时间上失控了。
一个大项目的计划是需要做战略控制的， 时间上的失控往往会导致投资失败。
企业战略的控制主要有：
运营形势的分析 是否继续执行现有方针 环境的分析 信息的交流 新的建议 在这个项目中浙商的经营策略几乎一成不变——就是要求政府“划行归市”。
他们在项目运营中， 没有对形势做深入的分析， 也没有质疑过是否要继续执行原有的方针。
大量的信息涌入， 他们没有足够的警觉。
实际上， 期房的销售已经受挫， 第一年开业经营的不利反应了政府行政行为力量变小， 经营形势恶化。
但是直到第二年、 第三年， 他们都没有新的完整的建议和方案。
正因为战略管理上的缺失， 没有有效的项目经营控制行为，导致项目拖延了时间， 贻误了商机。
4、 地方政府招商引资的简要分析 招商引资的项目， 对于投资者来说， 有其特殊性， 主要表现一是越不发达地区， 政府招商引资的热情就越高， 声势就越大， 这是因为当地市场机制作用的相对微弱， 政府职能相对强化， 追赶发达地区、 改变落后面貌的愿望十分迫切。
二是地方政府的招商引资的目标选择，受制于其“政绩” 动机。
政府任期有限， 希望任期内做出显著政绩， 所以短期行为动机强烈，对“短平快” 项目更感兴趣。
由于政府对招商引资的项目不负资产责任， 所以更加热衷于引资而不注重效益。
所以， 地方政府喜欢搞招商引资的“形象工程” 。
一旦地方政府有着好大喜功、 贪多求快的“政绩冲动” ， 就会背离本地的实际情况， 不经科学论证和民主审议， 盲目随意组织招商引资。
另外有的地方政策违背国家宏观政策和法律法规， 一经查处被制止和纠正， 使外来投资者的预期收益不能实现。
对于投资者来说， 这些都是要特别引起注意和风险规避的。
但是， 招商引资的项目成功的案例也不在少数， 地方政府在招商引资中扮演好了四重角色。
即投资环境的营造者； 招商引资的组织领导者； 投资项目的合作者； 最后是市场秩序的
7监管者和维护者还是能 “为官一任、 造福一方” 取得投资者与当地经济建设双赢的成果的。
四、 结论 所以， 招商引资， 对于投资者或者潜在的投资者， 与一般的市场经济的投资行为一样，应该进行项目投资的战略分析。
分析的方法也是相同的， 值得特别注意的是要将政府的招商引资目的作为外部环境的机会和可能产生的威胁来分析。
项目如果确定， 企业战略管理就是一项十分重要的不可或缺的管理内容， 它能够帮助企业把握方向， 看清经营目标和及时调整经营策略， 从而有效地规避风险， 赢得投资的成功。
招商引...
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