薪酬激励措施8篇薪酬激励措施 员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬的本质1薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、知识、下面是小编为大家整理的薪酬激励措施8篇,供大家参考。
篇一：薪酬激励措施
激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬的本质1薪酬是企业根据员工劳动合同的规定， 对员工为企业所提供的贡献， 包括工龄、 体力、知识、 技能和工作表现等而支付给员工的相应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。
薪酬是成本？ 还是投资？A級人才投資型(回報率參考)20 – 50%經理人才專業人才專業人才员工激励与薪酬福利制度2B級人才一般員工投資型+成本型成本型20%-主管人員-技術人員-營銷人員
薪酬福利管理如何“发钱 如何“发钱” ？ ？ ？“发钱” 的目的？3
薪酬观念的病毒病毒来源病毒的破坏性低工资通常伴随着低效率、 低绩效、 弱应变力与竞争力。压低工资就能增加利润员工激励与薪酬福利制度4个人化的奖励能提升员工工作成果水平金钱是最有效的激励方法薪酬系统的运作和管理成本越低越好过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业绩、 打击团队， 进而错误鼓励员工注重讨好上司、 同事的外交手段而忽视真正的业绩。金钱能在短时间带来一些激励效应， 但他同时又把人们“胃口” 扩大了， 不满意的倾向更突出， 造成事业的精神与斗志受侵蚀。不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代价的薪酬福利系统。
员工激励与薪酬福利制度 激励机制结构图激励现金激励非现金激励5基本工资岗位津贴业绩奖金现金福利非现金福利股票期权荣誉与晋升培训与发展股票/分红(此三项属薪酬范围)
员工激励与薪酬福利制度 总体激励机制战略图企业战略和文化6职责个人业绩能力公司业绩法制环境企业生命周期市场环境
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬管理的原则外有竞争力7 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性）
员工激励与薪酬福利制度薪酬管理的内容岗位评价与薪酬等级薪酬制度的制定与调整人工成本测算8薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬设计
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计的程序确定薪酬战略进行岗位评价薪酬调查设计薪资结构分级、定薪控制与管理9行业分析企业状况分析竞争对手分析评估现行薪资状况行业薪酬状况绘制薪酬曲线确定公司薪酬曲线人力成本分析员工满意度分析工作绩效分析
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理薪酬设计步骤之一：
确定薪酬战略1
高于市场水平？ 持平？ 低于？2企业文化与薪酬战略的匹配2企业文化与薪酬战略的匹配？3高工资底福利？ 还是低工资高福利？4薪酬的偏向？5薪酬的竞争优势？讨论题：您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？ 为什么？1 0
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：
岗位评价 什么是岗位评价：简而言之， 岗位评价就是评估岗位的价值。简言岗位评价就岗位评价的依据：公司薪酬战略、 职位说明书、 付酬因素岗位评价的对象：须进行岗位评估的职位， 而不是具体个人岗位评估的方法：排序法、 岗位归类法、 要素计点法、 要素比较法1 1评估岗位价值
岗位评价的工作程序1 、 选择岗位分析的方法进行岗位分析成立岗位评价小组成立岗位评价小组－小组职能小组职能1 2选择岗位评价的方法进行岗位评价（四种）
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：
岗位评价 岗位评价方法（一）1 排序法1 排序法：按照工作对公司的价值大小顺序排列各职位。排序结果可以以各项内容排列的平均值为最终结果， 也可以将排列的顺序乘以权重得出最终结果定限排列法1 3成对排列法
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：
岗位评价 岗位评价方法（二）2 岗位归类法2 岗位归类法：1 4根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类， 再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分级。如， 政府机关的职务系列。确定岗位类别的数目定义岗位级别确定各岗位级别设定薪酬等级
某外资企业的多阶梯制度职称表等级管理研究开发工艺工程技术服务副总裁、R&D主管（PE)(TS)八经理高级研究科学家高级开发科学家高级PE科学家高级TS科学家1 5七经理研究科学家开发科学家PE科学家TS科学家六部门经理助理研究科学家助理开发科学家助理PE科学家助理TS科学家五团队长高级研究专家高级开发专家高级工程专家高级TS专家四研究专家开发专家高级项目工程师TS专家三项目化学家开发代表项目工程师TS代表二助理项目化学家开发工程师开发工程师TS工程师一化学家工程师工程师工程师
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：
岗位评价 岗位评价方法（三）3要素比较法----工作程序（P1 69)1 6获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位将基准岗位排序确定岗位工资率按工资率排序剔除非关键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：
岗位评价 付酬因素分析列出公司的所有付酬因素列出公司的所有付酬因素职位职位、 责任、 决策、 学历、 经验等责任决策学历经验等1 7确定主要的因素和权重编制付酬因素表职位2 0 % 、 责任2 0 % 、 学历1 0 % 等等付酬因素表
员工激励与薪酬福利制度付酬因素市场部经理20303015530100产品开发部经理30353510205100行政人事经理251515301020100生产部经理401515201510100财务部经理3555251520100合计权重职责创造性创造性职位学历工作经验合计15010010010065855000. 30 20. 20. 20. 130. 171付酬因素评分表1 8注：
在进行评分时可对不同的经理给予不同的比重。
员工激励与薪酬福利制度付酬因素权重付酬因素说明备注职责0. 3职责越重评价分数越高付酬因素表1 9创造性0. 2须进行创造性劳动者分数为高职位0. 2职位高者分数高学历0. 13学历高者分数高工作经验0. 17从事本行业工作时间长者分数高
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 岗位评价方法（三）3要素比较法：通常比较的要素包括：精神（心理）
要求精神（心理）
要求：
反映精神或心理特征——推理想象力、 表达能力等；反映精神或心理特征推理想象力表达能力等20技能要求：
身体协调能力、 灵巧程度、 对工作的数量程度等；体能要求：
包括身体素质和身体状况；责任要求：
包括如原材料、 资金、 记录以及监督范围的责任；工作条件：
如噪音、 照明、 通风、 危险和工作时间等。
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理岗位评价岗位评价方法（三）3要素比较法：
（见P1 69 -P1 74）按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果21心理要求生理要求技术要求责任工作条件焊工14112起重机操纵31344冲床工23223保安42431其中:
1-最高分，
2-比较高分，
3-比较底分，
4-最底分
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：
岗位评价岗位评价方法（三）3要素比较法：心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件合计合计按薪酬要素确定各岗位的工资水平22焊工4004030020040980起重机操纵1402001802020560冲床工1601302008030600保安120140404060400
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：
岗位评价岗位评价方法（三）3要素比较法：薪酬要素与工资等级排序对比心理要求生理要求技术要求责任工作条件23①②①②①②①②①②焊工1144111122起重机操纵3311334444冲床工2233222233保安4422443311其中:
1-最高分，
2-比较高分，
3-比较底分，
4-最底分
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理薪酬设计步骤之二：
岗位评价岗位评价方法（三）3要素比较法：工资水平工资水平心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件岗位（ 要素）
比较等级表24120保安130冲床工140起重工保安主管150主管主管160冲床工170180起重工主管190200起重工冲床工焊工
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：
岗位评价方法（四） 要素计点法（也叫评分法）
：根据付酬因素中计算出的权重， 赋予每个要素不同的分值， 再将这些分值划分为不同的等级， 而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数。25
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：
岗位评价方法（四）4 要素计点法（也叫评分法）
：
——掌握p1 7426确定岗位系列收集岗位信息选择薪酬要素界定薪酬要素确定要素等级确定要素价值确定各要素及各要素等级的点值
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：
岗位评价方法四－要素计点要素评分表付酬因素素权重要素分值值要素分值划分标准以生产部经理为例理为例27100职责0. 3300共分为五等， 每一等为60分， 即：
0-60， 61-120，121-180， 181-240， 241-300。共分为五等， 每一等为40分， 即：
0-40， 41-80， 81-120， 121-160， 161-200。总经理级：
160-200， 部长、 总监级：
120-160， 经理级：
80-120， 主管级：
40-80， 普通员工级：
0-40硕士以上（含）
-130， 本科-100， 大专-80， 中专技校-60， 高中-40， 初中以下（含）
-30从事本专业工作时间每满一年加20分， 八年以上则为170分190创造性0. 2200100职位0. 2200120学历0. 13130100工作经验0. 17170合计11000610
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：
岗位评价4要素计点法（也叫评分法）
：薪酬等级划分（p1 76 ）不分系列28不分系列等级划分的方法（P1 76)岗位评价的方法比较（P1 79 )分系列
岗位评价的方法比较优点缺点适用企业岗位排列法简单方便， 易理解、 操作主观性强， 评价人员对岗位非常熟规模小， 岗位设置稳定岗位分类法岗位分类法简单明了， 易简单明了， 易被接受级别划分主观级别划分主观性太强岗位差别明显，岗位差别明显，公共部门较多用29要素比较法直接得到各岗位的薪酬水平经常性薪酬调查， 成本较高能够随时掌握市场薪酬标准要素记点法可量化， 可调整， 主观性较小管理水平较高，设计难度大，成本高岗位设置不稳定， 精确度要求高
薪酬福利管理－岗位评价岗位评价的目的岗位评价的原则1岗位1 、 岗位2、 员工参与3、 结果公开 岗位评价的功能30
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：
薪酬调查之程序（1 ）确定调查岗位薪酬市场调查工作程序31确定被调查企业之岗位确定调查方法确定调查企业调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：
薪酬调查薪酬调查需考虑：
地区、 行业、 企业类型、 工作岗位和工作性质等薪酬调查的目的薪酬调查的目的薪酬调查的方式：企业之间相互调查委托调查调查公开信息32 问卷调查
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：
薪酬调查薪酬调查统计分析的方法33 数据排列（重要分位点） 频率分析 回归分析 图形分析
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：
薪酬调查之程序（2）薪酬满意度调查工作程序确定调查对象34确定调查方式调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告员工薪酬满意度调查表（P1 88）
35
薪酬计划制定薪酬计划制定的工作程序薪酬计划制定的工作方法1从下而上法1 、 从下而上法2、 从上而下法36各有优劣
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：
设计薪资结构通常的薪资由以下部分组成：基本工资、 ：
刚性既能活能力工资计时工资或计件工资计时工资或计件工资岗位工资（津贴）
：
职务津贴、 公务车津贴、 住房津贴学历工资：工龄工资：
要注意封顶考核工资/奖金：业绩奖金。固定工资制还是佣金制？37薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。
员工激励与薪酬福利制度 影响员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素员工个人因素企业整体因素38劳动绩效生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业薪酬策略技术和培训水平工作条件年龄与工龄职务或岗位
经营周期与薪酬趋势员工激励与薪酬福利制度开创期成长期成熟期衰退( 转型)期39基本工资奖金福利
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：
设计薪酬结构 各种薪酬结构类型以绩效为导向的薪酬结构40以工作为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构组合薪酬结构其他新型薪酬结构
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：
设计薪酬结构 各种薪酬结构类型以绩效为导向的薪酬结构41年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）
价值绩效（生产量、 销售量）基本工资（20% ）绩效工资（80% ）
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：
设计薪酬结构 各种薪酬结构类型以工作为导向的薪酬结构42年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）
价值绩效（生产量、 销售量）职务工资（87% ）绩效工资（3% ）工龄工资及其他（1 0% ）
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：
设计薪酬结构 各种薪酬结构类型以能力为导向的薪酬结构43年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）
价值绩效（生产量、 销售量）技术等级工资（80% ）绩效工资（1 0% ）职务津贴（1 0% ）
员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：
设计薪酬结构 各种薪酬结构类型组合薪酬结构44年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）
价值绩效（生产量、 销售量）基础工资（35% ）奖金（25% ）工龄工资（1 5% ）岗位工资（25% ）
员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之四：
设计薪酬结构 各种薪酬结构类型比较结构类型薪酬依据优点不足适用岗位以绩效以绩效为导向近...
篇二：薪酬激励措施
人力
资
源摘 要：现代企业发展面临的竞争压力是日益剧增的，尤其在人力资源管理方面更是如此，无论是对企业内部高层人才的管理还是对普通员工的培训都会影响企业未来的发展。在一定层面上，21世纪人才管理战略已经成为企业发展的基石，如何用行之有效的办法，使企业员工成为企业的核心竞争力是诸多企业面临的现实问题。薪酬激励机制是提升企业人力资源生产力的有效方法之一，对企业未来的发展意义重大，但是现阶段许多企业还未建立起有效的薪酬激励机制，所以本文以人力资源管理中的薪酬建立机制为中心展开论述，期望对我国人力资源管理制度的建立健全具有一定的促进作用。关键词：薪酬；企业人力资源；管理机制薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心部分，它不仅关系到企业的经济效益，而且关系每一位员工的切身利益。所以做好了企业人力资源薪酬管理就是稳定了企业的发展大局，就会使企业在市场竞争中占据主导地位。但是现阶段我国大部分企业的薪酬激励机制还不太健全，致使薪酬制度难以发挥应有的作用。企业需要根据员工的需求建立起合理、公开、公正的薪酬激励机制。一、企业薪酬机制的基本概述1.什么是企业的薪酬制度薪酬或者薪水是指劳动力通过自己的体力劳动或者脑力劳动得到的回报，企业员工通过自己的劳动得到的薪酬既是对以往工作的肯定，又是他们未来努力的原动力。薪酬不仅仅是一种劳动所得，而且是对员工价值的一种肯定，还代表了员工的劳动能力和发展前景。在实际生活中，如果单纯地依靠加薪和改善工作条件难以达到应有的激励目的，必须要重视对员工的个人价值、升值空间和未来发展的肯定，这就是薪酬的激励作用。因此，薪酬激励制度由此产生，薪酬激励制度不单单是金钱上的激励，更是对一个人地位和名誉等的激励，包括一个人成功的机会和社会责任承担感。薪酬激励制度作为一种人力资源管理制度，在实际运用中得到了社会的肯定和支持，帮助企业建立起更加健全的人才保护机制。2.企业薪酬制度的作用薪酬激励制度是现代企业人力资源管理中的重要组成部分。首先，它能够激发员工的创造活力和工作效率，增强企业内部核心竞争力，促进企业全面健康发展。合理的薪酬激励机制还能够吸引和留住高端技术人才，提升企业职工队伍的综合素质；其次，薪酬激励制度具有对内的激励作用，建立在公平、公正基础之上的激励制度能够满足任何员工的需要；还能够帮助企业建立起科学合理的绩效考核制度，形成一套完整的量化考核机制；最后，薪酬激励制度是企业人事管理中的重要一环，它决定了对员工的激励效果。我们需要建立一套符合企业自身的人事制度，使薪酬制度的激励效果达到最佳，充分调动员工的工作积极性，近而使企业获得最大的利润价值。二、企业在薪酬管理过程中存在的主要问题1.传统的薪酬制度只能提供薪水，起不到一定的激励作用尽管薪酬激励制度在理论上能够起到良好的激励作用，但是实际情况却不是如此。传统企业分配劳动薪酬时普遍采用的方法为按工作时间计算报酬的计时工资：和按工作量计算报酬的计件工资，这种普遍存在的分配制度没有考虑到企业员工之间的差异性。由于价值的增加往往在受雇企业的雇员之间进行分配，与其他企业员工没多大关系，使得表现出色者和表现普通者在薪酬分配时仅有细微的差距；出现这种原因是因为大部分公司在薪酬分配的目的选择上不进行业绩的考核，而只是考虑到当前劳动力市场的整体变化，利用同工种的社会平均值作为计件、计量的分配依据。如果一个企业的薪酬水平远高于市场水平，确实能够吸引一些高端技术人才，但也不见得能够激发出员工最大的工作效率，与此同时，高工资意味着企业生产成本的增加，这势必会影响到企业的经济效益以及长远发展。2.企业员工的薪酬组成和分配方式单一目前情况是许多企业薪酬分配方式过于单一，缺乏长期有效的激励机制。首先是许多企业在薪资分配上采用平均主义、一刀切的模式，薪资分配机制不太完善，未能体现出绩效优先的分配原则，使得奖励机制和处罚机制未能真正落实下去；其次是薪酬激励机制主要包括了工资和奖金，对其他要素考虑不够，虽然一些企业使用人力成本参与分配，但是由于比重比较小或者设计不够合理，其作用也微乎其微；最后就是分配要素过于单一，没有把劳动要素、技术要素和管理要素充分考虑进去，而对资本要素和技术要素参与分配方式的使用也比较少，针对企业核心要素人力资源而言，这些条件往往是不够的，几乎没有起到任何的激励作用。3.企业员工的薪酬水平与市场的薪资水平不一致社会整体发展水平决定了企业的薪资高低，每年国家都会公布地区最低工资标准，最低工资水平也有高低之分，由此可以看出许多地区的薪酬水平与外部市场不均衡，外部市场薪资高低不同表现为偏高或者偏低；薪酬水平涉及的是社会公平与公正的问题，即就是员工所付出的劳动与社会同类工作平均工资相比较的过程，比较的结果将会影响到他们将来工作的积极性和去留问题。随着我国市场经济体制的日趋完善，人力资源作为社会劳动力市场的第一资源的地位也会越来越突出，所以薪资的配置必须符合价值规律的要求，人才向着高价值的目标追求也会成为社会发展的趋势。三、企业薪酬激励机制的完善措施1.建立健全公正的薪酬绩效考核机制制定和完善公正的绩效考核机制是实现薪酬与绩效挂钩的第一步，是实现企业内部公平、公正的第一步。建立公正的绩效考核机制要求企业做到以下几点：一是能够精准的评定员工的工作量，制定员工工作量手册；二是企业员工与员工之间薪资水平应该拉开一定的差距，保证员工与员工之间存在一定的激励性；三是明确工资与员工工作量之间的关系，明确业绩测量结果要与工资的结构水平挂钩；四是为企业员工提供一定的业绩改进机会，促使员工不断提升自我能力，能够更好的为企业服务；五是企业管理层应当具备设立业绩考核制度的能力，企业薪酬管理存在的主要问题及其完善措施王利平（焦作瑞丰纸业有限公司，河南
焦作
454950）作者简介：王利平（1978—），女，本科，中级经济师，研究方向：管理。万方数据
73人
力
资
源并且让具备评估考核能力的人来操作整个考核过程。企业管理者应当高度重视薪酬激励制度的重要作用，通过激励制度的创新把企业的目标与员工的个人目标结合起来，可以有效减少企业管理层与员工之间的矛盾，使员工的才能尽可能的发挥到极致。2.建立完善的薪资分配制度，进一步促进薪资公平分配在过去的40年间，企业的薪酬制度经历了由柔性到刚性的变化，以职位和工作价值来评判薪酬的高低一度成为薪酬评判的主要标准。首先要建立完善的薪酬结构，薪酬管理的目的在于用经济杠杆的作用来调整员工的工作积极性，内部薪酬原则是一种非经济性补偿原则，不管企业员工地位职级的高低，要想留住员工就必须能够从心理上和情感方面认同现在的工作环境；其次是建立灵活的奖励机制和福利保险制度，灵活的奖励金制度不仅真正的能够起到激励员工的作用，而且能够让员工更有成就感。在福利方面，员工的福利制度也与员工的绩效挂钩，其目的在于激励员工力争上游，从体制上杜绝福利档次的差距；最后是实行公开化的薪酬支付制度，让更多的人参与到其中体会到薪酬激励制度的有效性。3.以企业员工职位评级为基础，进一步促进薪资分配的公正确定员工职位的评级首先要明确薪酬的分配原则，薪酬分配原则要从企业的发展战略高度看齐，管理人员要有前瞻性地来规划薪资的分配标准。薪资的分配应当首先确保能留住人才和吸引人才，侧重于内部竞争性和外部公平性的发展方向，同时兼顾市场的定位和薪酬的架构。职位评级是现代企业设计薪酬激励制度的基础，是从根本上解决薪酬激励制度公平的关键一环，职位评级的出发点在于企业员工，应该从劳动多样化的角度设计薪酬的标准，相信每个员工的职位高低都反应了员工对公司的贡献率。除此之外要对职位评价的基础和指标进行清晰的界定，以提高员工之间的接受程度，促进单位的全面发展。四、结束语企业薪酬管理机制的建立有助于推动人力资源服务部门的业务能力，可以有效地提升人力资源部门的服务质量和范围。相信在历届政府的大力支持下，随着薪酬改革制度的不断深入推进，传统的人事管理制度将会向现代化的人力资源管理制度迈进。对现代薪酬管理制度的探索过程中必须结合现代企业的发展现状，选择适合本企业发展的激励机制，在科学的评估职位价值和能力价值的基础上，强调员工对企业的贡献，认可在任何岗位上对企业做出贡献的人和事，使得单位内的每一个人都能够享受到企业的薪酬激励机制，只有这样才能进一步激励员工的工作积极性和创造力，用最好的状态和信心回报社会，进一步促进企业的健康发展。参考文献[1] 周大福.基于知识的高新技术企业人力资源管理活动研究[D].大连理工大学，2017.[2] 吕文福.论人力资源管理与人力资源管理者角色定位[D].西南财经大学，2016.[3] 张国维.得人心者得天下——现代企业人力资源管理心得[J].管理观察，2000， （2）：26-27.[4] 蒋利亚，万杰.企业的人力资源管理与持续竞争优势[J].经济问题探索，2000， （12）：92-94.内部能够贯彻落实，就必须对其进行全方位的监管，建立企业内部监督管理机制，重点监督企业领导班子的工作内容。因为国有企业的领导者自制力较强，所以可以开展内部监管，我国如今大力倡导反腐倡廉工作，所以应开展教育活动，提高领导者的廉洁意识，使企业领导养成良好的行为习惯，在企业内部营造良好的氛围。国有企业的工作人员数量庞大，企业可以让广大职工参与进来，对企业的“三重一大”制度执行情况进行监管，企业应将各种决策的过程和内容公示，让职工审查决策结论是否科学。国有企业应建立网上监管反馈平台，职工可以提出对执行过程的建议，企业应广泛吸收这些建议，并将建议整理成册，针对其中富有建设性的意见将决策改进，能够加强企业与基层职工之间的交流和沟通，尊重职工在企业中的地位。因为国有企业将制度的执行工作落实在各个部门的头上，所以企业应对部门的落实情况进行审查，评价审查结果，将结果与工作人员的绩效挂钩，能够促使工作人员按照企业的要求开展工作。对于执行情况良好的个人和部门，企业应根据具体的情况奖励其行为，对于没有按照企业要求进行执行的个人和部门，企业也应予以相应的处罚，以提高企业工作人员的警惕性。三、结束语综上所述，通过制定制度具体执行方案、提高企业领导认知程度、坚持进行集体讨论决策、加强对执行过程的监管等措施，能够促使“三重一大”制度在国有企业的贯彻执行，有利于促进国有企业的和谐发展。参考文献[1] 严志农.中小国有企业“三重一大”制度运行现状与对策思考[J].上海商业，2018， （5）：50-52.[2] 王仪成.对国有企业落实“三重一大”集体决策制度的思考与实践[J].经贸实践，2018， （24）：47，49.[3] 曹花.在国企贯彻落实“三重一大”决策管理的几点思考[J].办公室业务，2017， （24）：53，72.（上接第20页）万方数据
篇三：薪酬激励措施
17/11/9 1员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬的本质薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的贡献，包括工龄、体力、知识、技能和工作表现等而支付给员工的相应报酬。薪酬实质上是一种交易或交换。2017/11/9 2薪酬是成本？还是投资？A級人才B級人才一般員工投資型投資型+成本型成本型(回報率參考)20 – 50% 經理人才專業人才20%-主管人員-技術人員-營銷人員员工激励与薪酬福利制度
2017/11/9 3薪酬福利管理 如何“发钱”？？？ “发钱”的目的？
2017/11/9 4薪酬观念的病毒病毒来源 病毒的破坏性个人化的奖励能提升员工工作成果水平金钱是最有效的激励方法薪酬系统的运作和管理成本越低越好病毒来源 病毒的破坏性个人化的奖励能提升员工工作成果水平金钱是最有效的激励方法薪酬系统的运作和管理成本越低越好低工资通常伴随着低效率、低绩效、弱应变力与竞争力。过于强调个人奖励只会增加员工短期行为甚至伪造业绩、打击团队，进而错误鼓励员工注重讨好上司、同事的外交手段而忽视真正的业绩。金钱能在短时间带来一些激励效应，但他同时又把人们“胃口”扩大了，不满意的倾向更突出，造成事业的精神与斗志受侵蚀。不合理的地运作与维护成本可能最终反而成为最高代价的薪酬福利系统。压低工资就能增加利润员工激励与薪酬福利制度
2017/11/9 5员工激励与薪酬福利制度激励机制结构图激励现金激励 非现金激励基本工资岗位津贴业绩奖金现金福利非现金福利股票期权荣誉与晋升培训与发展股票 / 分红(此三项属薪酬范围)
2017/11/9 6员工激励与薪酬福利制度总体激励机制战略图职责个人业绩能力公司业绩企业战略和文化法制环境企业生命周期市场环境
2017/11/9 7员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬管理的原则 对外具有竞争力 对内具有公平性 对员工具有激励性 对企业具有经济性 （对社会具有合法性）
2017/11/9 8员工激励与薪酬福利制度薪酬管理的内容岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定与调整人工成本测算薪酬设计
2017/11/9 9员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计的程序确定薪酬战略进行岗位评价薪酬调查设计薪资结构分级、定薪控制与管理行业分析企业状况分析竞争对手分析评估现行薪资状况行业薪酬状况绘制薪酬曲线确定公司薪酬曲线人力成本分析员工满意度分析工作绩效分析
2017/11/9 10员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略1
高于市场水平？持平？低于？2 企业文化与薪酬战略的匹配？3 高工资底福利？还是低工资高福利？4 薪酬的偏向？5 薪酬的竞争优势？讨论题：您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？
2017/11/9 11员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 什么是岗位评价：简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。岗位评价的依据：公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素岗位评价的对象：须进行岗位评估的职位，而不是具体个人岗位评估的方法：排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法
2017/11/9 12岗位评价的工作程序1、选择岗位分析的方法进行岗位分析成立岗位评价小组－ 小组职能选择岗位评价的方法进行岗位评价（ 四种 ）
2017/11/9 13员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（一）1 排序法：按照工作对公司的价值大小顺序排列各职位。排序结果可以以各项内容排列的平均值为最终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出最终结果定限排列法 成对排列法
2017/11/9 14员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（二）2 岗位归类法：根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类，再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分级。如，政府机关的职务系列。确定岗位类别的数目定义岗位级别确定各岗位级别设定薪酬等级
2017/11/9 15某外资企业的多阶梯制度职称表等级 管理 研究 开发 工艺工程 技术服务副总裁、R&D主管（PE) (TS)八 经理 高级研究科学家高级开发科学家高级PE科学家 高级TS科学家七 经理 研究科学家 开发科学家 PE科学家 TS科学家六 部门经理 助理研究科学家助理开发科学家助理PE科学家 助理TS科学家五 团队长 高级研究专家 高级开发专家 高级工程专家 高级TS专家四 研究专家 开发专家 高级项目工程师TS专家三 项目化学家 开发代表 项目工程师 TS代表二 助理项目化学家开发工程师 开发工程师 TS工程师一 化学家 工程师 工程师 工程师
2017/11/9 16员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 岗位评价方法（三）3 要素比较法----工作程序（P169)获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位将基准岗位排序确定岗位工资率按工资率排序剔除非关键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级
2017/11/9 17员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价 付酬因素分析列出公司的所有付酬因素职位、责任、决策、学历、经验等确定主要的因素和权重编制付酬因素表职位20% 、责任20% 、学历10% 等等付酬因素表
2017/11/9 18员工激励与薪酬福利制度付酬因素市场部经理付酬因素市场部经理产品开发部经理行政人事经理生产部经理财务部经理合计 权重职责行政人事经理生产部经理财务部经理合计 权重职责 20 30 25 40 35 150 0.3创造性 30 35 15 15 5 100 0.2职位 15 10 30 20 25 100 0.2学历 5 20 10 15 15 65 0.13工作经验 30 5 20 10 20 85 0.17合计 100 100 100 100 100 500 1付酬因素评分表注：在进行评分时可对不同的经理给予不同的比重。
2017/11/9 19员工激励与薪酬福利制度付酬因素 权重 付酬因素说明 备注职责付酬因素 权重 付酬因素说明 备注职责 0.3 职责越重评价分数越高创造性 0.2 须进行创造性劳动者分数为高职位 0.2 职位高者分数高学历 0.13 学历高者分数高工作经验工作经验0.17 从事本行业工作时间长者分数高付酬因素表
2017/11/9 20员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 ）
岗位评价方法（三）
3要素比较法：通常比较的要素包括：要素比较法：通常比较的要素包括：精神（心理）要求：反映精神或心理特征—— 推理想象力、表达能力等；技能要求：身体协调能力、灵巧程度、对工作的数量程度等；体能要求：包括身体素质和身体状况；责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；工作条件：如噪音、照明、通风、危险和工作时间等。
2017/11/9 21员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理岗位评价岗位评价方法（三）3 要素比较法：（见P169-P174）
）心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件焊工 1 4 1 1 2起重机操纵 3 1 3 4 4冲床工 2 3 2 2 3保安 4 2 4 3 1其中:
1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分，
4-最底分按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果
2017/11/9 22员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三）3 要素比较法：心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件 合计焊工 400 40 300 200 40 980起重机操纵 140 200 180 20 20 560冲床工 160 130 200 80 30 600保安 120 140 40 40 60 400按薪酬要素确定各岗位的工资水平
2017/11/9 23员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三）3 要素比较法：① ② ① ② ① ② ① ② ① ②焊工 1 1 4 4 1 1 1 1 2 2起重机操纵 3 3 1 1 3 3 4 4 4 4冲床工 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3保安 4 4 2 2 4 4 3 3 1 1其中:
1-最高分， 2-比较高分， 3-比较底分，
4-最底分薪酬要素与工资等级排序对比心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件
2017/11/9 24员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价方法（三） 3 要素比较法：工资水平 心理要求 生理要求 技术要求 责任 工作条件120 保安130 冲床工140 起重工 保安 主管150 主管 主管160 冲床工170180 起重工 主管190200 起重工 冲床工 焊工岗位（要素）比较等级表
2017/11/9 25员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：
岗位评价方法（四） 要素计点法（也叫评分法）：根据付酬因素中计算出的权重，赋予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数。要素计点法（也叫评分法）：根据付酬因素中计算出的权重，赋予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数。
2017/11/9 26员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法（四）4 要素计点法（也叫评分法）：—— 掌握p174确定岗位系列收集岗位信息选择薪酬要素界定薪酬要素确定要素等级确定要素价值确定各要素及各要素等级的点值确定各要素及各要素等级的点值
2017/11/9 27员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价方法四－要素计点付酬因素权重要素分值要素分值划分标准以生产部经理为例职责付酬因素权重要素分值要素分值划分标准以生产部经理为例职责 0.3 300共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。190创造性 0.2 200共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。100职位 0.2 200总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40120学历 0.13 130硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技校-60，高中-40，初中以下（含）-30100工作经验工作经验0.17 170从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分100合计 1 1000 610要素评分表
2017/11/9 28员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之二：岗位评价4 要素计点法（也叫评分法）：薪酬等级划分（p176）
）不分系列等级划分的方法（P176)岗位评价的方法比较（P179)不分系列分系列
2017/11/9 29岗位评价的方法比较优点 缺点 适用企业岗位排列法 简单方便，易理解、操作主观性强，评价人员对岗位非常熟规模小，岗位设置稳定岗位分类法 简单明了，易被接受级别划分主观性太强岗位差别明显，公共部门较多用要素比较法 直接得到各岗位的薪酬水平经常性薪酬调查，成本较高能够随时掌握市场薪酬标准要素记点法 可量化，可调整，主观性较小管理水平较高，设计难度大，成本高岗位设置不稳定，精确度要求高
2017/11/9 30薪酬福利管理－岗位评价岗位评价的目的岗位评价的原则1、岗位2、员工参与3、结果公开 岗位评价的功能
2017/11/9 31员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（1）确定调查岗位确定被调查企业之岗位确定调查方法确定调查企业调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告薪酬市场调查工作程序
2017/11/9 32员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查薪酬调查需考虑：地区、行业、企业类型、工作岗位和工作性质等薪酬调查的目的薪酬调查的方式： 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 问卷调查
2017/11/9 33员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查薪酬调查统计分析的方法 数据排列（重要分位点） 频率分析 回归分析 图形分析
2017/11/9 34员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序（2）确定调查对象确定调查方式调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告薪酬满意度调查工作程序员工薪酬满意度调查表（P188）
2017/11/9 35员工激励与薪酬福利制度 薪酬设计步骤之三：薪酬调查 绘制薪酬曲线：职务分值收入水平0100 200 300 400 500 600 700 8000100020003000400050006000
2017/11/9 36薪酬计划制定薪酬计划制定的工作程序薪酬计划制定的工作方法1、从下而上法2、从上而下法各有优劣
2017/11/9 37员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪资结构通常的薪资由以下部分组成： 基本工资、：刚性 既能活能力工资 计时工资或计件工资 岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴 学历工资： 工龄工资：要注意封顶 考核工资/奖金： 业绩奖金。薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。固定工资制还是佣金制？
2017/11/9 38员工激励与薪酬福利制度 影响员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素员工个人因素 企业整体因素劳动绩效生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平劳动力市场供求状况产品的需求弹性工会的力量企业薪酬策略技术和培训水平工作条件年龄与工龄职务或岗位
2017/11/9 39经营周期与薪酬趋势员工激励与薪酬福利制度开创期 成长期 成熟期 衰退(转型)期基本工资奖金福利
2017/11/9 40员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型以绩效为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构组合薪酬结构其他新型薪酬结构
2017/11/9 41员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬结构 各种薪酬结构类型以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）基本工资（20%）绩效工资（80%）
2017/11/9 42员工激励与薪酬福利制度薪酬设计与管理 薪酬设计步骤之四：设计薪酬...
篇四：薪酬激励措施
12 年第 O 2 期 人力资源 论商业银行高层管理者 薪酬激励改进措施 一潘长旭 摘要：随着中国银行业和金融市场的进一步开放， 银行业的竞争 日 趋激烈， 而各银行间对高级管理人才的争夺战也悄然打响，
如何制定合理的高管人员薪酬结构是我国 银行业改革的热点问题。文章考察商业银行高管薪酬激励的现状，提出存在的问
题 ， 最后给 出改进措施 关键词：
商业银行； 高层管理者； 薪酬激励 当前我嗣正处于银行体制改革转轨的_ 芙键时期，随着中 圜银行业和金融市场的进一步开放， 银行业的竞争日趋激烈，
而各银行间对高级管理人才的争夺战也悄然打响，如何制定 合理的高管人员薪酬结构是我国银行_ 、 j 改革的热点问题。
】
． 我国商业银行高管薪酬激励的现状分析 (1)银行高管薪酬结构主要采用基本工资加绩效薪酬 的模式。
我凰商业银行大多实行了年薪制，一般由基本薪酬和 奖励年薪两部分组成， 其中奖励年薪通常与业绩翻标挂钩。
虽然 家劳动和社会保障部对嘲有控股银行下达了工资性 总额指标 ， 但对高管人员的收入水平没有限定。商管人员薪 酬的构成通常包括：
基本薪酬 、 岗位工资、 绩效工资和长期 激励等。撼本薪酬是根据工龄 、 学历 、 专业技能等因索决定，
包括T 龄工资、 专业技能工资、 综合补贴、 伙食补勘及其他 津贴等； 岗位_ T 资是依据员二 l：
所在岗位的责任贡献大小 、 对 ￡作技能的要求、 难易程度和工作量等确定； 绩效：
】
_ I资足依 据绩效考核标准发放；而长期激励主要是指股份奖励和股 票期投奖励等激励方式。
(2)高管薪酬 银行经营业绩之间相关性较小。
商业银行商管的薪酬与其经替业绩之间是有联系的，
但这种联系程度并不很显著。高管人员年收入 的变动与净 资产收益率和利润的变动基本上是同步的，可见银行的高 管薪酬水平与其经蓊业绩慕本上是相关的。但这种相关性 不是很紧密， 新 EL指标变动率在银行I
的差异也较大。我国 银行高锊薪酬相对国际同业水平较低。
巾丽商业银行高管人员薪酬的绝对水平与同际同业存 在很 夫差距，使中困商业银行在 i 国际同业的人才竞争巾 处于劣势 ， 为了留住高管人才， 势必要提高薪酬 。
加强长期 激励机制。近十几年来， 巾阳商业银行 ， 特别是闲有商业银 行优秀经营管理人才大艇流失．萁q1 ·个：
要原嘲就是薪 酬水平相x 较低。
此外， 在外资和股份制银行丰 拜 对较高的薪 酬水平影响下， 导致银行因一 离管人员心理失衡， 在得不 作者简介：
潘长旭， 大连银行第四中心支行瓦房店支行。
0 翰 I 0 到更多合法薪酬的情况下 ， 更多的追求非薪酬享受 ， 造成以 权谋私非法侵群银行和客户资产案件在银行不时有发生。
(3)银行高管：
薪酬与⋯·般员工薪酬差距较大。
我国商业银行薪酬分配已从传统的“大锅饭”模式发生 转变， 传统模式下人员之间收入差距小， 不能区别和体现各 自的责任 、 贡献 、 和风险等。近年来随着收人与绩效挂钩， 收 入差距逐步艟现并不断拉大。这种差距在股份制银行尤为 明 。银行高管薪酬与一般员 I二 薪酬之问差距较大。
2． 我国商业银行高管薪酬激励机制面临的问题 ( 1)薪酬结构形式过于单一， 长期激励机制缺乏。
当前我 商业银行的薪酬制度主要是 “基本薪资 + 绩 效薪资”形式， 且高管薪酬多以现金性方式支付。阁外银行 高管薪酬形式多样，选取 l 『国外懿具代表性的四家商业银 行进行分析、 不仅存在以现金性奖励为主的短期激励， 还注 重采用长期激励计划。相比_ 之下， 我国商业银行的高管薪酬 结构形式过于单一，缺乏具有长期激励作用的以股票期权 等为代表的长期激励方式。翻前我国的上市银行只处于对 长期激励机制的积极探索阶段， 截止 2010 年来还没有最终 取得成功的实施案例。但有部分商业银行已经对长期激励 的实施展 开尝试 。
(2)‘‘内部人控制”现象突出 我国股份制商业银行的公司治理结构包括：
股东大会 、
董搿会、 监事会及高级管理层． 其中股东大会：
具有始终控制 权， 董事会具有经蕾决策权 ， 监事会行使监督权， 而高级管 理层负责经营执行权。俩“ 内部人控制”现象在我国商业银 行治理中十分突出。由于网家控股的股权栩对集中， 公众持 股相对分散，由国有法人大股东或南内部人控制董事会及 临事会。因此， 面对闵有股东对权力的滥用及政府干预银行 经营， 社会公众股东也只能束手无策。
(3)高管多数 自定薪酬． 缺乏有效的监督。
在我同商 银行， 按照相关规定， 高铃的薪酬}妇 股东大 会及董搿会决定 但我国商业银行 由于国有股权过度集中，
人力资源 2012 年第 O 2 期 公众股东持股分散， 股东大会很难对高管薪酬进行约束。本 应该发挥监督作用的董事会、 监搴会， 由予其成员董搴及监 事的利益与银行高管利益趋于一致，l! 也同样获得高薪， 这 种约束作用就被大大削弱。另外， 我国银行高管薪酬的设定 缺乏科学明确的依据 ， 再加 L缺乏外部监管部门。
造成高管 自定薪酬问题在我I 鞫商业银行普遍存在。
也正是在这种情况 下， 锻行高管薪酬水涨船离， 要解决这个问题， 就必须建立科 学的薪酬激励机制， 激励与约束并行， 避免过度激励现象。
3． 我国商业银行高管薪酬激励机制改进措施 ( 1)完善银行内部治理结构。
我国股份制商业锻行的公司治理结构包括：
股东大会 、
董事会 监事会及高级管理层， 其中股东大会具有墩终控制 权． 薏事会具有经营决策权 ， 监事会行使监督权， 瓶高级管 理层负责经营执行权。由予我国商业银行图家控股的股权 相对集中， 公众持股相对分散， 由国有法人大股东或由内部 人控制蘸事会及监事会， 一 “ 内部人控制” 现象在我阁商业 银行治理q1十分突“ {。
(2)构建合理的薪酬机制。
我国商 融银行的高管薪酬结构存在形式过于单 一 ， 缺 乏长期激励的问题，
此应借鉴茭英等发达国家先进的薪 酬激励模式， 同时结合我国的制度环境 、 监管机制及银衍股 权结构等构建合理的高管薪酬机制。我国在构建银行高管 薪酬机制时应注意以 F 几点：
①溯整薪酬的结构。
在薪酬构成上， 应提离奖金薪嗍所 占的比重 ， 增加对离 管的长期股权激励， 并实行长期绩效报酬。首先， 奖金是根 据银行上 年 度的经营绩效给予高管的奖励报酬，属于短 期激励。通过提高奖金薪酬的比例来激发商管的工作积极 性， 从而提高公司绩效， 实现自身和企业的双赢。其次， 通过 (上接第 67 页) 3． 淘宝购物需要改善的因素 淘宝网的出现， 不仪仅提供 r 更为优惠的价格吸弓 I力， 也 提供了获取 沿潮流产 信息的平台，进而改变人们的生活 方式， 丰富民众的生活内容。然衙根据艾瑞市场的调查艟示，
淘寰购物还是存在很多的需要改善的方面。
例如：
售后服务疗 面不够完薷； 网民的法律意汲淡薄； 商家监督不到位； 嘲络安 全漏洞依然存在等， 这些都影响了网络爨 勾 物发展的步伐。
据淘宝宣布， 在未来 ， 消费者 、 厂商、 第三方合作伙伴 、
物流等 电子商务产业链上各个 方面对平台要求会更商。
201
t 年将是淘宝的开放年，淘宝将坚持为更多消费者带去 货真价实的网货， 服务好所有用户的同时， 积极帮助产业链 上从制造到物流各个合作伙伴双赢发展。进一步做好网络 购物市场的建设 ， 完蒋市场环境 ， 健全配套的法律法规， 更 规范市场行为 ， 最大程度地保护消费者的权益 4． 结论与讨论 本文以淘宝剐为例， 深入研究网络购物 ， 发现嘲络销售 经营模式及制度顺应了时代发展要求 ：
产品信息齐全 、 品种 多样以满足不同层次的消费者 ； 诚信购物和安全交易； 完善 ‘
‘
一 一
，
实施长期激励， 如分给高管 一 定的期权或股票增值权等， 使 其能与银行股东一起分享经营利润，将高管的_ 个人利益与 银行利益联系起来，促使其为实现股东利益最大化斯更加 努力。再次， 还应实行长期绩效报酬 ， 这部分报酬是根据银 行 少三年或三年以J二 的经营业绩来予以支付 ，这样促使 高管注重企业的长期盈利能力， 与股权激励一样， 起到长期 激励效果，
：
且由于限制条件较少， 实行起来也相对容易。
②建立科学的绩效考核机制。
目前存在多种绩效考核方法．但利用企业财务指标进 行绩效考核是实际运用中最直观也是最容易获得方法。在 绩效考核过程中， 应综合考虑多种财务指标， 既要包禽能反 映企业盈利情况的指标，又要兼顾能体现企业发展能力及 运营能力的指标。这样才会弓 I导赢管更注重银行的长期发 展， 保证了激励机制的有效性。
(3)完善薪酬委员会机构， 加强对离管的薪酬监督。
我 商业银行高管多数 自定薪酬，对其薪酬的确定缺 乏有效的监督，容易出现高管不惜牺牲股东的利益来增加 融己财富的现象。因此 ，就需要没立 ·个由外部及内部股 东、独立董事和工会代表等各方成员集体维成的薪酬委员 会机构， 并由该机构负责决定银行高管的薪酬问题。薪酬委 员会的职责包括：
评估高管人员的经营绩效； 制定高管激励 机制； 披露和解释高锊薪酬状况也是典职责之一。
我国有些 企业醚前已经设立了薪酬委员会， 俺总体来看， 基本都来发 挥应有的作用， 属于空壳子， 这反映了现有的薪酬委员会有 待完善。
我们可以适当借鉴一些西方发达 家的成功经验，
引入薪酬委员会报告制度， 监督高管 酬的确定； 保证激励 机制在制定时的透明度， 加强信息披露 ， 使高管更加注 管 理能力及业务素质等的提升。
(编辑 ：
庄雨婷) 的服务和质量保证；商品的促销宣传和价格竞争力都是网 络购物能欣欣向荣发展的必要因素。网络购物 不仅仅提供买卖的商品， 也包括提供的服务及质量。加速完 善网络购物环境， 加强法律规范和网站监督 ， 是保障网购这 种新兴消赞方式前行的慕石。
台的建立 参考文献 【 1
J蒋侃。
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【 5】刘东胜，张轶敏．网上购物顾客满崽度影响因素实证研 究— — 以淘宝嘲为侧fJ1 ． 巾闻市场 ， 201
1(23)．
( 编辑：
王遐 ) 氆
篇五：薪酬激励措施
与薪酬管理 教学号：11130133姓名：刘明慧
专业：人力资源管理 谷歌公司薪酬激励分析
一、谷歌公司简介
谷歌（Google）是一家美国上市的公司，于 1998 年 9 月以私有股份公司的创立，不久之后它就成为了全球搜索领域的先驱。2004 年 8 月，谷歌公司的股票在纳斯达克（Nasdaq）上市，成为公有股份公司。谷歌公司的总部称作“Googleplex”，位于美国加州圣克拉拉县的芒廷维尤。“Googol”是一个数学术语，表示 1 后面带有 100 个零，它是由美国数学家爱德华·卡斯纳的侄子米尔顿·西洛塔所创造，因出现在凯斯纳和詹姆士·纽曼合著的“数学与想象力”一书中而得到普及。谷歌（Google）公司对这个词作了微小改变，借以反映公司的使命，意在组织网上无边无际的信息资。谷歌的实用性及便利性赢得了众多用户的青睐，它几乎完全是在用户的交口称颂下成为全球最知名的品牌之一的。
目前谷歌被公认为全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。谷歌将自己定位为创新的源泉，在这里 IT 人士可以找到充满挑战的工作以及改变世界的机遇。
二、谷歌公司薪酬管理现状及优 势
薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造出更大的价值。
在《财富》杂志的 2012 年美国 100 家最佳雇主排行榜上，谷歌排名第一，并非浪得虚名。高福利、高薪酬，再加上贴心的人文关怀，谷歌公司无可厚非的受到人才们的青睐。
㈠谷歌公司的薪酬体系
据调查，2012 年谷歌公司平均薪水为：106,104 美元；薪水最高的职位；高级软件工程师（140,481 美元）；薪水最低职位：客户策略师（60,909 美元）。
谷歌推出以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬：谷歌的全面薪酬包括工资、津贴、奖金、福利、保险、股票期权等。在对员工的短期、中期、和长期激励上，各自发挥着不同的作用。
对外，谷歌整体薪酬保持着市场上的强大竞争力；对内，充分考虑不同岗位，职级以及员工工作表现的差异性，建立了全方位的以业绩为导向的薪资理念。谷歌为所有正式员工发放股票期权，并且每年都会根据员工上一年度的业绩表现再授予股票期权。业
绩表现越好的员工，越得到更高的 工资、奖金和股票期权，从而保障员工的收入与绩效充分接轨。
目前，薪酬已经不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。
谷歌以延揽硅谷最优秀、最聪明的人才闻名，但留住这些人才并非易事。为此，谷歌采取过一个提升士气的大胆措施：为全体员工加薪 10%.
㈡薪酬的功能与员工激励
谷歌公司的薪酬管理充分体现了薪酬功能与员工激励的密不可分。
1.薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提
从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过使市场将劳动力尤其具有一定的知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。因此，薪酬最终变现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。薪酬管理保证了企业和员工双方的生存与发展，是企业履行劳动合同的必然要求和结果。
2.薪酬的激励作用
从心里学角度来看，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬要求。员工的薪酬需求是多层次并存的，因此，企业必须注意同时满足员工的不同层次薪酬的需求。
员工的较高层次薪酬需求得到满足的程度越高，薪酬对于员工的激励作用就越大。反之，如果员工的薪酬需要得不到满足，则很可能会产生消极怠工、工作效率低下、缺勤率和离职率上升、组织凝聚力和员工对于组织的忠诚度下降等多种不良后果。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力，激励起着至关重要的作用。
3.信息传递的功能
薪酬管理可以作为一个辅助的手段，多方位向员工传递各种信息。薪酬水平的变动，可以将企业的发展战略以及管理者的意图等及时有效地传递给员工。例如：工资的提升意味着公司对员工所做业绩的肯定。而对于员工来说，薪酬所具有的信息传递功能也是一种非常重要的功能。在现代社会中，薪酬作为流动社会中的一种市场信息很好地说明了一个人在社会与经济上所处的位置。
㈢谷歌 公司薪酬激励攻略及优势
马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求后，才能考虑高的需求层次。对员工的薪酬同样也是这样，薪酬的制定也是要分等级的，薪酬方案的制定也是要分等级的。要根据不同情况制定薪酬方案，单一的薪酬方案不能满
足不同需求层次的员工需求。仅凭一项或几项方案很难吸引住人才，必须全面综合的考虑员工的需求。
1. 建立公平合理的奖励机制
谷歌奖金不是根据工作分量分配，而是依赖于项目的重要程度。即使员工负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但只要员工能证明他的想法是正确的，而反对者都是错误的，那么该员工的奖金同样数目不菲。
在谷歌公司实行的还有另外一种奖励机制：每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示，并且贴上完成该项目员工的名字、照片。谷歌这样做的原因很简单：在这样一个引领互联网发展方向的豪门里，每个项目的成败都关系着公司的命脉，所以任何一个关系公司未来命运的人都应该受到所有员工的尊重。
这种奖励机制的优势在于：谷歌作为创意型公司，创意是它的发展源泉。这套激励机制能激发员工的积极性，有利于员工开发新项目，同时保障了员工开发新项目的利益，解决了员工的经济损失。
建立合理而公正的奖励机制，进一步发挥薪酬分配的激励职能，使各个岗位的员工都能尽职尽责地完成工作计划。薪酬是企业分配制度的重要调节杠杆，起着重要的导向作用，有效的薪酬体系应该对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质、高技能、高创造性的员工应该获得更高的薪酬，人才的价值应该在分配中得到体现。
2. 谷歌公司采取的有效激励措施
针对不同的员工实施不同的薪酬激励。员工根据自己的实际情况的不同，都有自己的不同需求。对于一般员工，可能比较注重稳定感，对于精神激励可能没需求，比较注重物质激励，对于他们来说最主要的需求是生理的需求和安全的需求。在这些需求未满足之前，他们不会有更高层次的需求。所以企业要根据员工的实际情况而定，要保证他们的基本工资、福利待遇等。
⑴绩效激励。
薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平的基础上。薪酬与绩效挂钩是有效薪酬制度的一条基本原则。报酬不仅仅是钱的问题，更重要的是它还反映公司如何看待他们的贡献，根据绩效确定的报酬，能反映员工的价值，使其感到公平和满意。谷歌公司采取的绩效激励，确保薪酬的公平性，不仅提供良好的绩效激励，同时促进人才的征召和挽留。
⑵股权激励
股权激励就是把公司的股份作为员工的奖励工具，是一种较为先进的激励方式。据统计，美国的 500 强企业里，有 90%通过实施股权激励之后，生产效率提高了三分之一、利润提高 50%.由此可见，股权具有较强的激励作用。
股权激励的主要好处就是吸引和留住人才，尤其是企业核心与关键性人员，通过股权
激励将员工与企业捆绑在一起，形成双赢的效果。
⑶对贡献的回报
由于利润共享机制太过宽泛，导致个人应得的回报都被其他人的回报所平摊，所以很多企业里，那些做出巨大贡献的员工并没有得到公平的回报。多年来，谷歌公司坚持公平地回报员工，以奖励他们对公司的贡献。开始，谷歌公司一直沿用一些激励机制，例如鼓励同时之间互相推荐，领取公司的奖励。但是，随着公司规模的扩大，谷歌对这种薪酬体系做出了相应的变革。
谷歌公司坚守要对贡献杰出者给予慷慨回报的理念，设立了创始人大奖计划。创始人大奖旨在对那些为公司创造了巨大价值的团队成就给予异常丰富的回报。奖励是以谷歌股票（单位）（GSU）的形式颁发，奖项会随着时间推移而增值。团队成员得到的奖励按照他们的参与和贡献水平确定，而向个人颁发的最高奖的价值有可能达到几百万美元。
⑷长期激励计划
谷歌的薪酬计划不仅针对于那些非凡的贡献，同时还制定实施了新的长期激励计划，是作为传统的股票权计划的补充。新入职的员工仍将得到一些传统形式的股票期权，但是他们入职奖励中更重要一部分将以 GSU 的形式发放。每一名员工每年获得的GSU 数量将根据员工个人的绩效以及他们的期权成交价格相对于其他同时入职工期权成交价格的比较而做出调整。
目的：它显著地消减了原始股成交价格的波动性带来的偏差；同时通过将更直接地回报与绩效相联系，提供了更有效的激励。
⑸丰 厚的福利吸引和留住人才
福利是企业薪酬的重要组成部分，对增强企业凝聚力起到了巨大的基础作用。企业通过福利吸引优秀人才的一个途径就是在福利方面的创新，在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上，设计低成本、多元化的福利项目，使福利的效用最大化，实现薪酬管理的支持和激励功能。比如，在现代人观念中，住房占相当大的比重，企业可以为员工提供住房补贴或提供无息住房贷款等。
谷歌的福利政策是让更多人想要去谷歌工作的原因之一。为了让员工保持愉快的心情，谷歌制定了高标准的员工福利政策，包括设置健身中心、免费美食、免费理发、医疗服务以及各种高科技清洗服务等。谷歌希望用这些项福利达到几大目标，包括在竞争激励的市场上吸引最优秀的人才；让员工在公司享用美食和处理私人事务，从而可以长时间的加班；告诉员工公司看重他们的价值。
今年年初，谷歌又推出了一项新福利：如果员工不幸去世，其配偶还能在未来 10年享受去世员工的半数薪酬；他们的未成年子女还能每月收到 1000 美元的生活费直至19 周岁。除此之外，配偶还能获得去世员工的股权授予。这项福利给谷歌人才战略带来的无形效果是难以估量的。
美国塞洛塔公司针对公司员工的调查报告表明，员工入职的时候都是情绪高涨的，
但在短短六个月之后，热情就会急剧下降，因为员工感到自己不被重视。谷歌公司为员工提供优厚的福利，正是公司注重员工价值的一种体现。
三、谷歌公司给中国企业的启示
随着我国经济的发展和改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业在我国得到了前所未有的发展，同时也给我国企业的发展注入了新鲜的血液。他们带来了新的薪酬战略管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国,给我国企业的薪酬改革提出了前所未有的挑战。企业开始探索如何通过薪酬战略的制定，在日趋激烈的市场竞争中获得并保持竞争优势。
企业制定出公平合理的薪酬体质，能在精神和物质上激励员工，充分发挥薪酬激励作用，调动员工工作积极性，促进公司与员工结成利益共同体关系，使员工和企业共同发展。可见如何采用适当的薪酬激励方式，使项目团队的工作绩效提高，正在成为企业迫切需要解决的问题谷歌人才管理的最大特点表现为：给其独特的工作环境，丰厚的福利，有一套公平、合理、诱人的奖励机制，平等互敬的工作氛围，透明化管理。
㈠充分发挥薪酬管理对员工的激励作用
谷歌的最大优势在于对员工的重视，充分尊重员工的个性发展，用宽松自由的外部环境和合理的薪酬机制激发员工的工作积极性和工作效率。有效的薪酬激励更多地从尊重员工的能力、愿望、个人决策和自主选择角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。建立更加合理和吸引人得薪酬机制，薪酬政策已成为企业市场形象的重要组成部分。
1. 建立在公平基础上的薪酬提高
企业内部的员工对于薪酬差别的关注要远远高于薪酬水平，所以有效的薪酬机制要建立于公平的基础之上。如果员工感觉薪酬分配不公平就会产生怠慢情绪，只有保证公平才能保证工作质量。
2. 薪酬与绩效挂钩
具有激励性质的薪酬必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可把公司的利益与员工的利益相统一，员工在为自己的利益而奋斗的同时也给公司创造了价值，以达到“互利共赢”的效果。
3. 合理的薪酬层次
发差对比可使员工产生更持久的良性竞争意识。合理的薪酬差距能够鼓励后进勉励先进，合理的薪酬差距也必须建立在公平的基础上。
4. 平衡好薪酬结构
无论企业采取何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。在薪酬战略里，薪酬构成方式占很重要的位置。人力资源管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬和可变薪酬的比例。
可变薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬结构，往往会抑制员工创新精神，形成不思提高的企业文化。加大可变薪酬的比例也就是向管理层提供了获得更高奖金...
篇六：薪酬激励措施
协作信息 管理科学（作者单位：1.鞍钢集团有限公司办公室；2.鞍钢集团有限公司人力资源部）国有企业员工薪酬待遇的激励措施研究 ◎ 杨亮1张奥2国有企业的人力资源管理过程中建立的员工薪酬以及福利执行机制，主要目标是科学管理相关企业的员工，全面激发其工作热情，要让员工充分理解本人的发展和企业发展息息相关，员工需要和企业共同发展。因此人力资源管理工作中把薪酬福利激励相关政策落实到位是必不可少的环节，国有企业提升薪酬福利管理工作的品质、发挥激励作用，是企业发展的主要推动力之一，需要相关管理人员予以高度的重视。一、国有企业人力资源管理工作中有关薪酬福利待遇方面的概述1.国有企业人力资源工作简述。在国企的管理工作之中，有关人力资源的管理工作是关键的环节，为了完成企业的战略目标能够实现，需要应用系列科学合理的模式管理全体员工。任职人力资源管理岗位的人员为人力资源管理岗位的工作人员，该人员日常的主要职能职责有：执行绩效考核及薪体系酬管控、针对新入职员工实施培训计划及发展、社会招聘及人员合理配置、人力资源保障规划设计及签订正常劳动合同及档案管理等。大型国有企业可以借助人力资源能够激励广大劳动者的潜能，大幅度推进国民经济的高速发展。2.国有企业薪酬及福利体验简述。在国有企业工作的人员一位正式员工都一定会非常关注薪酬及福利体系，因此大型国有企业需要提升本企业职工对于薪酬及福利体系的满意程度，这种操作是非常行之有效的措施。大型国有企业必须要保持好本企业职工对于薪酬及福利体系的满意程度，想要达成此目标那就必须做到公平及竞争性。“公平性”指的是经过大型国有企业组织评测职位体系及能力评价考核相关制度进行实现。相关国有企业管理层工作人员应用相关薪酬政策的过程中，需要将企业的薪酬水平和当前同行业收入水平进行比较分析，把不同岗位的各类薪酬数值的大体区间进行精准定位，与此同时也需要同行业的从业人员进行咨询以及对于高端技术型人才的薪酬及福利体系基本状况实施采集，针对特殊职位使用特事特办的模式实施调研等等。然而，通常使用这类措施所获取的关键数据及重要信息缺少系统性与完整性。“福利”指的是提升大型国有企业职工薪酬及福利体系满意程度的一种先进的工作模式，把大型国有企业职工对于薪酬及福利体系不满意程度消除，使国有企业全体员工有非常高的认同感及归属感。二、国有企业人力资源管理过程中薪酬及福利体系面临的难点1.员工对新型报酬及福利的激励目的不明确。大型国有企业人力在资源管理工作过程中，需要解决薪酬及福利体系的完善程度问题，需要把相关的激励目的进行明确。某些大型国有企业为了促使全体员工积极主动工作，采用了绩效考核合格就进行奖励的模式，然而因为相关目标缺少明确性，相关薪酬及福利体系缺少足够的针对对象，所以无法取得理想的考核结果，薪酬及福利体系的激发反应没有合理地体现出来。例如某些大型国有企业对企业内部的人力资源绩效考核目标非常不明确，对新入职员工的考核目标也非常不够清晰，相关大型国有企业人力资源管理人员在规划设计绩效奖励方案的过程中未设置配套相关法规及标准，对绩效考核的时效性未能起到足够重视的作用，执行绩效考核奖励方案的进程中无法取得科学合理的考核结果，相关大型国有企业的全体员工对本职工作的热情未能全部调动起来。2.国有企业人力资源管理部门未制定出合理的绩效考核相关制度。大型国有企业在执行绩效考核相关制度的过程中，所覆盖的主要内容有个人职业目标设定、正常薪酬及福利体系及所得工资等多层面内容。从综合角度考虑，大型国有企业绩效考核体系已经产生了巨大的改变，考核牵扯的内容也逐渐增多，相关人力资源管理人员必须考虑的各种状况也是越来越多。然而，在具体发到员工手里的实际工资里，相关大型国有企业人力资源管理部门在执行绩效考核的过程中，相关考核制度可能会有某些问题。例如，相关人力资源管理人员未能规划设计出具体的考核指标及统一标准的考核需求，这种情况就会使绩效考核过程中所取得的考核结果缺少公正性，与此同时也不能确保客观公平，国有企业得员工在职业生涯过程中因此受到阻碍，导致相关员工表现出工作上积极性不高、主观能动性较差及不能全身心地投入至本职工作中。3.国有企业人力资源管理部门制定的绩效方案层次性欠缺。国有企业不同种类工作岗位的工作人员所担负的职能职责也都不相同，全体员工所付出的精力也均不相同，所获取的报酬也都不尽相同。因此，大型国有企业在常规经营管理的过程中需要执行并落实好激励职工的任务，并且必须逐层开展，还必须由不同职工的个性要求角度出发把相关激励政策及解决方案科学合理地规划设计出来，相关激励政策及模式必须体现出时效性。然而在牵扯到实际工作的过程中，某些大型国有企业人力资源部门制定的薪酬及福利体系和激励解决方案一体化，未能做出明确区别，未能对全体员工所具有的特性进行彻底考虑，相关激励任务完成的不合格。三、国有企业人力资源工作管理过程中薪酬及福利体系措施研究1.搭建科学合理的薪酬及福利体系，完善相关激励制度。大型国有企业必须依据相关人力资源管理框架制定薪酬政策、各种不同类型部门的特征及相关岗位设立，并且还需要完备相关的标准及法规，保证大型国有企业在薪酬及福利体系层面做到公平工正及科学合理。为大型国有企业全体职工提供一种公正合理的竞争平台，对积极主动工作的优秀员工必须给予相应的奖励及报酬，并且给予其升职加薪的机会。2.国有企业人力资源部门完善绩效考核及增强薪酬匹配的公平公正。国有企业的绩效考核工作需要派专门人员进行开展，相关绩效管理者必须周期性地进行绩效考核工作的合理布置，认真听取相关部门管理者的合理化建议，针对出在的问题必须在第一时间认真分析并解决，把相关工作状态持续改进升级，确保各类工作的稳步推进及平稳开展。针对绩效考核方案必须持续更新，把具体考核细则落实到相关责任人，保证考核工作的便捷性。针对各类薪酬考核方案必须逐层分解，必须明确考核的重点，强化绩效考核工作的指导作用。3.科学使用相关福利及政策，增强队伍的稳定性，最大限度地降低人才流失。大型国有企业需要转变薪酬思路，才可以达成人力资源工作科学合理。大型国有企业的全体职员有管理者及普通职工，当中普通职工人数总量的占比是非常大的。尽管如此，大型国有企业的管理人员因其具有非常高的职业素养及工作能力，在日常的工作过程中能够起到非常关键的作用。经过对比管理者和普通职工可知，管理者的工作量较大，因此要求具备较高的职业素质及工作能力。四、结语综上所述，通过本文分析得出在大型国有企业的人力资源部门中，薪酬及福利政策是一项很关键的工作任务。对薪酬及福利政策必须持续完善及调整，使国有企业全体员工对本职工作的积极性大幅提高，同时企业的生产力也能够显著加强。窑 窑篇七：薪酬激励措施
薪酬激励方案目
录
XX 地产薪酬激励方案 .....................................................................................错误!未定义书签。
第一节 地区公司奖金方案 ................................................................................................... 1 一、 方案设计思路 ................................................................................................... 1 （一）
方案概述 ........................................................................................... 1 （二）
奖金核算的原则 ............................................................................... 1 （三）
奖金的分类 ....................................................................................... 2 二、 项目奖金 ........................................................................................................... 4 （一）
核算方案 ........................................................................................... 4 （二）
支付时间 ........................................................................................... 6 三、 年度奖金 ........................................................................................................... 8 （一）
核算方案 ........................................................................................... 8 （二）
支付时间和方式 ............................................................................. 13 四、 奖金分配系数的确定 ..................................................................................... 18 （一）
确定奖金分配系数的原则 ............................................................. 18 （二）
确定奖金分配系数的方法 ............................................................. 20 第二节 总部薪酬激励机制 ................................................................................................. 27
一、 薪酬现状分析 ................................................................................................. 27 （一）
薪资水平不具有竞争力 ................................................................. 27 （二）
薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 ................................. 27 （三）
薪资与绩效相关度低 ..................................................................... 27 （四）
缺乏有结构及合理的职位序列体系 ............................................. 27 二、 改善思路 ......................................................................................................... 27 （一）
改善薪酬管理体系的原则 ............................................................. 28 （二）
完善薪酬体系的措施 ..................................................................... 28 三、 薪酬构成 ......................................................................................................... 29 （一）
固定工资 ......................................................................................... 29 （二）
可变工资 ......................................................................................... 30 四、 制订薪酬标准 ................................................................................................. 31 （一）
确定薪酬标准的原则 ..................................................................... 31 （二）
基准工资标准确定 ......................................................................... 32 （三）
基本工资 ......................................................................................... 38 （四）
绩效工资标准计算 ......................................................................... 39 （五）
年功工资标准计算 ......................................................................... 39 （六）
年度奖金标准计算 ......................................................................... 40
地产薪酬激励方案 P P1 1
第一节
地区公司奖金方案 一、
方案设计思路 （一）
方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企业获得额外收益作出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果，同时激励员工为企业做出更大的贡献。
基于本此咨询项目的实际情况，一方面，我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理层（即地区公司担任董事职位及以上职员），另一方面，本方案只是核算各地区公司奖金总额，不涉及奖金的个人分配办法。
（二）
奖金核算的原则 1. 奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义：一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出预期的经营业绩，另一方面，奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。
2. 地区公司之间保持相对均衡的原则 根据 XX 的现状和未来战略目标，XX 地产各地区公司将分别处于进入、开拓和成熟等阶段，地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间内存在。而地区公司经理层作为 XX 地产的核心人力资源，应该需要在不同地区之间进行横向调配，这就要求我们在设计本方案时要注意在各地区公司之间保持相对均衡。
“相对均衡”并不同于“绝对平均主义”，可以根据不同地区公司的实际情况适当拉开差距，但是这种地区之间的差距是合理的，是有依据的，是能够被大部分地区公司经理层成员所能接受的。
地产薪酬激励方案 P P2 2
3. 年度之间保持相对稳定的原则 持续经营是企业实现战略目标的基本条件之一，尤其是对于房地产这样高风险的行业，获得平稳持续的经营业绩是地产行业成功企业的重要特征之一，而这就需要平稳持续的激励制度来保障。因此，实现年度之间保持相对稳定也是本方案的基本原则之一。
（三）
奖金的分类 根据房地产行业的特点，奖金分为年度奖金和项目奖金两类。
1. 年度奖金 年度奖金是指按照财务年度经营成果进行核算的奖金，其经营成果包括地区公司所有项目的经营成果。
（1）优点 这种方式的优点在于可以满足作出贡献的职员对回报的预期，也符合及时激励的原则，又可以避免某些处于进入或者拓展阶段地区公司由于没有项目业绩而无法参与享受奖金的问题。
（2）缺点 某些处于进入或者拓展阶段地区公司没有项目业绩的情况下参与享受奖金，一方面意味着公司需要承担一定的财务风险，另一方面，可能会引起处于成熟阶段公司因为“价值被风险”而产生不公平的感觉。
2. 项目奖金 年度奖金是指按照单个项目的经营成果进行核算的奖金。
（1）优点
地产薪酬激励方案 P P3 3
项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相关的风险，同时可以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果。
（2）缺点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于没有项目但是也在为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期较长的项目不能及时激励员工。
3. 我们的建议 （1）同时采用两种方式 在对年度奖金和项目奖金进行比较分析的基础上，结合 XX 地产的现状和未来发展趋势，我们建议 XX 同时采用年度奖金和项目奖金两种方式。
（2）突出年度奖金的主体地位 不管是“年度奖金”还是“项目奖金”，分享奖金的来源都最终来自于项目产生的附加价值，实际上，两者之间是“此消彼长”的关系。根据前面确定的奖金方案原则和两类奖金特点，我们建议年度奖金作为主体方式，项目奖金作为补充方式。
地产薪酬激励方案 P P4 4
二、
项目奖金 （一）
核算方案 1. 方案一：净利润分享法 （1）核算办法 （2）说明 核算办法中，“项目奖金分配系数”在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实际情况确定。
（3）优点 净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，其优点在于可以尽可能降低总部的财务风险（即在获得净利润基础上才能分享奖金），核算方式直接，核算过程简单。
（4）缺点 净利润分享法的缺点是地区公司承担了较大的风险（包括市场风险和管理风险），对于某些本来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。
2. 方案二：超额净利润分享法 （1）核算办法 ＝ × × 某项目 考核系数 某项目 奖金分配系数 某项目 净利润 某项目 奖金总额
地产薪酬激励方案 P P5 5
（2）说明 核算办法中，“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实际情况确定。
（3）优点 净利润分享法以超额净利润作为奖金的计提基数。合理体现了“总部”和“地区公司”之间的风险平衡关系，地区公司经理层主要承担管理风险。
（4）缺点 净利润分享法能够发挥积极作用的前提在于项目启动前就需要合理确定“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，这项工作有相当困难的，如果这两个参数选取不合理，会产生一定的负面影响。
3. 我们的建议 根据前面的分析，结合我国地产行业特点和 XX 的实际情况，我们建议 XX选择“方案二”，其依据如下：
（1）我国地产行业特点 我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，由此对项目的影响较大，方案二可以满足我国地产行业这一特点。
（2）XX 实际情况 地区公司作为 XX 地产的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项＝ － 某项目 目标净利润 某项目 实际净利润 某项目 超额净利润 ＝ × × 某项目 考核系数 某项目 奖金分配系数 某项目 超额净利润 某项目 奖金总额
地产薪酬激励方案 P P6 6
目决策中心，不能有效回避政策风险和市场风险，方案二可以满足这一现状。
（二）
支付时间 项目奖金作为奖金的补充方式，总体数量不大，不需要考虑股权支付的方式。但是要根据项目特点选取合理的支付时间。
根据奖金支付是否延期分为“即时支付”和“延期支付”两种方式，“即时支付”意味着总部承担所有的项目后风险，“延期支付”则意味着项目责任者也分担部分项目后风险。
对于分期项目，根据结算次数分为“分期支付”和“一次性支付”两种方式，“分期支付”可以体现激励的即时效应，“一次性支付”可以体现激励的集中效应。
根据上述，项目奖金的支付时间可以有 4 种方案，如图 1 所示。
图 1：项目奖金的支付时间 1. 方案一：即时分期支付 “即时分期支付”是指每期项目结束后就支付当期的奖金。这种方案的优点方案一 即时支付 延期支付 一次性 分期 方案四 方案三 方案二 方案一 方案四 方案二 方案三
地产薪酬激励方案 P P7 7
是体现了激励的即时性，缺点是总部承担了较高的项目后风险，奖金分散可能弱化激励效果。
2. 方案二：延期分期支付 “延期分期支付”是指每期项目结束后并不支付当期的奖金，而是在一个约定的时间内支付。这一方案的优点在于既体现了激励的即时性，项目后风险又在公司总部和项目责任者之间获得了较好的平衡。缺点是奖金分散可能弱化激励效果。
3. 方案三：即时一次性支付 “即时一次性支付”是指项目全部结束当期支付全部的奖金。这一方案的优点在于既体现了激励的集中性，缺点是，承担了较高的项目后风险。
4. 方案四：延期一次性支付 “延期一次性支付”是项目全部结束当期核算全部的奖金，但是并不即刻支付，而是在一个约定的时间内支付。这一方案的优点在于体现了激励的集中性，项目后风险又在公司总部和项目责任者之间获得了较好的平衡。缺点是激励的及时性没有得到体现。
5. 我们的建议 （1）选取方案 实际上在选取何种支付方案时，应该根据项目的特点进行选择。比如对于不分期的项目就只能选择“方案三”和“方案四”。对于分期项目，就可以选择以上四种方案中的一种，根据 XX 的现状特点，我们建议 XX 应该较多选择“方案二”，即通过分期支付来强调激励的及时性，通过延期支付来合理分担项目后风险。
地产薪酬激励方案 P P8 8
具体的支付时间如表 1－1 所示：
表 1－1：项目奖金支付时间 时间 项目工期结束当期 项目工期结束第二年 支付比例 70％ 30％ 注：“项目工期结束当期”是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主入伙后一个月之内。
（2）项目后风险的评估 项目后风险是指项目结束当期无法客观界定的潜在风险，主要体现在项目施工质量上。项目后风险评估的信息一方面来源于公司统一组织业主满意度调查结果，一方面来源于业主日常投诉。对于被评估出较高后风险的项目，公司可以根据规定取消或者减少延迟支付的奖金。
三、
年度奖金 （一）
核算方案 根据 XX 地产的现状和未来发展趋势，我们设计了以下几套年度奖金的核算方案，以供 XX 的管理层选用。
1. 方案一：整体核算法 “整体核算法”的假设前提是所有的地区公司都在为 XX 地产作出贡献，只不过有些地区公司（处于成熟和拓展阶段）的贡献已经体现在财务数据（利润）中，有些地区公司（处...
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