下面是小编为大家整理的企业危机管理基本原则,供大家参考。
企业危机管理的基本原则
1. 制度化原则
危机发生的具体时间、 实际规模、 具体态势和影响深度， 是难以完全预测的。
这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。
因此， 企业内部应该有制度化、 系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。
这些流程在业务正常时不起作用， 但是危机发生时会及时启动并有效运转， 对危机的处理发挥重要作用。
国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如， 其关键之一是制度化的危机处理机制， 从而在发生危机时可以快速启动相应机制， 全面而井然有序地开展工作。
因此， 企业应建立成文的危机管理制度、 有效的组织管理机制、 成熟的危机管理培训制度， 逐步提高危机管理的快速反应能力。
在这方面， 天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。
相反， 阜阳奶粉事件发生后， 危机处理的被动和处理缺乏技巧性， 反映出一些企业没有明确的危机反应和决策机制， 导致机构混乱忙碌， 效率低下。
2. 诚信形象原则
企业的诚信形象， 是企业的生命线。
危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失， 甚至危及企业的生存。矫正形象、 塑造形象是企业危机管理的基本思路。
在危机管理的全过程中， 企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失， 争取公众的谅解和信任。
只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害， 企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意， 并且给受害者相应的物质补偿。
对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回， 立即改进企业的产品或服务， 以尽力挽回影响， 赢得消费者的信任和忠诚， 维护企业的诚信形象。
“泰诺” 中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉， 赢得舆论和公众的一致赞扬， 为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。
相反， 老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。
2001 年 9 月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光， 使南京冠生园遭到灭顶之灾， 连带全国的月饼销量下降超过六成。
企业的形象危机甚至造成“三株” 、 “秦池” 等知名品牌的销声匿迹。
3. 信息应用原则
随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理， 良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益明显。
信息社会中， 企业只有持续获得准确、 及时、 新鲜的信息资料， 才能保证自己的生存和发展。
预防危机必须建立高度灵敏、 准确的信息监测系统， 随时搜集各方面的信息， 及时加以分析和处理， 从而把隐患消灭在萌芽状态。
在危机处理时， 信息系统有助于有效诊断危机原因、 及时汇总和传达相关信息， 并有助于企业各部门统一口径， 协调作业， 及时采取补救的措施。
2003 年 8 月的“进口假红牛” 危机中， 红牛维他命饮料公司及时查找信息来源， 弄清事情真相。
红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系， 向其说明事情真相。
同时， 红牛通知全国 30 多个分公司和办事处， 要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，并坚定经销商对红牛的信心和信任。
及时、 准确的信息应用使“假红牛” 的负面影响控制在一定范围之内，把危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度。
4. 预防原则
防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。
危机管理的重点应放在危机发生前的预防， 预防与控制是成本最低、 最简便的方法。
为此， 建立一套规范、 全面的危机管理预警系统是必要的。
现实中， 危机的发生具有多种前兆， 几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。
危机的前兆主要表现在产品、 服务等存在缺陷、 企业高层管理人员大量流失、 企业负债过高长期依赖银行贷款、 企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。
因此， 企业要从危机征兆中透视企业存在的危机， 企业越早认识到存在的威胁， 越早采取适当
的行动， 越可能控制住危机的发展。
1985 年， 海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面， 将 76 台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁， 力求消除质量危机的隐患， 创造出了“永远战战兢兢， 永远如履薄冰” 的独具特色的海尔生存理念， 给人一种强烈的忧患意识和危机意识， 从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。
5. 企业领导重视与参与原则
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。
危机处理工作对内涉及到从后勤、 生产、 营销到财务、 法律、 人事等各个部门， 对外不仅需要与政府与媒体打交道， 还要与消费者、 客户、 供应商、 渠道商、 股东、 债权银行、 工会等方方面面进行沟通。
如果没有企业高层领导的统一指挥协调， 很难想象这么多部门能做到口径一致、 步调一致、 协作支持并快速行动。
由于中国企业更多趋向于人治， 企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、 反应迟缓。
这一点在中国表现得尤为突出。
因此， 企业应组建企业危机管理领导小组， 担任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手， 或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典” 危机中， 我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典” 起到了重要的作用。
6. 快速反应原则
危机的解决， 速度是关键。
危机降临时， 当事人应当冷静下来， 采取有效的措施， 隔离危机， 要在第一时间查出原因， 找准危机的根源， 以便迅速、 快捷地消除公众的疑虑。
同时， 企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。
如果是内因就要下狠心处置相应的责任人， 给舆论和受害者一个合理的交代； 如果是外因要及时调整企业战略目标， 重新考虑企业发展方向； 在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系， 借助公证、 权威性的机构来帮助解决危机， 承担起给予公众的精神和物质的补偿责任， 做好恢复企业的事后管理， 从而迅速有效的解决企业危机。
在 2003 年的“进口假红牛” 危机中， 红牛公司临阵不慌，出手“快、 准、 狠” ， 将危机的负面影响减少到最小， 从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机， 体现出红牛危机管理的水平。
7. 创新性原则
知识经济时代， 创新已日益成为企业发展的核心因素。
危机处理既要充分借鉴成功的处理经验， 也要根据危机的实际情况， 尤其要借助新技术、 新信息和新思维， 进行大胆创新。
企业危机意外性、 破坏性、 紧迫性的特点， 更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。
在遇到“非典” 这种突发危机时， 青岛啤酒公司通过“两个创新” 牢牢地抓住了商机。
一是渠道的创新。
青啤在许多城市通过与供水系统联合， 利用他们的配送网络， 实现了“非接触” 式的送货上门。
第二是销售终端的创新。
青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端， 把力量集中在小区、 社区和农村市场， 有计划、 有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。
8. 沟通原则
沟通是危机管理的中心内容。
与企业员工、 媒体、 相关企业组织、 股东、 消费者、 产品销售商、 政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。
沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。
企业必须树立强烈的沟通意识， 及时将事件发生的真相、 处理进展传达给公众， 以正视听， 杜绝谣言、 流言， 稳定公众情绪， 争取社会舆论的支持。
在中美史克 PPA 遭禁事件中， 中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会， 向员工通报了事情的来龙去脉， 宣布公司不会裁员。
此举赢得了员工空前一致的团结， 避免了将外部危机转化为内部危机。
相反， 三星集团主席李健熙是一个强势的领导者。
在 1997 年决定进入汽车产业的时候，李健熙认为凭借三星当时的实力， 做汽车没有问题。
实际上， 汽车工业早已经是生产大量过剩、 生产能力超过需求的 40％， 世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。
由于企业内部领导层缺乏沟通， 部门经理不敢提出反对意见。
结果是， 三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。
李健熙不得不从自己的腰包里掏出 20 亿美元来安抚他的债主们。
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