下面是小编为大家整理的关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题思考与对策（高校）,供大家参考。
一、高校中层领导干部绩效考核的必要性和特殊性
（一）高校中层领导干部绩效考核的特殊性
高校中层干部是指在高等院校中二级建制部门管理岗位上正副职位的领导，他们是高校各部门的领导人，也是高校各项规定的实际执行人。一方面，高校中层干部要贯彻学校的相关方针政策；
另一方面，要全面负责分管部门的大小事务。在高校中扮演了承上启下的纽带和管理作用。
不同于一般单位的中层干部，高校中层干部的特殊性表现也不同。其一，高校中教工普遍具有较高的学历和文化程度，思想活跃、文化多元，对自身、集体和工作同事的期许、要求都较高，高校中层干部在工作过程中，想要得到这些同事的赞赏并不容易。其二，高校中层干部与教师们并不存在明显的管理与被管理、领导与被领导的关系。实际上，同一部门、院系的中层干部与教师之间的关系更偏重与引导、服务或辅助。其三，高校中层干部本身普遍也具有较高的学历，其中不乏专家型的管理人才。
正由于高校中层干部自身和工作环境的特殊性，对其进行绩效考核也具有特殊性。其一，如何服务好高级知识分子，需要决策能力、服务意识和创新性精神；
其二，本身作为高级知识分子，必须具备与时俱进的个人学习能力，唯有如此才能为教师进行良好的服务；
其三，要具备较强的协调安排能力和沟通能力。不论在职能部门还是在院系，高校中层干部必须能够协调好部门子系统与学校大系统之间的“局部-整体”关系，安排好部门子系统内部的关系。在理顺部门内部单元之间沟通的基础上，实现与其他部门之间的良性沟通。
（二）高校中层领导干部绩效考核的必要性
首先，中层领导干部进行绩效考核的重新审视是高校人事管理制度改革的必然要求。在新时代，高校干部人事管理体制改革进入了攻坚期，管理转型和管理创新都面临着新的环境和新问题。作为高校人事管理制度的重要组成部分，绩效考核是否合乎新时代高校发展的规律和需求就显得非常重要。通过对其科学性、合理性、适合性的重新审视，能够形成对高效人士管理制度改革的有效推动。
其次，是提升高校管理水平的必然要求。一部分高校存在工作程序繁琐、组织机构臃肿、人员配置重复的问题，导致工作效率低下、政策推进不力等不良结果。造成这一现象的重要原因之一是中层干部绩效考核存在问题。少数干部非常清楚哪些工作不在绩效考核之内，对这些工作采取不重视、不积极的态度。如果不及时调整绩效考核则很难改变这状况。
最后，是建设高校中层领导干部队伍的必然要求。绩效考核是衡量高校中层领导干部工作情况的一把标尺，也是督促和鼓舞高校中层领导干部不断提升自身行政能力、服务意识和工作作风的有力武器。科学合理的绩效考核标准和扎实细致的绩效考核过程，能够对高校中层领导干部队伍的建设形成积极的促进作用。
二、高校中层领导干部绩效考核中存在的问题及成因分析
（一）高校中层领导干部绩效考核中存在的问题
第一，未充分明确绩效考核的定位和目的。虽然大多数绩效考核工作以文件形式完整的表述了工作目的、工作定位，但在实际工作过程中部分组织和实施绩效考核的工作人员自身没有明确绩效考核的定位和目的，也没有将这些信息再强化给参加考核的各个高校中层领导干部。仅将绩效考核作为需要完成的固定程序，工作流于形式，没有真正发挥绩效考核的实际功能。第二，参评者不能全面参与考核过程。通常高校中层领导干部绩效考核工作的主体为高校党委，实施部门为组织部。但是，在实际工作中，组织部在多数情况下只是按照高校党委往年文件办事，对绩效考核的制定、修改所提出的意见和建议较少，因此，在实施过程中的积极性往往不高，导致工作流于形式。第三，绩效考核指标的制定过于宽泛，缺乏指导具体工作的价值。目前我国多数高校中层领导干部绩效考核指标是根据上级部门的规章制度结合本单位实际情况制定的，以“德、能、勤、绩、廉”为五大一级指标及其下设二级指标为绩效考核方式的最典型模式。虽然这种指标体系对每一项都进行了详细的解释，但实际针对性并不强，特别是在缺乏岗位之间区分度的前提下就更难体现出中层领导实际工作的真实情况。此外，相关研究表明很少有中层领导具有参与到绩效指标制定过程的精力，说明绩效考核指标的设计并没有征求被考核人的意见，缺乏调查基础，很难精准、客观的呈现出受调查人的真实情况。第四，绩效考核对过程性材料的忽视。当前多数高校组织考核周期为一年，少数为半年。很多部门成员只能凭借回忆和印象对其进行打分，期间掺杂过多的主观想象成份，难以进行客观、及时的评价。同时，这种时间跨度较久的考核方式，使少数领导干部可以抓住考核时间规律，提前进行沟通以影响考核结果，影响考核的真实性。第五，当前高校中层领导干部绩效考核结果的反馈机制缺乏科学性。反馈是绩效考核闭环的最后一环，对高校组织工作的开展、中层领导干部自身工作能力和工作状态的自我提升都有着重要的作用，也是绩效考核的最终目的。但是，部分高校中层领导干部绩效考核的结果较为简单，缺乏有力的资料分析，无法成为高校组织工作和中层领导提升自身能力提供有效详实的支撑材料。这就使得绩效考核沦为形式主义，无助于高校中层干部的管理与队伍建设。
（二）高校中层领导干部绩效考核的问题成因
首先，新时代里旧式思维依然存在。高校中层领导干部绩效考核中依然留存着明显的计划性思维烙印，这种思维对校中层领导干部工作价值的认可较为有限，很大程度上漠视高校中层领导干部对高校顺利运行和发展的中坚力量。当前，我国还没有形成依照国际发展标准而建立起的绩效考核框架和制度，安逸求稳的思想在很多人事组织部分、中层干部的头脑中根深蒂固。很多人在思想深处认为高校中层领导干部绩效考核只是走形式、摆样子，只要不是太过分就能蒙混过关。另外，高校中一直存在重视教师科研和教学工作，而轻视管理工作的风气，对高校进行评估的时候也往往评价科研和教学，而忽略管理绩效能力。这种偏重思想使人们习惯性忽略高校中层领导干部绩效考核工作对高校发展的价值和意义。综合以上两个方面，无论是组织者还是参评人，都对高校中层领导干部绩效考核采取对付了事的态度。
其次，高校中层领导干部绩效考核工作具有高度的复杂性。高校中层干部的工作具有典型的个性特点，这些个性特点对工作的影响是巨大且深远的，但却很难通过绩效考核进行量化。此外，高校中层干部的工作内容有着较大的自由空间，是相对宽松且具有弹性的。与宽松的空间形成矛盾的是，高校部门采取明确的层级管理制度。这种矛盾增加了绩效考核的难度，很难通过一刀切的指标对不同工作形式的部门进行考核，却又要对不同工作性质的考核对象进行对比排序，这造成了高校中层领导干部绩效考核的高度复杂性。
再次，绩效考核复杂性与实施的简便要求之间的矛盾。量化考核方法之所以能够在很长时间内大范围实施，其原因在于这种方法的简便性和较强的可操作性。但是，如前所述高校中层领导干部绩效考核工作本身高度的复杂性使量化考核的简易性极难达到。从复杂性角度出发，就应该丰富考核形式、设置尽量详细的内容指标，使考核结果最接近考核对象的真实工作情况；
从可操作性角度出发，考核的时间成本、人力成本极高，对适用情景要求极为苛刻，对审核程序要求极高。这就使复杂性与简便性之间形成了悖论，而解决这一悖论需要从新的角度入手，找到两者之间的平衡点。
最后，当前学界对高校中层领导干部绩效考核工作的基础研究较少。由于基础性研究的匮乏，这项复杂工作缺乏创新性思想的指导，导致较长时间内沿用传统思想和思维，难以破解工作与方法之间出现的矛盾。
三、新时代高校中层领导干部绩效考核创新的对策及建议
（一）合理配置考核主体的组成结构
多元化的考核主体能够全面的、多角度的对高校中层领导干部进行评价，降低因主体单一形成的主观偏差。首先，应构建绩效考核的领导小组。在传统考核方案中，领导小组为校党委和组织部。这种考核模式就形成了考核主体与客体都是“自家人”的尴尬情况。为解决这一问题，可以引入第三方机构，并给予第三方机构较大的考核权重。通过这种方式保证考核的公正、公开、公平。其次，应扩大考核人的范围。除校党委及组织部外，还要将与被考核者日常工作接触密切的人纳入到考核主体之内，如中层领导的下属、同级同事、业务相关人员等。再次，要合理配置不同主体在考核工作中的权重。因高校不同部门工作性质和内容差异较大，因此，考核主体的权重应根据部门的特殊性具体设置，通过反复调研讨论，对具体的部门采取特定的赋权并在实际工作中验证赋权系数的合理性，在下一次考核中进行调整，直至权重能够最大程度地反映该部门的真实情况。
（二）构建科学合理的绩效考核指标体系
科学的绩效考核指标体系包括几个主要方面。首先，考核指标应能够体现岗位特点。绩效考核的一条重要标准是高校中层领导干部十分满足岗位责任的相关要求，能充分完成岗位的工作任务。因此，必须针对不同岗位特点制定具体要求，形成具体考核标准。其次，考核指标体系应具备系统性。各项指标不止是简单的堆砌，而是相互联系、彼此依托的整体。再次，指标体系的构建必须建立在具备较强可操作性的基础上，充分协调操作性与复杂性之间的关系，找到其中的平衡点。既要避免因追求可操作性而失去考察真实性的弊病；
也要避免因过度追求真实性而增加操作难度，进而提高时间和人力成本，掺杂人为干预的可能。从次，应将传统的定性考核转变为定量考核，通过量化的指标和科学的分析方法，得到对高校中层干部工作绩效更加深入的分析。最后，在对岗位进行具体分析时，应将工作内容、责权范围、任职资格这三个要素作为衡量的主要标准。
（三）维护考核周期的完整性和连续性
在新时代，数据的获取和分析不再像以往那样困难，因此，过程性材料完全可以成为高校中层领导干部绩效考核的重要内容，弥补年度考核中存在的问题。首先，将日常的过程性考核与年度考核相结合，通过完善的日常考核来考量干部平时的工作状态和工作成绩。其次，应建立日常考核的档案记录制度和系统。将日常工作进行档案化、制度化、系统化，并形成规范化的管理，使日常考核有证据、有根据。如此，高校还可以及时发现高校中层领导干部平时工作中出现的问题并尽早帮助其整改，真正实现高水平的管理。
（四）建立考核结果的利用机制
将绩效考核作为高校中层干部使用和提升的重要依据，将中层干部的个人发展与高校的整体发展紧密的结合在一起，形成学校重要的管理制度。首先，将考核结果作为中层干部优胜劣汰的重要指标，形成对中层干部的鞭策机制。其次，将考核结果作为连接主客体的重要纽带，提升两者的沟通，形成主体与客体之间思想沟通、工作沟通、观点沟通的重要方式。最后，将考核结果进行公示并作为提拔与任用中层干部的重要依据，同时也作为判定领导干部薪酬奖金等级的重要参数，通过这种方式激励他们不断进取，在工作上投入更多的精力与才智。
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