篇一：市场化选聘国企高管
国有企业推行职业经理人制度的办法
近些年来，随着现代企业制度在中国企业中的建立与完善，职业经理越来越受到企业尤其是民营企业的高度重视，重量级企业高层的走马换将，职业经理人频频空降更是引起了社会的普遍关注，职业经理作为一种独立的资本形式——人力资本，开始走上了中国的历史舞台。职业经理人是指可以在职业经理人市场上自由流动，并且以自己经营企业的能力为生的企业经营管理者。在深化改革这一新的历史时期，国有企业推行职业经理人制度不仅是在践行《中共中央关于全面深化改革重大问题的决定》，要“建立职业经理人制度，更好地发挥企业家的作用”的要求，而且有助于完善中国职业经理人市场和建立现代企业制度，形成规范和科学的企业治理结构。国有企业要想推行职业经理人制度不仅需政府层面和企业层面协同合作，更需要社会化和制度化来保障执行。国企职业经理人的设置将有助于国企管理团队职业化，更适合市场竞争，适合混合多样化的企业管理制度。
国际化职业经理人尽管学富五车,满腹经纶,但一个人的能量毕竟有限,他们的谋划要通过国企上下一以贯之的执行力来实施,否则再好的谋划也是空中楼阁。
要加大宣传，在全社会、各个国有企业内部倡导在企业实施职业经理人制度的好处。职业经理人制度的成功推行是一个长期的过程，国家要专门成立职业经理人制度课题组，专题研究职业经理人制度建设理论、政策与实践问题。总结已建立职业经理人制度企业的成功经验，逐步推广加强对现有管理者的职业化培训。
一、国有企业推行职业经理人制度的指导思想
职业经理人制度是破解用人机制瓶颈的关键一招，具有契约化、规范化等特征。但是国企要想有效推行职业经理人制度，需建立职业经理人制度所需要的土壤，应该包括：政企、政资的有效分开；明确的国有资本目标和原则边界；无“一股独大”的多股权主体的股权结构，或者即使存在“一股独大”，但去行政化、市场化原则贯彻得较好；职业经理人选任来源和方式的市场化；推行股权激励和有效问责。鉴于我国国有企业类别、规模、发展状况的不同，推行职业经理人制度要坚持分类分步推行的总体方针。
二、推行制度的保障措施。
（一）建立完善的法人治理结构，转变政府职能，向服务型法制型政府转型，形成规范的、以专业人士为主的董事会
法人治理结构是现代企业制度的核心，也是国有企业改革的关键，而建立完善的法人治理结构是国有企业职业经理人制度顺利实施的前提和基础。建立完善企业法人治理结构，一要继续推进产权多元化，要明确企业出资人主体，确立企业法人财产权关系，通过适当减少国家股，增加法人股和加大经营者持股比重的方式，不断优化产权结构，实行混合所有制。通过股权结构的有效设置，引入多元股东，特别是非国有股东，使所有者职能到位，增加内部的天然监督，以形成规范的法人治理结构，多元股东的制衡，有利于实现政企分开，使企
业目标集中于追求经济效益，防止和矫正国有股东的非正常行为。国企缺少灵活的经营管理机制和决策机制，而民营资本缺少更大规模的资本，实行混合所有制改革后就能实现共同发展。可通过增资扩股的方式引入社会和民营资本。目的是通过引入外部资本，完善市场化的运行体制和管理机制，提升企业的创新能力和活力，提高企业的竞争力和可持续发展能力。不仅如此，政府要找准自己的职能定位，厘清政府与企业的边界，以调控宏观经济和弥补市场失灵为自己的职责。从立法和制度建设方面着手切实转变政府职能，向服务型和法制型政府转型。政府工作重心应在政策的制定和监督《公司法》、《破产法》等法律规范的执行方面。对国企职业经理人的奖罚要以市场调控为主，行政手段为辅，使其把工作目标和主要精力放在想方设法做大做强企业上，而不是放在与行政官员搞好关系上。规范企业股东会、董事会、监事会和经理层的权责，明晰各自的权责边界，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制，使国有企业实现法制化管理。在国有企业经理人的应聘管理上，政府只能充当红娘，不能担当管家角色。政府主管部门应由过去直接对企业经营者的行政任命逐渐向对职业经理人市场的监督和管理转化。
对目前国有股仍占控股地位的竞争类企业，积极推进以监管机构为主导、以专业为主的独立董事占多数并能有效履职的董事会建设，引导董事以得到股东和社会信任为责任和荣誉，强化董事会专门委员会功能，形成“国资委-董事会-经理层-全体职工”的委托代理模式，各层级各司其职、相互协同、相互制约，建立起相对完善的治理结构。只有规范、职业化的董事会，才能有真正的职业经理人。
（二）完善职业经理人市场，建立职业经理人资格认证体系，广泛引入有公信力的第三方机构行业协会、扶持有潜力的猎头企业弥补职业经理人市场的不足
职业经理人市场指的是企业与职业经理人双方共同决定劳务的价格和交易数量的机制，其交易客体从本质上来说是职业经理人内化了的经营管理能力。国企高管市场化选聘的前提条件是职业经理人市场的成熟和完善。职业经理人的选拔、声誉的评价、信用机制、竞争机制、淘汰机制都需要一个完善的职业经理人市场作基础，然而中国职业经理人市场的不完善制约了这一队伍的发展壮大。对职业经理人能力、受聘史、受聘业绩及道德等方面进行综合评价，逐步形成系统的、专门的档案资料，以供出资方作选聘参考。作为国有资产监管部门，可以建立面向全国的职业经理人档案库，将对企业家和经理人的运用制度化。要推出中国职业经理人资格认证，该认证强调能力的提升，强化管理理论与实战相结合，有效地帮助学员重新塑造职业生涯，在业界享有良好的声誉。当然，资格认证工作开展的首要前提是成立职业经理人评荐中心，作为职业经理人素质测评、信息储存和市场交流的场所。评荐中心将建立职业经理人信息库和科学、规范的职业经理人评价标准体系，调查、制定职业经理人市场配置计划，组织企业现任领导人员和中心库存职业经理人进行不同类别的专项培训和综合培训，收集、发布企业招聘信息和职业经理人求聘信息，提供政策法规和有关问题的咨询服务。要建立一套具有符合国企经营者职业特点的职业经理人资质评价体系。职业经理人
作为高端人才，其有特殊的流动途径。
由于职业经理人市场本身存在的特性以及我国特殊的国情，使得职业经理人市场存在严重的信息不对称，同时还具有较高的搜寻成本、定价成本、时间成本、监管成本等等，使得市场失灵。因此，在职业经理人市场中，需要引入强有力的第三方，尽可能的提供完全信息，缓解市场失灵的情况。根据西方发达国家的实践经验，猎头公司就是这个强有力的第三方的最佳选择。猎头公司是众多人才中介组织的一个分支，是专业化分工的结果，其实质是高级管理人才的代理招募机构。中国的猎头行业发展还相当不成熟，作为职业经理人市场重要的组成部分，中国政府要扶持猎头行业的发展。降低准入门槛，鼓励引导社会资本投资兴办职业经理人中介服务机构，通过信息发布引导经理人合理流动，通过人事代理解除经理人后顾之忧。
猎头公司通过抽取佣金盈利。一般而言，猎头公司在向企业推荐了一个合适的职业经理人，并促成其交易后，可获得职业经理人年薪的25%-35%作为佣金。所推荐的职业经理人年薪越高，猎头公司获得的佣金也越丰厚。因此，猎头公司有协助职业经理人粉饰简历以获得更高利润的动机。同时也会有协助企业进行印象管理，促成交易达成的动机。无论出于哪一种动机，猎头公司都倾向于提供不完全信息，扭曲市场。而事实证明，这种行为并不少见。因此猎头公司无法成为完全中立的第三方，解决职业经理人市场的失灵问题。因此，在扶持猎头行业的同时，加大对中介组织的监管力度，规范其运作行为，逐步建立一套业务独立、动作规范、手段先进、方法科学的社会中介评价体系，营造竞争有序、公平合理的市场环境。
此时，要广泛引入第三方机构有公信力的行业协会，对其进行监督，通过制定行业标准来规范猎头公司的行为。行业协会应该从自身出发，联系行业企业，积极的和政府进行沟通，从而起到对职业经理人市场的监督作用。将企业、职业经理人、猎头公司、猎头行业协会、职业经理人行业协会连接起来，形成了几大主体间人员和信息充分流动的完整回路。一方面，这不仅保证了猎头行业协会对于猎头公司约束的有效性，能减少猎头公司的背德行为，另一方面，职业经理人行业协会也起到了约束职业经理人的目的。
三、国企职业经理人制度实施步骤
（三）大力推进企业领导人员的去行政化
要在国有企业中引入职业经理人，必须在相应的制度建设上多下功夫。中国职业经理人协会认为，职业经理人从职业化的要求看，必须是实现职业化的企业经营管理人员，即以担任企业经理为求职追求的人；从市场化的要求看，必须能在人才市场上自由流动；从专业化的要求看，必须具备专业知识和专业能力。因此，要想推进经理人的职业化、市场化，必须取消政府用人行政任命制和国有企业经理人员的国家干部身份，明确职业经理人的身份，建立职业经理人的职业认同，否则是无法形成经理人的职业化和市场化。但由于国企体制和人员结构特性，传统国企管理人员与市场化职业经理人并存的局面将会持续一个时期。因此，在国企全部推行职业经理人制度必然存在一个过渡期。中国国有企业数量很大，仅领导人员数量就有几万。这些领导人员为国有企业的发展也曾做出了巨大的贡献，要从根本上转变这些人的观念，需要政府有关部门组织职业经理人相关讲座、定期交流企业发展对职业经理人需求的迫切性，以便国有企业引入职业经理人制度能更顺利地进行下去。引入职业经理人制度，建立从“身份”管理向“岗位”管理过渡的用人机制。原企业人员可以同等条件优先应聘，被聘用后要放弃“体制内”身份,成为“社会人”，即去“行政化”进入职业经理人市场，在不同所有制企业间实现自由流动。没有被聘用的原企业经理人员在与企业解聘后，按其个人能力转岗或者降级。在去行政化的同时，要加快社会保险体系，尤其是养老保险制度的改革。原有对企业发展做出贡献的管理人员，工资在参照市场化薪酬的基础上，依据原经理人员的工龄和贡献，在退休后给予这批人一定的养老补贴。避免因身份转变过快，引发这些高层人员的心理不公平感，进而不利于国企推行职业经理人制度。要切断国有企业经营者向政府官员过渡的途径，将经营企业职业化。
（四）按市场化程度以及功能，引入职业经理人
国企应科学地划分为市场竞争类、功能类、公益类等，并分类推行职业经理人制度明确国企功能定位，实行分类管理，打破行政性垄断，放开市场准入，使国有企业在平等竞争中形成优胜劣汰的机制，在市场的作用下推动国有经济战略性调整和结构优化。竞争类企业突出市场导向和产业发展，功能类企业主要承担政府的特定功能和任务，公益类企业主要提供公共服务或产品。公益型国企和部分功能性国企，其产品关系到国民经济发展基本条件定价机制由政府控制，企业社会效益高于经济效益，应经常承受政策性的亏损。在这类国企中，职业经理人发挥的作用有限，市场化选聘比例相比竞争类要小。因此公益性、功能性集团公司的少数领导人员和子公司的个别主要领导人员、竞争类董事长、党委书记等人员可以是党政干部角色，采用组织部选拔任命的方式，选用、晋升和交流都按照行政方法和渠道。此外，公益类和功能类的董事长、总经理的薪酬待遇要拉开，参照公务员工资体系，消除社会误解。其他大部分企业高管全部由董事会实行市场化选聘。竞争性企业和非竞争性企业的薪酬加以区别，激励企业经理人员。由于竞争类企业及其二级公司、部分功能性国有企业的市场化程度较高，急需职业经理人创造价值，可率先在这三类企业试点。取得经验后，逐步在其他类型国企推广开来。
（五）明确职业经理人的选聘理念，以团队的形式引入职业经理人
按照不同类别、层级、岗位的用人需求，建立和遵循科学规范、适应企业特点和发展需要的选人标准、方法和渠道，并公开发布招聘信息，吸引来自市场上的职业经理人和来自国企内部的高管，通过决策能力、市场意识、专业知识和素养等多重胜任素质模型选聘。可采用民主推荐、考试录用、考核聘用、竞争上岗等多种形式，跨地区、跨所有制招聘职业经理人员，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则做到能者上，平者让，庸者下。扩大选人的范
围，实现跨行业、跨地区，在全国乃至全世界范围内选人，突破在本企业选人，在少数人中选少数人的传统模式，使职业经理人不受行业、部门、地域以及所有制限制，平等地参与竞争，这样企业才能选到自己最需要、最称心的人。民营企业家、外资企业家、其他国企企业家、党员非党员等身份，与能力、诚信、经验、业绩等“硬件”条件相比，不宜再成为是否担任一般竞争类国企职业经理人考虑的决定性因素。
每一个职业经理人由于性格、教育、工作经历背景各有不同，其擅长的领域也是不同的。因此国有企业在引入职业经理人时必须考虑这一点。要根据国有企业的实际，把最合适的人选放在最合适的位置。职业经理人要与所在的国有企业实现最佳匹配，这样才能发挥其自身优势，带动企业员工将企业做好，做大。
职业经理人的成功更多的是依靠团队而不是个人，个人在企业经营中所占的作用越大，企业组织作用将会降低，企业对他们依赖性增加时，依赖个人管理而带来的危险波动指数也将随之增加。因此，国有企业在选聘职业经理人时，要考虑雇佣职业经理人团队，有利于分工协作。职业经理人在完成经营目标，改造公司环境时，极有可能从某种程度上涉及内部原有管理阶层的利益，在没有足够的时间沟通和磨合时，往往受到很大的质疑和抵制。毕竟职业经理人刚到一个新的环境中，与企业原有领导班子建立信任关系，得到认同，需要很长的一段时间，这非常不利于职业经理人工作的开展。职业经理人需要宽容、支持和接纳的空间，他们没有失败重来的机会，如果没有团队合作缩短建立信任的时间，他们往往因完不成任务而离职，这对于他们以后的职业生涯也将会产生重要影响。因此国有企业在选聘职业经理人时，可考虑以团队的形式引入职业经理人。
（六）通过内部选聘、培养和外部社会化选拔招聘优秀的职业经理人，并通过优秀的企业文化获得职业经理人的认同感
国有企业实施职业经理人制度按照职业经理人的来源分为企业内部选聘和外部社会化选拔两种，具体来说：
内部选聘路径包括将现有经理人通过职业化素养培训，对市场竞争相对充分的岗位，稳步推进现有经理人向职业经理人转变，以及国企经理人在企业内树立培养接班人的意识，形成科学的梯次培养机制。深入了解现有经理人各自的特点，在发挥其优势的同时寻找其新亮点，将其蕴藏着的多方面潜力全方位地发掘出来，培养具备相应管理知识、行业知识、学习能力、经验积累、人际交往能力和政治素质的复合型职业经理人。要实行选聘制，引入竞争、更新和淘汰机制，促使官员化的经理人走向职业化、市场化，使他们的价值通过企业经营业绩来体现。国有企业要根据企业高管团队专业、年龄结构和人员数量的实际需要，通过竞争性方式，选拔一批专业性较强的后备人选，进行跟踪培养，实行动态管理。各大院校开设的MBA/EMBA课程及社会中介机构关于职业
经
理人的针对性培训无疑为经理人专业知识的系统性获取提供了便捷途径，然而到真正地成为职业经理人还需要反复磨练包括职业操守、专
业素质与职业心态和能力的磨练。其中职业操守是衡量职业经理人的首要指标。在培养职业经理人时，要重视职业经理人知识经验的管理并给予充分多的实战机会。这种内部选聘和培养的职业经理人，往往最熟悉企业的成长路径，能够更快地找到适合企业的发展战略，且职业道德缺位事件的可能性大大降低。
国企职业经理人的外部选拔路径包括通过职业经理人市场完成企业与职业经理人的双向选择，寻找合适企业的职业经理人，以及采用“猎头模式”，利用自身政治优势、经济优势、技术优势，按照职位需求主动委托猎头公司去竞争对手企业或其他企业吸引成熟、优秀的职业经理人来国企工作。应与知名猎头公司建立业务联系,充分利用猎头公司的中介服务,帮助我们更好地对接全球人才市场。更甚者，国企自身有能力担任猎头角色，将会比专业的猎头顾问更加了解公司文化和所需人才特征，如果挖角成功，可大大降低招聘成本。一流机制吸引一流人才，一流人才队伍创建一流企业。加中国的所有央企，规模上，大致和全球企业500强差不多在同一当量级别上。中国央企，和全球500强企业的差距，不在其他任何方面，只在于人才。同等资本当量级别的现代企业的市场鏖战，说到底其实就是人才团队之间的竞争。
中国央企和全球500强企业之间的竞争，毫无疑问，是一群“半官办商”的企业经管团队，与全球最拔尖的超一流职业经理人团队之间的较量。在中国本土，所谓的民营企业家群体和国资委视野中那些“半官半商”的领导人，的确找不到“配”去执掌中国
央企
的合格人才。直接引进国际人才，可以以最高效率，彻底换脑，打造国际一流阵容的央企管理团队，这是其一；
其二，实际管理经验很重要，国内的经营者，大都没有执掌当今超一流跨国企业集团的工作履历，现阶段帅才难造，而且用处也不大。
此外，国企也可以通过文化理解与认同，在联合重组和企业合作中赢得原经理人转化加盟。国企在人才市场竞争中的优势并非优厚的待遇，也非职业稳定性，其实是传统的人性化氛围和人文环境，这是国企的传统竞争优势，在市场经济下，待遇、机制没有较强竞争力，文化更应加以强化，注意引才更要引心。因此，要发挥国企的社会影响、品牌形象、发展平台和价值理念等综合优势对职业经理人形成吸引力。在实践中，应尽可能明确职业经理人的具体角色，再确定选聘路径。
要通过规范化的选拔程序来招聘职业经理人，一般包括成立选拔委员会、职位评估、公布选拔信息、初选、复选、签约试用、聘用等步骤。出资人与职业经理人是公平对等的主体，双方按照自己的意愿选择对方，通过劳动合同和聘用合同，确立劳动关系，明确职业身份和聘用期限。要扩大企业高管人员契约化管理试点,向规范化的职业经理人制度平稳过渡。
（七）落实董事会和经理层法定用人权，要建立职业经理人的任用机制
依法赋予公司股东会、经理层各自完整的法定的职位权力，包括选聘、考核和奖惩权，使其在职权范围内独立地开展工作，避免职业经理人权利被架空。不要对职业经理人的工作胡乱指责甚至干涉。耶鲁大学终身教授陈志武曾说“股东给职业经理人的“信托责任”不是靠道德式训话建立的，而是要靠相配套的市场竞争与制度逼出来的。多年的实践证明，如果
只靠道德要求而没有制度支持，甚至刚进去时的“职业经理人”到后来也会被国企改变成“非职业”的经理人。”从执行层面来讲，职业经理人在国企总是会受到这样那样的一些限制，比如与政府的牵连关系等，这可能并非当事人所认可的，但他也必须服从。对职业经理人来说，跟企业的关系跟原来所说的打工不同，作为人力资本，直接参与企业的运行，却处于一个被动的被指令的打工状态，对事业型职业经理人来说，势必会招致他们的不满。只有充分的自主权和包容性才能调动职业经理人潜在的积极性，发挥他们的聪明才智，使职业经理人在企业的增值过程中体现自己的价值。
（八）在全面薪酬理念下构建高效科学地激励机制
在大多数中国企业中，人力资本却被货币资本紧紧压制，无法发挥出应有的能量。这种现象具体表现为职业经理在与企业所有者博弈中处于劣势，职业经理人无法取得与自身价值相称。市场是人创造的，这些能力突出的企业家能够扭转乾坤，力挽狂澜，能够带领企业从一个胜利走向另一个胜利。企业家有远见卓识，有非凡的感召力，有决断力，有人格力量，象张瑞敏就成了中国企业管理的教父级人物。企业家就是企业的灵魂，就是企业的中流砥柱。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士研究发现，一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20％-30％，而当他受得激励时，其能力可以发挥至80％，可实现更高的绩效水平。显而易见，激励可以大幅提高人的主观能动性，提高工作的效率。因此，要建立职业经理人价值实现与企业发展相对统一的激励约束机制，避免职业经理人的短期行为和高流动性带来的弊端，使得管理人才不但能引进来、而且能够用得好、留得住，为人才营造其才能发挥的平台。
激励薪酬设计的初衷是薪酬的变化和职业经理人对薪酬预期的变化带来职业经理人积极的行为，导致企业业绩的增长。按照市场规律设计国企职业经理人激励模式，使那些真正做出贡献的职业经理人通过正当渠道获得应有回报，以激发经理人的最大潜能。本文职业经理人的薪酬是一种全面薪酬，它是指企业在员工充分参与的基础上，建立起每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据他们的兴趣爱好和需求的变化做出相应的调整。这种以员工需求为导向而建立起来的薪酬组合模式，具有战略性、全面性、以人为本、沟通性、灵活性和激励性等特征，这也正是全面薪酬优于传统薪酬的地方。2000年美国与加拿大薪酬协会提出全面报酬模型，该模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验包括认可与赏识、工作与生活的平衡、发展机会、组织文化等方面的内容。本文认为从这三大方面构建国有企业职业经理人的全面薪酬激励机制。职业经理人薪酬的主要构成一般是工资+奖金+长期激励性报酬。工资是固定薪酬，与职业经理人的业绩状况无关;奖金是根据当年业绩提取的一部分奖励性薪酬，职业经理人必须达到一定的业绩目标才能获得;而长期激励性报酬，则包括股票或股票期权等形式，一般要在若干年之后才能兑现。长期激励性报酬的本质是其递延性，可以达到锁定经理人为企业的长期利益努力的作用。必须注意的是，这种设计显然与当前国企高管的薪酬有所不同，特别是在中央三令五申限制国企高管薪酬的背景下，如何解决职业经理人的激励问题则是其中应该重点考虑的制度设计。
1.实行市场化的薪酬。市场化选聘的高管薪酬应该通过市场定价的方式确定，招募、留住优秀的职业经理人。政府不能越俎代庖，对企业高管薪酬进行直接地数量管制。职业经理人的人力资本价值是在市场流动中实现的，职业经理人和企业应该双向选择根据市场供求状况平等协商合理定价，通过价格信号引导经理人在不同所有制企业间流动。但是，从现行体制的管理模式来看，企业家担心政策摇摆不定，导致提高薪酬待遇的希望落空，如果可以，政府最好能够出台相关的法律、法规来稳定人心。考核结果与薪酬挂钩，提高国企高管绩效-薪酬敏感度，使薪酬真正体现高管业绩和能力，从根本上改变过去薪酬能上不能下的问题。在实践中，要根据任期、年龄、经营风险、竞争地位等各种因素确定国企职业经理人的薪酬。采用报酬结构多元化模式，经理人报酬既包括固定工资收入，也包括奖金、股票等不固定或风险收入，也可含有股票期权等远期收入。建立职业经理人奖励基金，对有突出贡献的职业经理人予以重奖。
因此，国有企业在市场化薪酬的基础上设置以激励为导向的风险帐户制，增加了企业家的退出成本，对职业经理人承担责任施加一定压力的激励机制，有助于其提高努力水平，约束经理人不合理的职位消费行为，利于激励经理人关注公司的长远发展。随着中国体制的完善和资本市场的改革，国有企业根据实际情况，制定恰当的股票期权计划，对职业经理人进行长期激励，促使其由职业型经理人向事业型转变，进而降低代理风险和代理成本。对一般商业竞争类企业的职业经理人应加大激励力度和问责力度，股权激励是国际上争议最少的激励方式，应在一般商业竞争类企业中广泛引入股权激励，同时强化问责力度。
将收入中的一定比例以现金兑付，其余部分转化为股票期权(对于有限责任公司则转化为股份期权)，在企业法定代表人调动、解聘、退休或任期结束时，按审计结果返还。
2.是给予弹性福利，使福利成为一种激励因素。激励以需要为前提，国企经营目标中有利润目标也有比其他企业更多的社会责任。这一特性决定了国企中的经理人应该具有更高的行为动机和社会使命感，而经营的使命感需要配合有效的福利激励制度激发和推动。福利是一种补充性报酬，往往不直接以货币形式支付给企业员工，而是以服务或实物的形式支付。与非国企高管相比，国企高管的职业发展通道和社会地位等非物质激励强度大,即使薪酬下降、福利严格规范，其综合激励水平仍然是不低的。弹性福利是在投入成本不变的前提下，根据不同的人设计不同的福利内容。不同的职业经理人对生活品质的关注不同，除了传统的福利项目外，还应提供个性化、人性化的特殊福利，如生日休假制度、少量优先认股权，但要避免失去对国有经济的控制力。
3.工作体验。本文工作体验包括：对职业经理人的认可与赏识、工作生活平衡、发展机会。李锡元、蒋倩倩、李云等研究发现，职业经理人非物质激励与能力发挥显著相关，而物质激励与能力发挥相关性不显著。[13]所以，要合理利用工作体验等非物质激励。
（1）认可与赏识。国有企业仅仅靠高薪酬来吸引职业经理人，是远远不够的，因为别的企业可以支付更高的薪酬来挽留、引进人才，其结果是人力成本不断增加而激励效果却不甚理
想。根据马斯洛的需要层次理论，当低层次的需要得到满足时，就会激发员工更高层次的需要。由于职业经理人员的个性特点，使得他们更加看重工作的挑战性、自主性、参与性等内在激励。只有真正激发出员工的归属感、成就感和驾驭工作的权利感，他们的工作积极性才会达到最高，才会更忠诚于职业使命。因此，可以授予优秀的职业经理人各种荣誉称号、在内刊上进行宣传等。当然，职位消费的标准往往是职业经理人表明自己身份和地位的一种象征，也是对其成就的承认和补偿，因此也是一种重要的激励手段。[14]
（2）工作生活平衡。工作生活平衡是工作和生活功能良好，个体得到满意的一种状态，即个体实现了角色冲突的最小化，能平等地参与到工作和生活角色活动并能从中获得满足。现今的社会和职场充满了浮躁和压力，找到工作和生活平衡是职业经理人的一个很现实的挑战。为了让职业经理人更好地工作，应提供给他们一定的组织支持和社会支持，如弹性的休假制度、工作分享、老人小孩的照顾等，以提升职业经理人幸福指数。
（3）发展机会。职业经理人的劳动对企业产出的增长起到明显作用，能够带来企业剩余，构成了企业的核心竞争力。李云、李锡元研究发现，在学习型社会中，职业经理人非常重视对自身的“充电”和个体成长，企业在培训提高方面的措施对职业经理人感情承诺的影响很大。[15]他们有着强烈的学习动机，企业对此应积极创造条件，对他们采取交流指导、访问学习、专业和技能培训等激励措施，以提高他们的能力和人力资本价值，给他们提供进一步发展的机会，以满足他们自我实现的需要。
（九）建立以业绩为导向的绩效考核制度和职业经理人诚信市场，充分发挥社会公众、媒体、行业协会的外部监督作用
对职业经理人约束和监督机制应本着责任、风险、利益相一致的原则，建立以业绩为导向的绩效考核制度、重大决策问责制度等一系列结构性制度为国企推行职业经理人制度提供制度保障。
1.要建立严格的经营业绩考评体系和退出机制
市场化的另一层含义就是要在企业内部实现市场化的人才配置，做到“能上能下”。市场化的组织配置机制，才能保障组织的价值创造活力，激活人才创造价值的热情。经理的名誉、地位、前途都取决于他在经理市场中的竞争实力。全面实行柔性任期制和契约管理制，以3年为基本任期，董事会定期组织考核，剔除垄断等非市场因素，根据绩效及评价决定升迁、连任、解聘、免职或引咎辞职。要做到这一点，就必须建立有效的职业经理人绩效评价体系。该指标体系必须能全方位地反应经理人的经营能力和经营业绩，满足企业各方面信息使用者如政府、投资者、社会机构等要求。经济方面的指标可以有：市场经营管理能力、对企业的贡献、对国家的贡献、对社会的贡献、经理人个人能力的评价。其中职业经理人个人能力的评价应包括个人创新能力、新产品的投资收益率等指标。企业核心竞争力的源泉是经理人的创新能力，经理人的创新能力对企业发展有及其重要的作用。除定量指标外，还要有
一些定性指标来考核职业经理人，如经理人的心理素质、领导控制和影响力、综合分析能力、社交能力、事业心和责任感等。力求全面而综合地考察职业经理人。“限高”“延期支付”“追索扣回”等手段，并未跳脱行政色彩浓厚的“管控”思维，不是治本之策，关键在于有效的退出机制，它可以使优胜劣汰人才竞争规律发挥作用，国有企业的用人呈现良好的循环状态。用让人们心服口服的指标体系来兑现企业家的薪酬，这样，中国的国有企业才会大有前途。另一方面，在解除职业经理人聘用合同中，也应对他们的解聘费用、社会保障等有相应的规定和安排。要切实做好外部审计工作，尤其是是年度审计和离任审计。
2.建立重大责任追究制度
国有企业特别是大型央企其规模庞大，在中国经济中占有非常大的分量，职业经理人任何一个小的决策都将在社会上产生重大影响。职业经理人在企业的经营管理中责任重大，职业经理虽然不承担财产风险，但自然避免不了承担经营上的责任。为保证职业经理人决策的科学性，维护企业利益，避免由于主观臆断，滥用权力盲目决策而造成影响企业发展进程，挫伤企业职工积极性和创造性的决策失误
要建立责任追究制度。对于那些绩效不良，甚至造成企业亏损和资产流失的经理，应当追究经济责任，性质严重并构成犯罪的应承担刑事责
任。这就要求政府要出台配套的职业经理人法。国家用专门的法律明文对职业经理人的责权利作出详尽具体规定，有助于职业经理人市场的形成和正常运作，它可以直接制约公司经理人的经营行为，对职业经理人在经营过程中出现的违法行为进行法律制裁，以保护投资者的利益。加强对管理者的收入监管，规定公司财务报告若出现重大违规，管理者将丧失业绩报酬。
3.构建现有国企高管和外部职业经理人的诚信市场。
将其业绩档案、诚信记录通过定期更新和时时公开等方式建立信誉机制，促使职业经理人为了良好声誉而采取长期导向的行为，降低国有企业在职业经理人市场交易风险，也为国企高管融入职业经理人市场提供通道。同时，充分发挥社会公众、媒体、行业协会（如职业经理人协会、企业家联合会等）等第三方机构对高管和董事会的外部监督和约束作用。职业经理人的职业败德将会对其职业生涯产生重大而长远的影响。媒体作为公众媒介，其社会效力极强，职业经理人应自觉性地接受媒体的监督。在国有企业中，凡涉及履行社会责任方面的理念、意愿以及关系国计民生的重大决策问题，应采用召开新闻发布会、接受记者专访、企业开放日等形式，加强同社会沟通的力度。当然媒体在介入企业和职业经理人关系或者是纠纷时，一、切入点要对，防止因切入点不当引发更大的纠纷；二、要坚持公正、公平和真实的原则，不能失实报道。给予独立且具有公信力的第三方机构优惠政策、资金和舆论宣传，以帮助建立职业经理人诚信市场。建立有效监管的职业经理人和企业诚信档案，并建立完善的企业和职业经理人诚信的资信信息化系统，实现诚信信息的协同共享。通过法律法规的完善配套，提高失信成本，实现对社会诚信关系的积极引导。另外，严格了上市公司信息披露制度，并赋予证监会、雇员、律师等对经营管理人员的解聘、检举等更多权利。
篇二：市场化选聘国企高管
媒体解析央企“一把手”任命与选拔模式
2013-06-0312:08:1来源:中国新闻周刊(北京)
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核心提示：媒体分析称，目前央企高管除了源于基层由下至上层层提拔外，更有一部分人是从政府直接向央企输送，也即跨界高管。另外，在央企高管中，还有一些有着特殊身份的人--红色后代。
图解央企一把手如何来
企业家一词由法语“entrepreneur”而来，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。在现实中，这个冒险事业的“一把手”可谓对企业的兴衰成败起着至关重要的作用。
然而，在我国，因为中央企业的特殊性和重要性，在党管干部的原则下，央企高管，尤其是“一把手”的任命存在着明显的行政化倾向。被委任者除了源于基层由下至上层层提拔外，更有一部分人是从政府直接向央企输送，也即跨界高管。那么，他们究竟要经过
怎样的力练，才能步步登顶？行政化任命到底有何弊端？是什么样的原因造成这一现象？所谓的“公开招聘”为何进展缓慢？本专题将逐一为您解答。
（一）最大牌“一把手”：多为副部级
事实上，广义的中央企业和金融机构包括三类：一是由国务院国资委管理的企业，从经济作用上分为提供公共产品的，如军工、电信；提供垄断性产品的，如石油；提供竞争性产品的，如一般工业、建筑、贸易。二是由银监会、保监会、证监会管理的企业，属于金融行业。三是由国务院其他部门或群众团体管理的企业，属于烟草、铁路客货运、港口、机场、广播、电视等行业。
那么，这些央企“一把手”的人事权是怎样的呢？国务院国有资产监督管理委员会研究中心竞争力研究部部长许保利在接受中国新闻周刊网记者采访时表示，一般来说，在国资委网站列出的115家央企名录中，前54家企业“一把手”（指企业董事长、党委书记及总经理）多为“副部级”。他们一般由中组部发文任免，国资委协助考察。
同样，国有金融机构如大型国有商业银行，其董事长、行长、监事长也常被视为副部级官员，或享受副部级待遇，由中组部选拔和任用，也常有转任政府官员的通道。
“在现实中，我们习惯称这些企业为\‘副部级\‘单位，但事实上，企业是没有行政级别的，只是\‘一把手\‘多由中组部发文任免，因此才被惯称为\‘副部级\‘。”许保利说。
为什么在国资委管理的企业中只有“前54家”企业才有副部级高管呢？许保利解释称，这54家企业大多为原来的国家部委撤消后，相应组建而成的国有企业集团，原先称“53家国有重点骨干企业”，现在是54家，因为后期新成立了“国家核电技术有限公司”。
那么，又为什么此类企业的“一把手”多为“副部级”呢？许保利表示，大概是由于这些企业最初成立时的“一把手”是“副部级”，于是便由此顺延下来。
例如，中国海洋石油总公司最初成立之时，相当于国务院直属局级，归口石油工业部领导，由石油工业部副部长秦文彩担任总经理。
不过，这54家“国有重点骨干企业”的“一把手”也并非全部都是“副部级”，有时也可能是“正部级”。如现任河北省省长的张庆伟曾担任国防科工委主任，该委员会于2008年被撤消后，张庆伟又以正部长级的身份出任中国商用飞机有限责任公司董事长、党委书记。
除却54家“国有重点骨干企业”的“一把手”正职，其他副职以及剩余61家企业的人事权，据许保利介绍，均集中在国资委。
此外，业内人士称，“副部级”央企还包括中国四大国有保险公司（中国人寿保险集团、中国人民保险集团、中国太平保险集团、中国出口信用保险公司），中国五大国有商业银行（中国银行、中国农业银行
、中国工商银行、中国建设银行、交通银行），以及中国进出口银行、国家开发银行、中国农业发展银行等金融类央企；还有国务院直管类的，如中国投资有限责任公司、中国中信集团。另外，中国烟草总公司也是“副部级”。
（二）近九成央企高管“土生土长”来自基层
据《国企》报道，任意选取了300名央企高管进行比对梳理。最后发现，多数央企高管的原始学历为本科。而且，尽管大学生在二三十年前堪称天之骄子，但这300名高管进入央企时，有281人最初的工作在生产一线，比例超过90%。他们绝大多数从事的是最基层的工种，如技术员、助理工程师、会计师、科员等。
例如，1982年，在北新建材当了3年技术员的宋志平不满足于现状，决意改行做销售。尽管家人并不支持，但宋志平在这条道路上走了10年。回顾这段经历时，宋志平认为，这让他学会了处理与别人的关系。“让我意识到温和也是一种力量。”直到现在，当他偶
尔被销售电话骚扰时，他也会礼貌地谈几句。1993年，36岁的宋志平成为了北新建材的一把手，成为业内最年轻的正局级干部。如今，他是双料董事长：中国建材集团董事长、党委书记，中国医药集团总公司外部董事、董事长。两家企业中，前者已经进入世界500强，后者正在努力进入。
再比如，1983年，孙兆学进入山西铝厂工作，最初的职位是调度员。12年时间，他成为第一矿的矿长。当时，第一矿的作业现场管理特别出色，工地整洁，工具摆放整齐。这些管理细节得到了当时来矿考察的领导的好评，孙兆学由此进入干部培养梯队。此后，孙兆学历任山西铝厂副厂长、厂长，中铝公司副总经理，并于2006年调任中国黄金集团总经理。
此外，还有一类“一把手”是由地方相应管理单位层层提拔而起，如中国电信的王晓初，曾任浙江省杭州市电信局局长，天津市邮电管理局局长，中国移动（香港）有限公司董事长兼首席执行官，中国移动通信集团公司副总经理，现兼任中国电信股份有限公司执行董事、董事长兼首席执行官及中国通信服务股份有限公司名誉董事长；中国联通的常小兵，曾历任南京市电信局副局长，中国邮电电信总局副局长，信息产业部电信管理局副局长、局长，中国电信集团公司副总经理、党组副书记，中国联合通信有限公司董事长、党组书记。现任中国联合网络通信集团有限公司董事长、党组书记。
（三）谁是最牛“跨界”高手？
除了源于基层由下至上层层提拔外，在央企大佬中，还有这样一个群体：在他们职业生涯的某一或者某几个阶段，是游离于企业之外的，即曾在政府机关或事业单位、军队、高校任职。主要有以下三种表现：
一是历史因素。原来的国家部委演变为企业，部委的各级官员自然就成为企业各级管理者。
例如中国海洋石油总公司最初成立之时，相当于国务院直属局级，归口石油工业部领导，由石油工业部副部长秦文彩担任总经理；
二是一些政府、高校、媒体的从业者进入央企后，积功升迁至高管。比如，据《中国广播网》提供的简历资料，1982年，毕业于湘潭大学中文系的刘平春进入湖南日报工作。8年后，已成为知名媒体人的他进入华侨城集团，先后担任办公室主任、总经理助理等职务，现任华侨城集团党委常委，深圳华侨城股份有限公司董事总裁、党委副书记；
三是直接从外单位调到央企担任高管，即所谓的空降高管。比如，原广州市委书记张广宁调任鞍钢集团公司董事长、党委书记，原湖南省副省长贺同新任中国通用技术
（集团）控股有限责任公司董事长、党组书记，原信息产业部副部长、党组书记奚国华出任中国移动集团党组书记和副董事长等。
此外，在党政要员中，有“央企高管”的履历的也并不少见，他们被称为“商而优则仕”
如有媒体统计，曾任北京市委书记的刘淇早年间曾任武汉钢铁公司经理；现任公安部部长郭声琨曾任中国铝业总经理；现任吉林省委副书记竺延风曾任中国第一汽车集团公司总经理等。
（四）特殊身份高管：红色后代
不过，据《国企》梳理，在央企高管中，还有一些有着特殊身份的人--红色后代，详情如下：
现任华侨城董事长任克雷是广东省委原书记任仲夷的三子。任仲夷是我国改革开放的重要推动者和积极实践者。任克雷于1987年发表了一篇名为《深化企业改革的探讨》的论文，作为国务院参阅文件转发。担任深圳市委秘书长、办公厅主任期间，任克雷主持起草的《跨世纪的决择深圳赶超“四小龙”若干重大策略》成为深圳特区1991?2010年的发展规划。1993年，任克雷调任华侨城集团总经理。
毛远建，湖南湘潭人。曾在山西省军区服役，现年57岁的他为中国电科副总。其父是毛泽东的堂弟毛泽全。毛远建曾担任中铝公司总经理助理,并参与了中铝公司与秘鲁铜矿的谈判，2008年出任现职。
保利集团名誉董事长贺平，军衔为少将,是邓小平的三女婿,其父为1955年授衔少将贺彪。2010年,贺平辞去保利集团董事长一职,担任央企中唯一的名誉董事长。保利集团党委副书记、纪委书记王小朝是杨尚昆同志的女婿，现年60岁。
现年52岁的中电投副总、中电国际董事长李小琳是李鹏的女儿。身为全国政协委员的她，曾因呼吁给全民建立道德档案而引发广泛关注。
（五）无法理顺的“级别”管理
由于央企“一把手”行政级别的存在，使得在现实管理实践中，出现了许多无法理顺的管理现象。比如副部级的国家能源局要监管的企业不少和它平级。
5月2日，国家能源局和电监会重组的新能源局确定了高层人事，从“一正四副”扩为“一正五副”。局长吴新雄为正部级，5位副局长中，史玉波、刘琦、王禹民为副部级。
对此，有分析认为，新能源局的低职高配更像是为应对监管对象。中国大型能源企业中，无论中石油、中石化、中海油，还是国家电网、南方电网和几大发电集团，以及神华集团(主营煤炭)和国家核电，都是“副部级”央企。
武汉大学政治与公共管理学院教授张星久认为，“一个副部级单位要去管那么多同是副部级的企业，只能把领导的级别配高，也是没有办法的办法”，“政府想进一步解决能源领域群龙无首、权力过于分散的局面，级别达不到的话，可能影响决策和监管。”
与之相应，2011年，《第一财经（微博）日报》曾报道指出，中国人寿保险集团、中国人民保险集团、中国太平保险集团和中国出口信用保险公司四家国有保险公司将升格为副部级，组织关系及人事权将统一归至中组部。
文章引用消息人士的观点认为，四家国有保险公司升级为副部级，是监管公平的体现。目前四大国有银行和交通银行即是副部级单位。就中国人寿和中国人保等公司的业务规模和市场影响力而言，其高管的行政级别目前仅相当于局级待遇，与国有保险集团的地位和保险业的发展不相匹配。
（六）央企高管行政化任命受质疑
事实上，关于央企高管的行政化任命一直饱受质疑。2012年年底，人民日报海外版刊发文章，认为央企高管的任命仍存在明显的行政化倾向，人事管理离市场化相去甚远。文章称：“很多时候，央企高管高薪金饭碗，被当成安排中央及省市年龄偏大、提拔无望官员的肥缺，成了攒养老钱、享享清福的待遇。甚至有网友戏称‘当不了省长就给你个行长，当不了大部长送你个董事长，年薪动辄数百万元，凭谁冲钱都想干’。”
此外，据人民网报道，全国政协委员陈振东曾总结了国企老总腐败案件涉案人数持续上升、涉案金额巨大垄断行业大案频出等特点，提出包括继续深化国企负责人党政分离，取消行政级别待遇制度在内的六大建议。
事实上，关于取消国企行政级别的规定，多年前已经出台。2000年9月，原国家经贸委发布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范（试行）》，其中明确规定，企业不再套用党政机关的行政级别，也不再比照党政机关干部的行政级别确定企业经营管理者的待遇。
但这套规范的推进极为缓慢，迄今只有少数地方实行。
在这场告别行政级别的战役中，上海成为了先行者，2008年9月，上海首次正式决定取消国企行政级别，企业领导人员不再保留公务员身份。上海市委组织部秘书长冯伟曾介绍称，党政领导干部交流到市管国有企业任职的，不再保留行政级别，其行政关系、社保关系、工资关系、组织关系随工作变动转移至企业，按企业领导人员管理方式进行管理，到龄免职后在企业办理退休手续。企业领导人员退休后，不得在本企业、下属企业或关联企业任职或兼职。
大半年后，广州市委、市政府出台《关于进一步推动国有企业改革与发展的意见》，意见指出要“深化国有企业领导人员管理体制改革，取消国有企业的行政级别和可视作的行政待遇；建立由董事会直接选择、考核与管理经营班子的新机制，实行市属国有企业领导人员分级分类管理等内容。”
另外，为探索市场化选聘国企高管的新机制，近十年来，国资委先后实行聘任制和试用期制。2001年以来，中组部、国资委已多次组织公开招聘，更以全球海选等形式招徕人才。
如2008年7月，中共中央组织部、国务院国资委面向海内外公开招聘16名中央企业高级经营管理者工作启动，并为首次为“53家国有重要骨干企业”（备注：现为“54家”）公开招聘2名总经理---中国电子信息产业集团公司总经理和哈尔滨电站设备集团公司（后更名为哈尔滨电气集团公司）总经理。
最终，原中国电子信息产业发展研究院院长兼北京赛迪信息产业集团公司总裁刘烈宏任中国电子信息产业集团公司总经理。时任哈尔滨电站设备集团公司哈尔滨锅炉厂有限责任公司董事长、总经理的邹磊经过考察上位集团公司总经理。
这样的进步，也常常被人诟病为“体内循环”。北京科技大学刘澄教授认为，重要的问题在于央企的行政色彩太浓，外面的“空降兵”难以适应。
此外，《中国经济周刊》也曾就国资委的全球招聘提出质疑，称“招了半天，90%还是内部人才。”数据显示，2003年以来公示的122名央企高管人选中，51人来自于原企业或原系统内部，占41.8%。57人来自具有国资背景的外部企业，占46.7%。
本文来源：中国新闻周刊
作者：张大衍
责任编辑：NN127
篇三：市场化选聘国企高管
市场化人才引进暂行办法
为进一步提高企业市场竞争力，推动实施人才发展战略，拓宽人才引进渠道，依据中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》、《省委省政府关于全面深化省属出资企业重点改革工作的实施意见》和《市委市政府关于深化市属国资国企改革的实施意见》等文件精神，结合公司实际，制定本办法。
第一章
基本原则
1.坚持德才兼备，以德为先的原则；
2.坚持按需引进，契约管理的原则；
3.坚持人尽其才，人尽其用的原则；
4.坚持依法依规，有序推进的原则。
第二章
适用岗位
1.本办法所称引进人才是指以市场化方式选拔任用的企业经营发展中的必要人员，适用岗位包括但不限于公司总部及各直管子公司总会计师、总经济师、总工程师及急特需经营管理人才和专业技术人才。
2.公司总部的总会计师、总经济师、总工程师属于高管岗位，但不属于高管人员成员。
3.适龄劳动者（未达到法定退休条件的）在高管岗位任职一年以上并符合续聘条件的，可以推荐为党委委员和公司高管人员提名人选。
第三章
引进条件
（一）年龄要求
1.原则上引进人才年龄为22-50周岁之间（男不超过50周岁，女不超过45周岁）的适龄劳动者；
2.公司内部关键岗位（主要指金融投资类、财务管理类、工程管理类等）的管理人员及专业技术骨干达到退休年龄且办理退休手续后，因确有实际需要的情况下，可予以返聘（男不超过60周岁，女不超过58周岁）。部分岗位如不满足返聘条件，但因内部工作交接或工作延续性确需聘用的，可不受返聘条件限制，以协商方式约定聘用方式及报酬。
（二）基本要求
1.身体健康，能够正常履行工作职责。
2.一般应具有大学本科以上文化程度。
3.具有较高的专业素质。熟悉现代企业组织运作模式、国家宏观经济政策、行业政策及相关法律法规，了解行业发展动态和方向；具有十年及以上相应岗位企业经营管理工作经历或与企业经营管理工作相关经历；具有战略管理、生产管理、采购管理、营销管理、财务管理、人力资源管理和法律风险管理等方面的专长。
4.具有较强的业务能力。有战略思维和创新思维，具备较强的企业发展规划设计能力、决策能力、执行能力、组织协调能力；具有与选聘岗位相适应的专业能力或任职资质。
5.具有良好的职业道德，强烈的使命感和责任感，遵纪守法，诚实守信，能忠实执行董事会决议，自觉维护企业利益，在同行业内具有一定影响力，心理承受与调适能力较强，能够适应复杂环境，胜任相关工作。
6.综合条件特别优秀者或根据实际工作拥有特殊需要的情况，可以适当放宽条件。
第四章
引进渠道
引进渠道分为市场化选聘、社会公开招聘、退休返聘及其他合法合规的引进渠道。
第五章
引进程序
通过相应引进渠道开展人才引进工作，将符合公司人才引进条件的人员作为拟引进对象，经公司会议研究通过，以劳动或劳务用工形式明确双方权利与义务，原则上签订为期一年的劳动合同或劳务协议，期满经双方协商一致可续签。
第六章
用工形式
原则上用工形式分为两种：
1.适龄劳动者签订劳动合同，纳入公司内部统一管理，遵守各项管理规章。
2.退休人员签订劳务协议，按照协议约定具体内容履行职责并接受管理。
第七章
薪酬待遇
参照XX市同行业同岗位市场化薪酬水平，以不同形式确定薪资报酬。
（一）统一管理人员
1.纳入公司内部统一管理的适龄劳动者，原则上依照公司薪酬管理制度以岗定薪，具体薪酬、绩效管理、目标考评
等内容也可以通过劳动合同作出进一步的明确约定。依照依规缴纳养老保险、医疗保险、生育保险、失业保险、工伤保险、住房公积金及企业年金；并依据绩效管理办法，接受考评后兑现绩效工资。
2.入司前，需确保个人在达到退休年龄时各项社保缴费年限（含视同缴费年限）能够达到社保规定年限；入司前养老保险、医疗保险缴费年限不足者，由个人负责补足费用；“退休一次性缴费”按社保机构有关规定由用人单位承担。
（二）退休返聘人员
1.退休返聘人才，原则上予以安排原职级原岗位，原则上薪酬待遇标准在不高于退休前标准，由公司和个人协商确定。
2.退休人员返聘后，原养老保险、医疗保险、生育保险、失业保险及工伤保险的个人及单位缴纳部分均予停止、不扣不缴，并为返聘人员购买商业性人身意外保险。原住房公积金（以及个别办理了企业年金单位的企业年金）单位缴纳部分按照退休前标准予以折算计入薪酬总额。
3.劳务薪酬的基本构成分为月度固定工资、月度绩效工资和年终绩效工资，分配比例分别为年度薪酬总额的40%、30%和30%，具体金额、内容及兑现方法须以书面形式在劳务协议中作出明确具体支付方式以协议中约定情况为准。
4.计划续聘的人员，其年终绩效工资当年兑现50%，另外50%作为风险管理金，由公司暂扣暂存。
（1）一年期满，双方无续聘意向时，则以年度考核结果
为依据，经公司会议研究通过后可予以一次性全额兑现，不再扣存风险管理金；
（2）连续聘用未满3年的，离职时经公司会议研究确认无潜亏及遗留问题，予以退还风险管理金；
（3）连续聘用达到3年的，离职时须接受公司专项审计，审计通过后，可予退还风险管理金。
5.公司需以人才个人的工作职责、承担项目完成情况、国有资产是否保值增值、是否形成社会积极评价、是否发挥应有作用等内容以及协议约定的其他要求作为年度考核依据，对返聘人员进行全面、客观的考核评价，按照考核结果兑现年终绩效工资，并将考核结果作为是否续聘的依据。
第八章
退出条件
引进人才出现下列情况之一，经公司会议研究确认后，可以解除劳动或劳务关系：
1.在年度考核中，考核结果与考核目标偏离较大，被认定为不胜任或不适合继续从事该岗位工作的；
2.因严重违纪违法、严重违反公司管理制度被追究相关责任的；
3.因失职渎职或工作失误造成重大经济损失或重大负面影响的；
4.因身体原因不能正常工作的；
5.因企业重组、整合、撤并等原因，原聘用岗位不复存在的；
6.本人主动提出辞职的；
7.因法律法规规定以及合同或协议约定的其他情况需解聘的。
第九章
其他
本办法自印发之日起执行，随国家法律法规、指导政策变化不断修改完善。
篇四：市场化选聘国企高管
2023年中央管理企业负责人薪酬制度改革方案
2023年中央管理企业负责人薪酬制度改革方案基本介绍
央企负责人薪酬制度改革方案包括“完善制度、调整结构、加强监管、调节水平、规范待遇”五方面内容。
《2023年中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》最核心的内容是明确，下一步央企高管薪酬采用差异化薪酬管控的办法，综合考虑国企高管当期业绩和中长期持续发展，重点对行政任命的央企高管人员以及部分垄断性的高收入行业的央企负责人薪酬水平实行限高，以此来抑制央企高管获得畸高薪酬，缩小央企内部分配差距，使得央企高管人员薪酬增幅低于企业职工平均工资增幅。
2023年中央管理企业负责人薪酬制度改革方案实施时间
在市场经济发展的大潮中，上一轮央企负责人的薪酬制度改革曾经发挥出一定的积极作用。但如今，掌握核心资源的央企，许多效益被公众认为并非真正意义上的经营红利。因此，央企领导像外企、民企的.高管那样拿超高薪水一直备受争议。
尤其是一些国企、央企负责人既拥有比较高的行政级别，又领取高薪酬。在一些沿海发达地区，能到国有企业或者央企担任负责人被认为是一种重用或“福利待遇”，致使一些人甚至动用关系“铺路子”“走后门”。这些变味的做法都脱离了上一轮央企薪酬制度改革的良好初衷，需要大力纠偏。
此外，一些国有企业中还长期存在薪酬结构不尽合理、薪酬监管体制不够健全等问题。有的高管薪酬与其经营业绩不相符，一些国企高管的待遇甚至在企
业出现巨亏时不降反升。这些做法不仅违背央企的国有资产定位，甚至直接加剧了社会分配不公。
2023年中央管理企业负责人薪酬制度改革方案改革背景
中共十八届三中全会《决定》中，国企主要负责人的薪酬待遇问题，位于第7项改革“推动国有企业完善现代企业制度”的最后一部分：国有企业要合理增加市场化选聘比例，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。
中共中央指出，要逐步规范国有企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。“国企负责人没有职务消费，按照职务设置消费定额并量化到个人的做法必须根除。”
2023年中央管理企业负责人薪酬制度改革方案核心内容
针对中央企业负责人薪酬改革方案已经正式落地并于1月正式实施，除了央企负责人薪酬调整外，国家会建立薪酬信息公开制度，中央管理企业负责人薪酬水平、福利性收入等薪酬信息，无论上市公司还是非上市公司负责人都必须参照上市公司信息披露并向社会公开。
2023年中央管理企业负责人薪酬制度改革方案四大亮点
其一，清晰表明对央企、国企负责人适用“党管干部”原则，以更刚性的行政制度管理央企、国企负责人的职务行为和待遇。这特别体现三个方面：对央企负责人的七项职务行为首次设置上限;明确对四种公款消费行为设置禁令;严
格限制金融企业负责人高年薪。强化行政管理，央企负责人的职务行为纳入中央“八项禁令”范畴，也符合央企、国企负责人的现行用人机制。
其二，清晰表明了央企薪酬制度改革与国资国企改革的关联性。薪酬制度改革方案，首次提出推进这项改革要坚持国有企业完善现代企业制度的方向。健全公司法人治理结构，政企分开、政资分开是国有企业建立现代企业制度的主要目标。过去，这成为一些国有企业拿高薪酬的依据，但实际上失之偏颇。薪酬制度改革方案通过“明确坚持分类分级管理”“建立与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法”等表述，透露出根据不同经营性质实施差异化薪酬的思路。这也意味着，公共服务性国企与一般竞争性国企，有不同的考核标准和薪酬标准。
而这要求准确界定不同国企的功能，这也正是新一轮国资国企改革试点的主要着眼点。由此，央企薪酬改革也纳入了国资国企改革的大盘子。从推动央企薪酬改革的速度可以断定，以划分国企功能、健全公司治理结构、完善国有资产管理为核心的国资国企改革在各地得到迅速推动。只有先行推动国资国企改革，薪酬改革才有操作平台。
其三，透露了出资人与管理人分开管理、开门办国企的思路。方案提到，“薪酬改革应与中央企业负责人选任方式相匹配”。这表明，央企负责人的选任不止一种方式。央企用人体制仍以任命为主，这容易导致央企变成冗余高官的吸纳所，也不利于央企向现代企业转变。更多元的选任机制，有利于央企深化改革。而现实的操作思路是，出资人作为国有资本的监管者采取任命制，经营负责人则采取选拔制。这既有利于政企政资分开，也利于央企吸纳社会人才。而与之匹配的薪酬，前者可以行政化，后者可以市场化，以此保持央企的激励机制。
其四，显示了着眼全局的改革视野。18日和29日的两次会议，都强调薪酬改革要“具有系统性”，并明确国资委管理央企、其他中央企业、中央各部门所属企业和地方国有企业均在薪酬制度改革范围内。这实际是在反复强调，薪酬改革的最终指向是国资国企改革和收入分配改革。以小改革撬动大改革，央企薪酬改革意在长远。
篇五：市场化选聘国企高管
深化三项制度改革经验交流材料
XXX是我省第一家实施市场化改革的省管国企，他们在今年一月份完成了集团经营层全面市场化选聘。以职业经理人试点改革为契机，集团自上而下推动选人用人和薪酬分配市场化改革。在集团本部和下属子公司实施全体起立、竞聘上岗、市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的观念深入人心，为企业转换经营机制和发展模式提供了保障。
一、探索职业经理人制度，经营层实现整体市场化选聘
XXX于20XX年10月16日启动省属国有企业建立职业经理人制度改革试点。他们以市场为导向，有效落实董事会选人用人职权，按照党组织把关、市场化选择、董事会选聘、契约化管理的工作原则，选准考实人选，为集团搭建了一支结构合理、专业、有活力的高管队伍，为深化省属国有企业领导人员市场化选聘制度改革作出积极探索。
二、以经营层整体市场化选聘为契机，启动全面市场化选聘
在经营层整体市场化选聘之后，xx集团立即启动集团本部机构改革。他们完成了本部中层职数调整以及本部机构调整。通过公开竞聘和员工双选程序，他们成功提升了中层正职和副职的比例。通过本次机构改革，xx集团本部中层管理人员队伍年轻化和学历结构优化，这为公司的发展提供了更好的人才支持。
三、强化业绩导向，探索建立差异化薪酬体系
xx集团强化了契约化管理，明确了业绩导向。他们探索建立了差异化薪酬体系，以更好地激励员工的工作积极性和创造力。这些改革措施为公司的高质量发展提供了有力保障。
XXX正在推行经营层市场化选聘改革方案，并制订了职业经理人考核和薪酬配套管理方案。该方案重视业绩导向，将财务指标占比调整至70%以上，并根据董事会战略目标调整其余指标，以综合评价职业经理人的经营业绩。同时，该方案还建立了硬约束指标体系，以支撑集团公司战略目标的达成。
为了进一步完善激励机制，XXX在二级公司条件成熟的企业开展中长期激励及员工持股试点，构建市场化薪酬管理及考核体系。在分布式能源公司，员工持股的形式被用来形成激
励约束长效机制，以吸引、保留关键人才，形成股东、企业、员工的利益共同体，助推企业可持续发展。
XX集团还强化考核结果运用，将绩效考核结果与薪酬分配紧密挂钩，并合理拉开薪酬分配差距。在201X年，各公司薪酬严格按照经营业绩完成情况，确定ABCDE的5个考核等级，最高薪酬与最低薪酬差距达到4倍以上。在同一年，集团共计3098人薪酬水平调增，2280人薪酬水平调减。
下一步，XXX将全面落实经营层市场化选聘成果，并强化常态化机制，包括强化市场化用人体系建设、深化市场化考核评价和薪酬分配体系改革，以及完善市场化薪酬体系监督管理机制。其中，集团将出台职业经理人业绩考核和薪酬管理办法，并按照市场化机制改革所属企业负责人经营业绩考核，探索实行业绩薪酬双对标机制。同时，全员同质化考核逐步向岗位差异化考核转变，以提升绩效考评的科学性和员工认同度。最后，集团将利用信息化手段，建立人工成本管控模型，并通过强化负责人薪酬与人工成本管控联结，进一步提升人工成本管控水平。
二、构建新型契约化经营机制，激发企业内生活力
针对国有企业效率不高、机制不活的问题，集团着眼于企业家队伍建设和薪酬激励这两个关键环节，通过“破”、“立”、“升”三个方面的努力，构建了新型契约化经营机制，以激发企业内生活力。
首先，集团大力破除人浮于事的机制，淘汰落后人才，建立了完全市场化的人才评价、考核制度，提升了薪酬激励约束效力，降低了人才显性和隐性成本，提高了人均创利水平。
其次，集团以推动职业经理人试点为突破口，在二、三级子公司试点，构建了职业经理人“引、管、考、退”全过程管理体系。通过明确职责、任务、权利，签订目标任务和考核责任书，固化责权利，按照市场化水平确定基薪，按照目标完成情况兑现奖惩、根据履职情况决定去留。根据集团战略和市场对标，各单位倒逼分解任务，人人身上有目标，有考核，每年保持5%以上的人员淘汰率。去年经考核，集团辞退职业经理人2名，降级使用1名。
最后，集团实行考核目标行业与内部发展双对标，强化看齐意识和形成内部微市场竞争格局；建立季度、年度及任期考核相结合的下属企业负责人绩效考核体系和目标结果追索机制，考核结果与负责人“位置”和“薪酬”直接挂钩。考核强化效益导向，利润总额作为经营业绩否定指标，指标未完成，考核得分、绩效薪酬均为零，且根据完成偏离度对应扣减负责人基本年薪。负责人未完成绩效考核目标和工作任务的，第一年黄灯警告，第二年自动免职。
以鼓励增量业绩为重点，集团创新了薪酬分配方法。根据组织选派和市场化聘任情况，二级企业负责人被分为契约化和非契约化两类。前者按照契约严格逗硬考核，后者与“一把手”系数挂钩，根据工作任务完成情况合理拉开差距。集团还创新了“一把手”负责人薪酬核定机制，引入增量与存量业绩概念，并配套薪酬分配原则，政策倾斜增量业绩，引导“跳起摸高”。同时，建立了行业薪酬水平公告机制，引导负责人经营业绩及薪酬水平向行业看齐。在这一机制下，下属公司经理人最高薪酬为最低薪酬的13倍，合理拉开了内部收入分配差距。
以探索中长期激励为方向，集团促进企业可持续发展。积极推进二级公司混改，推行超额奖励、虚拟股权等现金性激励
和项目跟投、业绩对赌等。在条件成熟的三级子公司层面探索增量员工持股、股权期权等多种方式的中长期激励，更好地实现企业和员工发展风险共担、责任共负，成果共享。
集团在充分放权的基础上，通过“三建立、三引入”，在工资总额管理中实行面上总控、制度引导。其中，“三建立”包括分级管理制度、分类管理制度和动态管控考核机制；“三引入”包括工资总额“双对标”机制、效益、效率双挂钩机制和存量和增量工资总额机制。通过这些机制，集团实现了工资总额的差异化对标核定和管理，并强化了成本管控意识。同时，集团还引入了效益、效率双挂钩机制，实现了工资与效益效率的同增同减。在这一机制下，集团承认企业历史和发展阶段，鼓励后进企业提高发展质量。
篇六：市场化选聘国企高管
对市场化选聘国企管理者的看法与建议
摘要：国务院国资委选择四家央企试点市场化选聘和管理经营管理者工作，较好地实现了市场化选聘与契约化管理相衔接、责权利尽可能相统一的改革目标，初步探索了建立职业经理人制度的核心要素，激发了经理层工作的积极性，对当前国有企业适应经济新常态、缓解人才流失和活力不足等问题具有现实意义，但同时也存在试点市场化程度仍然不够、试点面不广等问题。建议进一步落实董事会职权、提升市场化选聘质量、完善薪酬管理机制、增强经理层的责权利对等、扩大优秀董事的来源和加大经理层整体选聘力度，沿着市场化方向拓展这项改革的广度和深度，以巩固试点成果并形成可推广的经验模式。
关键词：市场化选聘，职业经理人，国企改革
2014年以来，国务院国资委选择了宝钢集团、新兴际华、国药集团、中国节能等4家央企，试点市场化选聘和管理经营管理者工作。我们近期对这项改革工作进行了调研，整体来看，本项试点工作方向正确、成效初显。试点虽然只是国企改革的一个环节，相关配套也未完全落实，但涉及落实董事会职权、推行职业经理人制度和国企薪酬分配差异化改革等方方面面，是国企改革的关键环节。企业管理者是国企改革创新的关键少数，调动管理者的积极性对国企改革全局意义重大。建议坚定不移地向前推进这项改革，不断完善，形成经验后加快推广。
一、四家央企规范开展了市场化选聘和管理经营管理者试点工作
国务院国资委在前期建设规范董事会工作的基础上，根据企业的市场化程度、董事会运作是否规范、选人用人制度机制是否健全等指标，选择了宝钢、新兴际华、中国节能和国药四家央企开展试点工作，落实董事会选人用人权，由董事会市场化选聘和管理经营管理者，先后选聘了1名总经理和13名副总经理(人次)。具体工作如下表所示：
四家央企试点市场化选聘和管理经营管理者工作基本情况
试点企业
选聘岗位与范围
宝钢集团
2名副总
全体经营班子(1新兴际华
名总经理和5名副总)中国节能
2名副总
选聘方式
结果
面向同行业央企2015年9月启动，2015年11月公开遴选
面向同行业央企公开遴选
2名新聘任副总签约
2015年10月完成总经理市场化选聘，2016年1月完成集团公司经理层副职市场化选聘
内部竞聘
组织推荐、董事2014年底启动，2015年2月初完成
国药集团
1名副总
会选聘
2015年12月签订聘任协议
宝钢集团和新兴际华都采取了面向同行业央企公开遴选的方式，但宝钢集团是拿出两名副总岗位进行选聘；新兴际华改革力度相对更大，对全体经营班子进行选聘。中国节能拿出两名副总岗位进行内部竞聘，国药集团则是拿出一名副总岗位，采取了组织推荐、董事会选聘的方式。总的来说，四家试点企业董事会依法选择经营管理者的主体地位得到明确、部分职权得以落实，市场化选聘经营管理者工作做到了透明规范，实现了高级管理人员的任期制和契约化管理。
二、试点工作主要致力于实现市场化选聘与契约化管理相衔接、责权利尽可能相统一
四家央企试点市场化选聘和管理经营管理者工作都采取了“党组织推荐、董事会选择、市场化选聘、契约化管理”的方法，较好地做到了市场化选聘与契约化管理相衔接、尽可能地实现责权利相统一，初步探索了建立职业经理人制度的核心要素。试点工作主要措施如下：
有序推进市场化选聘。四家试点企业根据各自情况，分别采取了公开遴选、公开招聘、竞聘上岗等方式，建立“人才池”、扩大选人用人范围，增强选人用人开放性、竞争性，使优秀人才有脱颖而出机会，完善了市场化选聘方式；严格履行动议、人选推荐、测试和考察、党组织研究、董事会决定聘任等程序，规范并遵循了选聘工作程序。四家试点企业在完成市场化选聘工作后，整理各阶段、各环节的政策资料、方案文件、工作表格、程序流程等，汇总编制了工作手册，形成了可推广、可复制的工作成果。
全面实行契约化管理。一是健全了聘任制度，四家试点企业均对市场化选聘的经营管理者实行聘任制和任期制，由董事会与其签订聘任合同书和经营业绩责任书，按照业绩考核办法和薪酬管理办法来考核和定薪，依法建立契约关系，明确聘期、业绩目标及双方的责权利。二是完善业绩考核机制，区别经营管理者岗位职责，突出个性化考核，制定业绩考核办法，强化过程管理和刚性约束，完善了业绩考核机制。三是严格优进绌退，强化聘期管理，依据经营管理者德才表现和履职结果，决定其上下去留；聘期届满，聘任关系自然解除；考核合格的可以继续聘任，考核不合格的，予以解聘或者不再续聘。
探索差异化薪酬制度。四家试点企业均坚持薪酬分配与经营管理者经营业绩相挂钩、与职业风险相匹配的原则，来设计薪酬方案，按照国家关于国有企业负责人薪酬分配差异化改革的相关政策，制定薪酬管理办法；薪酬结构和水平由企业董事会统筹考虑企业发展状况、内部分配关系、同类人才市场薪酬、社会可接受程度等因素确定，报出资人代表机构批准后执行。对市场化选聘的经营管理者不是简单的涨薪，更多的是破除平均主义和“旱涝保收”，拉大弹性区间，增加激励有效性。从试点企业的薪酬分配预案来看，在政策范围内大体上体现了与业绩紧密挂钩、与职业风险适当匹配，强调激励、更强调约束。等待国企差异化薪酬改革方案出台后，再参照政策进一步提高市场化水平。
三、试点工作调动了央企经营管理者的积极性，激发了企业活力
在目前的政策框架体系下，试点工作的主要措施符合中央精神、改革方向和国企实际：(1)市场化选聘和管理经营管理者试点工作是落实三中全会决定和“22号文”战略部署的具体举措，符合中央关于全面深化国企改革的政策精神。(2)试点工作按照国有企业改革的市场化方向，是国资监管机构和国有企业“自我革命”式的改革：国资委主动放权，依照《公司法》将部分权力归还董事会，是从过去行政化管理方式转向以市场化监管方式为主的重要一步；国有企业自我加压，经营管理者实现“身份市场化”，有利于促进落实“三能”和转变企业经营机制。
(3)试点工作契合了当前国企改革发展的实际需求。央企经过10多年建设规范董事会，为推进此项试点工作提供了基础。落实董事会高管选聘权和经理层经营自主权，激发了企业家队伍活力，对当前国有企业适应经济新常态、缓解国企人才流失和活力不足等问题具有特别的现实意义。
试点工作虽然时间不长，但从调研反馈来看，试点企业还是发生了一些转变，试点工作的积极成效开始显现：
清晰了委托代理关系、加强了业绩约束。通过落实企业董事会的高管选聘权，解决了以前董事会和经理层因“同纸任命”造成权责不清的问题。相对于过去的组织任命，董事会、经理层由“同纸任命”变为分层管理，使得两者之间的委托代理关系清晰，理顺了关系。董事会将更加关注战略、决策等层面的工作，经营管理者由于市场化选聘、契约化管理，业绩指标明确，考核刚性强化，形成了较强的业绩硬约束。
初步实现了有效“激励约束”和推动落实“三能”。高管层市场化选聘和契约化管理后，实现了身份转换、增强了薪酬分配弹性，既体现了激励，更强化了约束。在刚性考核的基础上，建立了“下”的机制，被解聘后的经营管理者将离开企业或按普通员工对待，促进了国企人事制度改革的深化。这对其他国企员工的思想观念触动大，企业上下增强了契约精神，促进“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”制度落地。
释放了经营管理者积极性、激发了国有企业活力。本项试点工作较好地理顺了国资委与企业董事会、董事会与经营层之间的关系。国资委在一定程度上归还了企业董事会对经理层的选聘权、业绩考核权和薪酬管理权等3项关键职权。董事会肩上的责任重了，必须更好地履行选聘、监督、指导和支持经理层工作等职责，更多地关注战略推进、项目落地、预算落实和风险防控等本职工作。经理层有了职业风险，面对刚性考核和解聘风险，直接肩负经营压力，层层传导，压力变动力、动力激发活力，焕发了企业上下的积极性和创造性。
试点越早、覆盖面越广的企业，成效越明显。从试点企业的实践来看，由于经营管理者的任命方式变了、出路变了，有压力、生动力、激活力，产生了领导示范效应，企业整体在思想观念、经营机制等方面有较大改观。调研中，较早完成试点工作的中国节能反映，两位市场化选聘的副总就任一年多来，工作热情高、干劲足，带领团队实现了较好的工作业绩，一位副总分管的中节能财务有限公司在同期设立的所有企业集团财务公司中脱颖而出，成为获得2015年度A类评级的企业集团财务公司。完成经营管理层整体市场化选聘和管理的新兴际华，冶金业务在2016年一季度实现利润总额7.8亿元，在8家具有相近业务的中央企业中，盈利能力名列第一。
四、进一步完善市场化选聘和管理国企经理层的建议
从试点工作来看，市场化选聘和管理经营管理者有利于促进公平效率兼顾、风险收益对称、激励约束结合、责权利相统一，是提升国有企业活力的有效一招。但同时试点中也存在董事会职权尚未完全落实、经理层责权利有待进一步相统一，以及试点企业不多、需要进一步推进市场化等问题。如果相关改革配套措施不跟进、不完善，可能会使得改革工作后劲不足、难以持续。
进一步落实董事会职权。从试点工作来看，董事会的高管选聘权和薪酬分配权还不完整。建议按照《公司法》要求，赋予董事会扩大候选人范围和确定总经理聘任人选等完整职权，扩大其对市场化选聘高管人员的薪酬确定权，进一步做实董事会。其次，对企业工资总额管理采取更加灵活的办法。目前试点工作只在严格控制的范围开展，少数人的薪酬在工资总额盘子中占比小，还有较大的腾挪空间；但如果在企业各级公司全面推开，工资总额相对就会形成一定约束。目前上海市已放开了工资总额管理，交给企业董事会。上海市国资委认为落实董事会职权后，董事会对企业薪酬管理会更加严格，会管得更细、更有效，而国资委只要管好董事会和监事会成员的薪酬就可以了。建议借鉴上海经验，或者对试点企业真正实行工资总额备案制管理。第三，进一步减少对企业决策的干预，在企业经营预算、投资计划、投资项目、业务范围、内部管理等方面减少审批审核备案事项。
增强经理层的责权利对等。目前试点企业市场化选聘的经理层工作积极性较高，但同时也普遍反映经营压力偏大、责权利不够对等。市场化选聘后，经理层的业绩考核压力加大、职业风险增加，需要激励约束结合、责权利相对统一。建议：一是加强经理层成员契约化管理的规范性，将经营班子副职的提名权交给总经理；二是适应国有企业领导人管理体制改革的需要，加快推进国有企业薪酬差异化改革，鼓励试点企业先行先试，以探索道路、积累经验；三是完善薪酬制度改革的相关配套政策，如明确政府奖励、境外补贴等操作细则；四是结合混合所有制改革，探索公司高管持股等中长期激励方式，促进薪酬水平与职业风险的匹配。
进一步扩大优秀董事的来源和加大经理层整体选聘力度。健全的董事会是推进市场化选聘和经营管理者的前提条件；缺乏合格董事是各企业和各地国资委普遍反映的问题，建议国务院国资委就完善董事队伍建设、解决合格董事来源匮乏问题，加强与相关部门的沟通、协调，强调要“加强管理而不是因噎废食”，避免宝贵人力资源的浪费。其次，试点企业普遍反映，经营团队整体选聘效果会更好。建议分类分层，在竞争类国有企业逐步加大经营团队整体选聘力度，营造有利于改革的市场化人力资源生态环境，以免在目前经理层压力偏大的情况下形成新的不平衡，避免经营班子运转不和谐、不协调。
沿着市场化方向深入推进。不论是试点央企，还是参与座谈的地方国资委或其他央企，均肯定此项工作的积极意义，认为方向正确、路子可行、制度框架合理。同时，也都认为目前的试点工作还需要进一步加深市场化程度，建立职业经理人制度还任重道远。同时，不少企业也提出，改革配套措施需要跟进，解决缺乏可持续动力问题。这涉及如何进一步落实董事会职权、完善薪酬制度和建立中长期激励机制、完善干部管理体制与人才体制等问题。建议国资委加强内部各部门之间的协调、加强与其他相关部门的沟通，将董事会选聘和管理经营管理者工作沿着市场化方向往前坚定推进。
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