部门共建发言业财融合11篇部门共建发言业财融合 浅谈业财双向融合 摘要：当前错综复杂的新常态环境把企业推到了转型发展和管理创新的历史关口，基于战略目标出发，借助信息化技术，推动业下面是小编为大家整理的部门共建发言业财融合11篇,供大家参考。
篇一：部门共建发言业财融合
浅谈业财双向融合摘要：当前错综复杂的新常态环境把企业推到了转型发展和管理创新的历史关口，基于战略目标出发，借助信息化技术，推动业务和财务双向融合、双轮驱动，将更有助于企业有限资源在价值链上得到最优配置，增强价值创造和风险管控能力，实现可持续发展。
关键词：业财；双向融合；价值创造；风险管控
引言：中国社会发展进入新时代，复杂多变的宏观环境、日趋激烈的行业竞争、个性多样的客户需求、迅猛发展的信息技术等都极大地推动着企业发展路径、管理模式的深刻变革[1]。业务经营和财务管理作为企业价值链的两大核心，只有打破壁垒，协同支撑战略目标和决策行动，才能提高运营管理效率，实现价值最大化和发展可持续。
一、业财融合实施的现实意义
1.业财融合是时代发展和企业管理进步的产物
经济新常态下，企业面临诸多的市场挑战压力，但随着国家依法治企推进、体制改革红利释放、信息科技蓬勃发展、人才队伍教育素质提高等，也让企业拥有了创新升级的强大机遇和条件。时代在进步，大浪淘沙，适者生存，一些企业主动因势而进，以财务转型带动经营管理模式变革，将财务管理嵌入到经营业务中，通过及时调整发展战略、优化资源配置，激活了持续价值创造的动力；近年来，中兴、华为等大中型企业通过业财融合创新管理理念和方式方法，其实践效果被纷纷推崇。业财融合是企业顺应大势、深化内部管理的有益举措。
2.业财融合是完善业务经营体系的保障
业务开展离不开财务资源投入，而企业运营资源追求的终极目标是风险可控状态下的产出最大化。业财融合趋势下，财务深入到生产经营、项目管理中，运用其专业技术能力，将业财数据进行整合、加工、分析、输出，帮助业务将经营
经验与财务思维相结合，经营决策研判会更为科学、全面、准确；业财融合下的财务不再单纯的只对业务进行事后核算和监督，更大程度上是从价值角度进行事前预测、对资金、成本等资源利用过程进行事中考量，并在持续跟踪反映经营效率的同时，根据业务实际和评估结果，对资源分配进行动态调整，业务运营资源保障、效率和效益都会大大提升；再者，当前企业面临的经济形势复杂多变，经营风险、财务风险呈现多样化、隐蔽性的特点，随着业财融合推进，财务监督更深入，业务人员更了解财务管理措施，主动规避风险意识增强，业财共同及时采取措施加以解决和防范，避免风险影响范围进一步扩大，从而提高经营管理水平和质量[2]。
3.业财融合是财务自身转型发展的需要
当前中国正处于全面转型和快速发展时期,面对日新月异的市场和经济形势环境,传统的会计工作在分析数据的有效性、分析决策的引领和支撑上较差,难以满足决策者的需求,发展遇到瓶颈,工作模式亟待改变;一直以来,财务大部分的时间都花在了业务处理上,目前核算资源共享、智能化处理的程度越来越深,财务人员必须要在机器不可能替代的领域中实现新的突破,成为经营管理控制型、全方位技术型、决策支撑性的人才,才不会被时代所抛弃，内外部环境及核算型财务自身的局限性都使的财务转型成为一种必然趋势，而主动融入业务，提升价值引领和价值创造能力，并在公司战略决策中积极发挥主导作用，是财务转型的关键一环，有助于激发财务工作的内生活力，也是新时期财务体现管理功能的价值所在。
4.业财融合有利于提高企业价值创造力
有效的业财融合，是在企业战略目标统一引领下，以业务流程为基础，以价值创造为引导，业务经营行为和财务管理活动在决策、计划、分析、数据、技术等各方面共享互通、密切配合、有机结合、融为一体。在这个过程中，逐步促使业务和财务共同为企业创造价值的目标相通、措施相向，从而实现与价值最大化相匹配的结果，增强企业核心竞争力。
二、业财有效融合的阻力
自2016年财政部在《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中明确将业务和财务有机融合作为一项重要工作推动以来，业财融合逐渐被很多企业特别是国有大中型企业重视，但实施过程中还存在诸多问题，效果大打折扣。
1.缺乏配套机制，融合理念渗透不足
业财融合是一项跨部门的系统工程，是一套理论与实践并重的责任体系，涉及到全员价值文化的培养、业财管理职能的重构、人员能力素质的重塑、信息化建设的助推、绩效考核体系的优化、沟通机制的健全等相应配套改革措施的支持和设计，不应仅仅是财务部门和人员的目标，或者是单个局部系统的运动，而在实施过程中，有些企业管理者受传统管理理念影响，对业财融合缺乏足够的认识，片面强调业财融合是财务的事，只盯着财务一个部门去推动，缺乏全员参与与认可的基础，最终导致业财融合成为财务的一场孤芳自赏的“独舞”，停留在表面、流于形式。
2.信息多头管理，数据整合利用不够
当前，市场瞬息万变，数据及时有效获取是财务分析提取有价值决策信息的关键。受内部系统设计、权限配置、职责分工等因素影响，数据分散，集成不充分，共享性不足，信息孤岛现象不同程度存在；反映行业生存发展甚至商业模式的改变、政策信息等的外部数据收集途径也受限，整个数据收集广度、深度不足，耗时耗力；此外，借助信息工具对海量数据加工提升欠缺，财务深埋在基础数据整理中，特别是关键数据整合、归类、分析时效性差；再者分析模型单一，偏重结果反映和经营管理全貌，量价利费联动的关键重点不够聚焦，滞后于管理需求。
3.业财目标分离，融合职责定位不准确
长期以来，在企业组织管理中，由于过于强调职能管理的专属性、专业性，财务与业务相对独立，财务着重对“节流增值”的数据结果进行反映，对数据背后的业务实质少有探究；而业务更关注“开源增量”，不会过多关心营销成本等的投入。在更多财务主导的业财融合实施中，有的财务部门从“长期独处”一步跨到“应接不暇”，经营管理凡事都要去介入、去引领，服务、监管职责异常放
大，导致业务部门被动响应或消极抵触，业财融合定位不准确，导致思想不统一，措施落实不紧密，逐渐演变为一种“博弈”的关系。
4.人员转型提升慢，短期难以满足融合需求
业财融合对财务人员的素质提出了更高的要求，不仅要会核算，更要参与到业务活动中，利用专业知识和管理会计方法，解读数据、识别风险，发挥价值引领和决策支撑作用，成为具有决策、分析、管控和业务指导能力的管理型人才。但有的企业会计信息化建设基础薄弱，财务人员忙于基础核算和财务报表，难有时间和精力去深入业务前端；一些集团公司实行了核算共享服务，但共享财务与经营财务、业务职责不明确、磨合期过长，财务人员无法甩手基础核算资料整理、业务审核及纠错、系统间数据核等工作。另外，随着ERP、报销系统、资金集中管理系统等等一系列业务处理系统的开发和持续深化应用、标准模板的使用及财务内部岗位分工限制，财务人员的专业知识实践路径狭窄，久居财务某一岗位，不但专业技能减弱，也缺乏与业务沟通的历练，数据敏感度、提炼问题的手段和分析能力不足。再者，业财融合是一个互动的过程，其效果还取决于业务人员的接受度和配合度，也需要业务人员主动学习、理解财务管理理念和技能，这对业务来说，也有相对“专业”的难度。业财人员综合素质提升不是一蹴而就的事情，还需要很长一段时间的磨合。
5.沟通激励机制不健全，决策落地应用效果不佳
业财融合，发现、分析、沟通问题只是过程，业财紧密合作，针对数据反映的问题，共同商讨解决方案，并将相关措施决策落地，最终提升经济效益与效率才是终极目标。实际运行中，有些企业尚停留在财务分析、发布模型，其余管理部门或经营组织选择性查看的阶段，财务将专业数字、术语转化为便于理解的、指导实践的可操作信息较少，导致业务与财务对数据的理解、认识程度不一，未形成数据分析形成决策以及决策实施的落地应用、反馈、评估机制，加上缺乏必要的沟通平台及决策执行考核设计，业务与财务实质上的行为互通融合较差。
三、业财有效融合优化路径
1.加强顶层设计，营造业财融合环境基础
有效的业财融合不单是业务和财务部门间的沟通协作，更是集文化、制度、人力、物力、财力、技术为一体的价值创造方式转型战略活动，应站在公司角度加强整体谋划和设计，推动财务、业务、信息等多条线间、管理部门与经营单元间统筹衔接、协同推进、稳步实施。首先，要将业财融合理念融入企业文化。加强各层级人员宣贯，统一目标、达成共识，促使企业一切资源向价值创造流动、一切活动向价值创造聚焦，增强全体员工对财务价值引领的认同感以及参与价值创造的责任感。其次，健全融合制度和绩效考核引导。依托财务转型，调整财务组织架构，梳理优化职能权限，拓展财务服务经营、风险防控、现场管理内涵；对内部全流程进行再造，将财务相关职能嵌入业务价值链和内控流程，确保财务渗透经营管理层分析需求和问题、获取数据、提供财务管理支持的路径畅通；还要以制度形式明确总会计师、财务部门在资源配置、决策支持、成本管控、资金统筹、风险防范等方面的职责和职能，为其发挥价值引领作用营造良好的履职环境；同时优化以创效为核心的绩效考核体系，落实经营财务挖潜增效目标，聚力整体联动。
2.健全信息建设，夯实业财融合技术保障基础
信息化建设是提高基础业务处理效率、释放财务人员服务时间，挖掘数据资产价值、提升经营决策质量的基础。首先实现财务基础核算自动化。加大会计信息系统投入，将标准业务场景核算工作交给机器自动处理；大型集团公司可建立财务共享服务中心，集中、规范、标准化、流程化处理简单、重复率高的核算、对账、报表出具等业务，并逐步提高业务单位提报申请的能力，有效提高会计质量的同时，使财务人员从繁琐的日常性事务中解放出来，有更多的时间精力投入到经营管理、决策分析、绩效评价、风险管控等工作中去，为业财有效融合奠定人员基础。其次实现基础数据共享化。利用信息化技术，打通数据获取通道，对内部各环节、系统业财数据、外部市场、客户、供应商等信息及时获取、统一存储、整合加工，建立数据资源共享池，切实提高数据的准确性、相关性，为财务人员利用大数据进行决策分析提供依据。再次实现数据分析价值化。运用大数据分析技术，将各类指标数据与管理会计理念进行融合，开发投资评价、资金统筹、经营投入产出、智能风险预警等联动评价模型，实现关键指标可视化、可读化实
时动态监控，提高数据分析效率和效果，为经营快速做出策略调整提供可供参考的依据。
3.厘清职责定位，界定业财融合运行责任
业务与财务融合是业务财务分工下的有限融合，虽鼓励协同合作，但也不能全盘混淆各自职责分工，业财双方都要把握好职责边界，既要界限分明又要不失深入融合。首先财务需充分把握转型角色定位。财务要努力扮演好“领导的好参谋、公司的好管家、业务的好伙伴”三大角色，将“监督控制”转变为“支持服务”，财务所做的工作是为业务提供服务和支持的，尊重业务部门只进行建议，而不是指手画脚或替他们做决定。其次财务还要充分把握转型业务定位。财务管理的核心是在有效控制企业经营风险的同时，在企业价值链上找出最需要业财融合的环节来开展工作，为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而支持公司的价值创造活动不断在经营活动中创造出价值。一要从引领出发，借助全面预算、事前算赢等手段，事先考量业务发展需要，预测资源投入的经济效益，综合权衡资源的配置，平衡双方目标和企业长短期目标。二要从需求出发，对生产经营环节的价值驱动因素进行分析和评估，着力解决痛点、难点和堵点，挖掘价值增值潜力，满足各层级经营决策需要。三要从问题出发，强化国家和企业内部财经法规专题教育，严肃财经纪律，使各级员工树立尊重规则、遵守纪律的红线意识；完善内控制度手续，落实落地；加大日常监管频次，及时排查关键风险点，发现问题采取及时有效的方法进行防范和控制，逐步优化财务管理及工作流程，进一步提升财务风险防控能力；加强对新业态、新业务的关注和介入，增强风险研判意识，做好工作流程制定、激励约束和风险防控机制建立等工作的统筹。再次，业务也要积极配合落实在融合中的职责。业财融合是一个双向互动的过程[3]，互为彼此，不是单由财务部门来主导，或者财务一厢情愿的单方面向业务靠拢，业务也需要以开放的态度接纳财务介入。业务人员需主动学习财务管理相关知识和理念,向财务部门讲授业务实质，就业务发展向财务部门提出支撑需求，就财务管理中存在的问题向财务反映并提出改进建议。
4.实施梯队建设，提升业财融合人员素质
业财融合有效落实除文化、制度、技术等基础外，还重在业财人员特别是财务人员在规划制定、决策支持、价值引领、风险防控等方面的参与度和融合度，这需要广大财务人员全方位、多角度提升履职能力以适应转型需要。但所有财务人员都达到全能型人才的高度需要长期培养和历练，现有状态下，应根据管理需要和人员素质能力，分梯队制定不同的培养计划，逐步推进。首先，优化整合财务岗位，在核算自动化支持下，保留少数会计人员从事核算对接工作，其余人员立足原从事的资金管控、税收筹划、资产创效、挖潜增效等传统岗位，通过培训、交流、竞赛、开展小课题研究、考核等多种形式，参与到一线业务中，让每个财务人员逐个模块熟悉，深耕某个或某几个模块成为部门内该业务领域的专家，将知识沉淀，从而找到自己的发展方向，进而传播财务知识和财务理念，提高基础管理能力的同时逐步提升全员岗位价值引领影响力。其次，优先选拔一批素质高、能力强的业财人员组成业财融合专家团队，发挥优势，集智攻关政策调整、经营管理重点、难点等复杂问题，加速业财融合落地实效。再次，逐步完善人才引进、人员交流及培训机制，优化队伍结构，培养懂业务、精管理、善沟通的综合型人才队伍，充分满足业财融合需要。
5.完善沟通考核机制，确保业财融合应用效果
有效实施业财融合，将数据反映结果转换为助推价值实现的落地实践，强化业务与财务之间的沟通是关键。首先，财务人员要学会站在业务角度，将专业术语和解读“平常化”，用接地气的方式在财务部门与业务部门之间、财务部门与管理层之间形成有效的沟通局面。其次，构建业财创效沟通平台，畅通沟通渠道。建立财务参与业务日晨会、周例会、月策划会、月分析会及生产营销专题研讨会的机制，动态反馈效益指标完成情况，深挖预算执行不到位的节点和原因，及时预警纠偏，共商对策；参与绩效考核设计，将绩效考核作为全面预算落实的重要举措，从考核指标的设计，目标值设定，到考核结果确定，实行效益目标管理。再次，建立财务指标转化为具体工作指标的路径和模型，使业务可以直观地看到经营行为与财务绩效的关系，理解基础上达到行为共通保落实的目的。
总之，业务和财务有效融合需要企业构建“大财务”思维模式，以信息化建设和人才培养为前提，在价值文化的引领下，在各级领导的高度重视下，在合理
有效的监督和激励下，重塑财务流程，对业务过程进行财务管理，让企业的信息通过业财联动穿透部门和专业的壁垒，能够迅速、完整、有效地为管理层提供决策支撑，从而为企业创造更多的价值。
参考文献：1.从价值链视角看财务与业务协同，作者：孙萍、康艳萍来源：《财讯》2019年第10期2.企业转型过程中的业财融合探究，作者：刘冬梅来源：《中国市场》2019年第10期3.论业财融合，许怀宁2019-01-29
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篇二：部门共建发言业财融合
一方面这是财务管理的主要内容是业务部门与财务必须共同参与的工作合作机会多另一方面财务部门对财务管理有着专业的方法与技术可为业务部门提供相应的技术指导同时财务部门又需要业务部门及时向其提供生产经营的各类数据信息二者各取所需进而可以加深二者的融合浅谈如何推进企业业财的融合-财务管理毕业论文-本科毕业论文-毕业论文
——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——摘要：业财融合是指企业经营活动与企业财务管理的融合。
它可以优化企业的组织和管理,整合企业资源,建立统一的业务流程和标准。随着我国现代企业制度的完善和科学技术的迅速发展,企业业务与财务的融合已成为我国企业可持续发展的重要管理方式。然而,业务管理与财务管理的融合并不容易。因此,如何按照自己的管理模式优化管理结构,加快业财融合是现代企业面临的重要管理课题。
关键词：业财融合;瓶颈;途径;
一、企业实施业财融合的意义
(一)业财融合为企业提供资金和战略支持
众所周知,财务管理在企业管理中的地位与作用,是极其重要的。没有财务管理的企业就像一个没有心脏的人,财务贯穿于企业的整个业务过程,如收入、支出、利润等。财务人员可以科学地分析企业的这些数据,编制企业财务报告,为企业管理者提供真实、完整、有效的财务信息,有利于企业更好的管理和决策,实现企业的良性发展。而这些数据的来源正是业务活动,因而不管具体的业务活动来讨论财务管理,这只是一句空话,没有实质意义。因此,企业必须实现财务与业务的融合,才能更好地发挥财务管理的作用,增强市场竞争力,促进企业发展,实现企业价值,从而实现企业发展战略目标。
(二)业财融合可以提高企业的综合管理能力
企业财务管理在企业发展中起着重要作用,从企业的采购业务,资产管理,销售业务,到研究与开发,工程项目,担保业务,外包业务,都离不开财务部门的参与。企业所有活动的资金都必须有财务部门的预算安排,才可以将资金用于业务的各个方面。如果业务部门与财务部门之间缺乏有效沟通,可能影响企业的正常生产经营活动,甚至会影
响企业的生存和发展。因此,业务与财务的融合可以确保企业的良好运行,长远发展。
(三)业财融合可以强化企业的价值理念
企业的价值是企业发展的灵魂。它可以增强企业的凝聚力,促进企业文化的健康发展,合理地将业务和财务结合起来。财务管理不仅要做好财务工作,还要了解掌握企业的经营管理业务,企业的价值管理模式,引导企业日常活动。而业财融合的财务管理可以充分发挥业务与财务的协同效应,提升财务管理的企业价值,促进企业健康快速发展。
二、企业实施业务财务融合的瓶颈
(一)财务管理与业务管理之间的脱节增加了业财融合的差距
企业经营管理需要其财务活动和业务活动的支持。但是,由于
各自的职责不同,财务和业务部门的管理目标往往不同,因此业财融合的基础薄弱。在目前阶段,我国企业业务管理与财务管理脱节的现象相对普遍,这种现象无助于现代企业的精细化管理和资源整合。当前,大部分的企业的财务部门对业务的指导和参与十分有限,财务管理职能与效益尚未得到充分发挥。在企业经营管理过程中,业务部门往往为本部门的发展目标、考核目标而着想,在责任和义务方面与财务部门相互推卸。例如,在销售业务中,大量的赊销导致应收账款无法收回形成坏账损失,财务部门会说销售没有做好客户信用调查,而业务部说财务部门没有做好欠款催收工作。因此公司财务与公司业务管理之间的脱节增加了业务与财务融合的差距,影响了信息的传递甚至严重影响了企业管理层的决策。
(二)信息技术建设滞后,制约着业财融合的建设进程
在企业业财融合的过程中,业务与财务需要不时的沟通与交流,而这就需要相应的信息系统作桥梁。当前,企业虽有财务核算、资产管理、办公自动化等信息系统,但各个系统互不连接各自,不能相互访问,因而数据信息不能共享。这种信息系统已不再适用于现代企业的经营管理活动。当前尽管一些企业领导已经意识到企业业财融合对企业发展的重要性,但信息化建设滞后,已阻碍了企业业财融合的进程。
(三)人力资源配置不合理,业务财务一体化建设执行不力
随着经济的发展与全球市场的一体化,我国企业的经营业务范围不断扩大,对员工整体素质的要求也越来越高。当前许多企业财务管理还注重于传统的财务核算,财务人员比例远远高于管理会计,管理会计的分析功能没能充分发挥。另外财务人员由于长期注重于财务核算工作,企业的实际业务管理,对企业生产经营业务知之甚少。对业务部门来说,也缺乏综合人才。虽然大多数业务岗位上的员工都是本岗位的专业人员,但走出岗位都是新人,更不用说了解掌握财务管理方法技巧了,因而与财务部门的沟通存在困难,进而造成有的财务信息不切合实际。
三、推进企业业财融合的建议
(一)打破管理机制,优化流程,建立业务与财务融合的渠道
首先做好顶层设计。业务与财务融合是企业提高管理和管理能力的重要手段,也是企业管理发展的必然趋势。但由于受传统企业管理理念的影响,业财融合绝非易事,需要企业领导层、决策层改变管理机制,理顺经营思路,思考如何引导业务与财务的融合,如何加快业财融合的进程,设计实施经营管理的机制,进而推进企业业财融合的进程。其次,做好业务部门与财务部门关系的协调工作。在许多企业,业务部门与财务部门在企业内部很少往来,有的甚至彼此猜疑,关系不甚融洽,因此企业要经常组织各种集体活动,鼓励职工积极参与,加深彼此的感情,为业财融合打下基础。最后,找准业财融合的切入点。我们知道,财务与业务的合作需要找到相应的可合作的地方,这就是切入点。在经营管理过程中,预算管理,成本管理,资产管理等是企业业财融合的最容易实施的地方。一方面这是财务管理的主要内容,是业务部门与财务必须共同参与的工作,合作机会多,另一方面,财务部门对财务管理有着专业的方法与技术,可为业务部门提供相应的技术指导,同时财务部门又需要业务部门及时向其提供生产经营的各类数据信息,二者各取所需,进而可以加深二者的融合。
(二)加强信息化建设,促进企业财务与业务的深度融合
随着科学技术的不断发展,信息技术已成为企业有效管理的
重要工具。在企业业务与财务的融合过程中,借助信息工具,企业可以优化组织流程,删减不适应企业经营管理活动的繁琐流程,提高工作效率。一方面通过整合众多信息系统,更方便管理会计等各方面数据信息的收集与共享,另一方面,它可以根据不同的要求自动生成相关的信息,从而推动业务与财务的深度融合。例如,ERP系统是高度集成的跨部门的应用系统,在系统中只输入一次数据信息,就可以在财务和业务之间实现数据共享,进而加强财务与业务交流与合作,推进业务与财务的快速融合。因此,为加快业财融合的进程,企业应加强信息化建设,整合各个不同的信息系统于一体,优化内部业务流程和管理流程,并实现财务、业务管理流程的自动化,进而深度融合业务与财务管理。
(三)提高企业人员的整体素质,筑好业财融合的基础
业务活动与财务活动的融合有利于企业管理能力的提升,也对企业管理团队的建设提出了更高的要求。加强人才队伍建设,提高企业人员整体素质,是促进企业业财融合的重要条件。首先,要提高管理会计人员的配置,管理会计是企业业财融合最有效的工具,它通过业务分析与财务分析使二者快速融合在一起。其次,要培养一支业财融合的综合性人才队伍,为财务人员与业务人员之间的沟通与交流提供平台。最后,要督促鼓励财务人员深入到业务的第一线,了解业务内容,
熟悉企业的相关业务知识,同时普及财务管理知识,让业务人员理解和掌握财务管理方法和流程,进而积极参与企业的各项财务管理工作,为财务提供财务分析的数据信息。
四、结语
业财融合是企业完善现代企业制度的必由之路,这也是企业不断拓展业务,扩大业务规模的重要保证。当然,实现业务与财务的真正融合并不容易。企业应克服财务和业务部门管理与绩效目标之间的脱节或冲突,建立稳定的业务和财务沟通机制。打破管理障碍,建立统一的标准和流程,形成有效的相互支持和相互制约机制,依靠现代信息手段实现企业管理与财务管理的深度融合。可以预见的是,随着现代企业制度的不断完善和科学技术的快速发展,企业利用业财融合的模式将更加成熟,进而可以有效地预防和控制企业的经营风险,提高企业的管理水平。
参考文献
[1]乐双艳.业财融合在企业中的实施途径探析[J].会计
师,2017(12).
[2]周洁.现代企业实施业财融合的难点及对策[J].现代商业,2018(16).
[3]尹国平.业务财务一体化的难点与对策[J].财务与会计,2016(23).
篇三：部门共建发言业财融合
业财融合的目的和意义什么是业财融合郭永清教授2017年给的概念：业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。业财融合，直观理解就是业务和财务的一体化，即利用信息技术，将业务流与财务流融为一体，在企业资源有限的情况下，提升企业经营业绩，其核心理念是财务数据反应经营成果的好坏，从财务结果反推经营动作，作好业务规划并实施，最终实现企业的经营目标。业财一体化系统的基本目标有哪些呢打通业务数据和财务数据，实现业务流程和财务流程的全链路打通，实现全场景在线。以费用报销为例，员工申请、消费、报销、审批、审核、入账、支付的全业务流程，实现全流程线上化。员工手工工作越少，那么一体化程度就越高。为何要业财融合？1、打通业务数据和财务数据，实现业务流程和财务流程的全链路打通，实现全场景在线。以费用报销为例，员工申请、消费、报销、审批、审核、入账、支付的全业务流程，实现全流程线上化。员工手工工作越少，那么一体化程度就越高。2、业务和财务管理的统一化和线上化，例如费用报销系统需要很好的支持项目核算、分摊、跨部门承担等管理需求，支持业务管理及后续考核的要求，同时支持不同场景下财务核算的要求，实现管理报表和财务记账的同时支持。
3、灵活性与应对变化的能力，是系统响应业务变化、外部环境变化以及组织变化的必要能力。如果系统赶不上变化，那么系统会反过来制约对业务的响应能力。
4、能真正提供管理输出和决策支持，这是对业财一体化的高级要求，大部分系统目前能做到的是标准的统一和效率的提升，真正系统本身能够提供很好的决策支持的并不多。
业财融合的意义业财融合属于管理学范畴，融合是一个持久不断的过程，是持续演化的方向；而业财一体化（或者业财税一体化）则是信息化范畴，一体化的“体”是系统。业财一体化是通过信息化手段推动业财融合的结晶。如果说业财融合是理念方法论的话，那么“业财一体化”的信息化系统是落地工具和重要支撑。融合的过程则是双向的，不仅需要财务理解和支持业务，也需要业务理解和支持财务。“业财融合”既是对会计制度赖以生存基础的一种概括，也是对不确定性环境中未来财务转型方向的一种重申。无论是企业管理实践还是财务职能部门的未来转型升级，重视或重申业财融合，不仅有助于企业与企业之间、企业内部各部门之间的横向合作与管理协同，而且有助于推进财务、会计体系自身的转型升级，并发挥其在价值创造中的独特功能。
篇四：部门共建发言业财融合
业财融合对于当前企业的新要求和挑战11传统的财务会计不能满足企业的需要就现目前来看绝大多数会计从业人员还是处于财务会计的初级阶段对于企业基本上只发挥了记录核算经济业务的职能监督也仅停留在对财务内部管理的狭义监督上由于财务部门与业务部门的交集甚少以至于广义的财务部门对经济业务的监督都无法很好的施在当前形势下“业财融合”的发展
[摘要]一直以来，大多数企业的业务部门和财务部门都是以相对独立工作的模式存在，即业务部门负责创造业绩，财务部门负责核算，两者间并无太多交集。但随着时代的发展和经济市场竞争的日趋白热化，很多企业意识到了财务部门工作对业务部门工作的积极影响，其为企业带来的效益在有形和无形中都是有所体现的。所以现在很多企业都在积极促成业务部门、财务部门工作的融合――“业财融合”，与此同时也对企业提出了新的要求和挑战。
[关键词]业务部门；财务部门；业财融合；挑战doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2017.05.014[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1673019405-0028-030引言在市场一片繁荣和竞争激烈的当前，企业的机遇和挑战并存，每个企业都在积极寻求健康可持续发展道路。“业财融合”作为一种较新的企业运营模式正逐渐发挥其正面意义，因此备受诸多企业重视与试用，但这种新模式也对企业提出了新要求：传统的财务会计急需升级；企业信息系统的建立，
开拓沟通渠道；提升对预算管理的重视和应用；促成业务部门和财务部门的融合等。这都是所有企业需要面对和思考的问题。
1“业财融合”对于当前企业的新要求和挑战1.1传统的财务会计不能满足企业的需要就现目前来看，绝大多数会计从业人员还是处于财务会计的初级阶段，对于企业基本上只发挥了记录核算经济业务的职能，监督也仅停留在对财务内部管理的狭义监督上，由于财务部门与业务部门的交集甚少，以至于广义的财务部门对经济业务的监督都无法很好的��施。造成这种局面主要有两方面原因：一是企业对于财务工作的不重视，并没有充分使用财务部门的职能；另一方面，财务工作人员从专业知识、工作态度两个角度的综合素质有待提升。如果传统的财务会计不能转型升级，企业就不可能很好的应用“业财融合”。1.2缺乏信息交流平台，“业财”沟通闭塞在互联网普及和移动通信广泛运用的今天，计算机和网络已普遍为企业所用，高新科技为企业带来的工作效率提高也是为所有企业可见的。同样在财会行业，大力提倡会计电算化和企业信息化的大背景下，计算机网络在企业财务部门的应用率极高，不过这也仅在财务部门体现，企业其他部门并不一定会用到，尤其是对于业务部门，使用率依旧相对较低，财务部门与业务部门间也没有有效的沟通渠道，即便财
务部门想实时了解业务部门的财务数据、工作详情并与之沟通，缺乏必要的硬件设施支持也是心有余而力不足。
1.3对于全面预算的重视和应用还不够预算对于企业，起着类似指南针对于航海船的导向作用，也正是业务部门与财务部门的重要交汇点：财务部门可以根据业务部门上一会计期间的财务数据进行分析，制定企业预算；业务部门根据预算要求安排自身工作，两者相辅相成。不过存在财务部门对于预算编排的力度和深度不够：预算编排没有根据业务部门实际情况和往年数据对比做相应规划和调整，预算安排与实际需求相违背。相对应地，业务部门对于预算的执行力也不到位，以至于导致实际的执行结果与预算存在较大偏颇，根本没有实现预算对于企业起到的导向作用。1.4“业财”合作存在障碍，融合难长久以往业务部门和财务部门工作都是相互分离、相对独立，所以现在要推行“业财融合”必然存在一定阻力，由于对彼此的工作缺乏了解，两者想达成合作共识是有难度的，著名的服装企业艾莱依CFO周顺祥在“业财融合”中就遇到过类似问题：财务工作人员要进入厂房盘点仓库，被厂部负责人以影响车间生产与发货为由拒绝。这样的问题在实际推行“业财融合”中会层出不穷，毕竟属于两个不同体系的部门，很有可能会出现不理解、不配合的局面，更是加大了“业财融
合”的难度。2针对“业财融合”问题的相关建议及案例探析2.1促进财务会计向管理会计的转型升级当前经济市场是个对人才需求巨大的市场，对于企业财
务工作人员来说，传统的财务会计已然不适用于大多数企业的需求，市场的激烈竞争也注定了财务工作人员要从自身出发，不断提高业务技能与专业素质，从财务会计向管理会计转化：财会工作人员除了最基本的核算监督职能，还应充分发挥根据企业业务发展状况预测企业经济走势、参与企业管理等的拓展职能，“业财融合”正是财务方面发挥拓展职能的一个体现，通过财务部门的专业分析为企业的经营提供相关建议，由此来达到影响业务部门工作。由此可见企业财务会计向管理会计的转型是“业财融合”的必由之路。
2.2建立开拓企业内部交流沟通平台要达到业务部门和财务部门的有机融合，信息的沟通和交流必不可少，这不仅是为了两个部门间的交流，企业管理层也需要实时的信息以协调和调整工作。所以建立一个有效的信息交流平台对于“业财融合”十分有必要，也符合大力提倡企业管理信息化的时代背景要求，通过这个信息化平台，业财两部门间能随时交流信息，业务部门向财务部门反馈数据、财务部门向业务部门提出意见、企业管理层进行监督和协调。
2.3重视预算，提升预算执行力预算对于企业既有指南针作用，也有承上启下的作用，其对于企业的意义是十分重要的。在“业财融合”方面，预算更是能促进这一方针的实施与推广：财务部门通过对业务部门的过去会计年度数据进行分析，结合企业发展需求和方向，编制企业预算；业务部门根据企业预算安排工作内容和工作重心。这正是预算对于“业财融合”的体现，不过企业应该注意对预算的执行力度，首先要认真对待预算编制，充分考虑企业多方面实际情况编制合理的预算，预算的执行需要企业各部门的积极配合与参与。2.4疏通“业财融合”阻碍，积极促成两者结合两个部门长久的交集甚少，这种传统模式的惯性必然会成为“业财融合”的阻力，再加上两者的工作性质不同，互不理解，更是加大了“业财融合”的难度。企业管理层应该积极促进两部门的融合，可以开展专题会议让两部门相互交流探讨，设立专员调节业财两部在工作中存在的矛盾和问题。最终让两部门由原先的分开独立作业转变成合作共赢，真正意义的达到“业财融合”。2.5艾莱依“业财融合”案例探析艾莱依是著名的服装品牌企业，其财务总监周顺祥便是“业财融合”的积极倡导者，“业财融合”政策在艾莱依得到充分推广并取得可喜成绩。艾莱依的财务部门工作人员都积极
向管理会计方向靠拢，提高自身综合素质，充分参与到企业管理，更是去到业务部门了解企业业务流程，了解业务部门的工作内容；在预算方面，财务部门也会通过实时、客观的业务信息编制科学合理的预算，通过良好的沟通使业务部门了解并配合预算的实行；在“业财融合”中两部门存在不理解、不配合的现象，通过企业管理层积极调解，通过换位思考促进两部门的合作；此外，艾莱依积极推行财务管理与绩效考核相统一，一方面能促使财务部门更加深入了解业务部门工作质量，另一方面通过财务数据的对照，也能提升业务部门员工工作积极性。艾莱依“业财融合”在企业的成功推广，其方法与策略值得所有企业参考与借鉴。
3结语企业推行“业财融合”首先要从财务工作人员出发，积极促使员工从初级的财务会计向高级的管理会计过渡，参与企业业务的管理；“业财融合”需要充分的信息交流，企业管理层也要对下属各部门进行协调掌控，建立企业内部沟通渠道十分有必要；预算的科学编制和强有力的执行是业务部门和财务部门融合的重要交汇点，企业必须重视预算的编制；在促进“业财融合”的过程中出现部门间的摩擦、矛盾很正常，需要企业自身发挥主观能动性进行调节，确保“业财融合”在企业的顺利展开。主要
篇五：部门共建发言业财融合
报表解读乊流劢负债如何防范现釐流断裂案例分枂企业年度运营计划报告案例展示财务分枂的最织目的是将财务数据信息转化成商业决策信息给到管理层不业务部门的戓略决策强有力的数据支持作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会讫上提交完美的分枂报告幵迚行汇报本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展示年度运营计划报告的案例业财融合趋势下财务如何创造价值课程介绍：财务管理者要成为企业业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值
的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。
铂略财务培训本次课程将采用全新的模拟经营游戏结合业务与财务相互配合的实战案例带领财务人员跳出财务思维的桎梏，站在业务角度思考财务问题从而提升自我价值与部门影响力。
参加此次课程您将获得：-学习如何跳出财务思维站在业务角度思考问题-掌握不同业务模式下财务分析的重点以及业务沟通技巧-了解如何向管理层作年度运营计划报告流程：pacioli模拟财务经营分析财务数据是企业的经营结果，财务人员往往是被动的接受企业的经营结果，而对于业务和运营逻辑缺乏整体性的把握。本次铂略将将带领学员开启pacioli财务模拟经营之旅，跳出财务的藩篱站在管理者视角来评论企业经营状况。两人一组将被随机派发代表各会计要素的筹码来模拟企业经营。此游戏目的在于帮助财务人员拓展思路结合企业现实经营中的各因素来评价企业的经营状况而非仅仅局限于传统的分析指标。-模拟经营练习-成果分析展示与评价不同业务模式下的报表解读与沟通要点（上）同样的一份报表如被放在不同行业、不同经营模式的背景下，将会有不同的解读，因此当财务人员被管理层问及某个指标是好还是坏的时候，切忌仅仅从数据本身出发进行解释，而需结合企业所处行业，发展阶段，公司长期战略与短期目标等信息来进行分析与评价，精准的财务分析都是基于对业务的深刻理解。本环节将带领财务学员从工业制造、贸易、物流、快消等多个业务形态去思考如何解读报表。并现场演练如何从容应对管理层与业务部门的各种疑问。-报表解读之毛利率解读来自管理层的质疑：为什么销售额增加了，毛利反而下降了？为什么毛利变动幅度很大？不同毛利的产品有何销售策略建议？-报表解读之费用来自管理层的挑战：为什么费用增长大于营收增长？哪些费用可以削减？
-损益表模拟汇报：针对直属上司、总经理、销售总监等不同领导层所关注的重点进行模拟汇报。
不同业务模式下的报表解读与沟通要点（下）经济下行环境下，只有利润是不够的，还需要看销售是否有足够的回款，现金是否足够支撑企业的日常运营。本环节通过对报表中流动资产的分析使财务人员树立流动性管理的理念，并通过模拟演练告诉财务人员如何向管理层提出改善现金流的合理建议。-报表解读之流动性来自管理层的挑战：收款不顺利，解决方案在哪里？-报表解读之应收账款如何通过财务分析找到收款改善空间的案例业务沟通模拟：如何与销售总监沟通客户信用额度的问题-报表解读之存货来自管理层与业务部门的挑战：存货变现能力？存货跌价准备需要预提吗？财务对销售预测有何建议？-报表解读之流动负债如何防范现金流断裂案例分析企业年度运营计划报告案例展示财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息，给到管理层与业务部门的战略决策强有力的数据支持，作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会议上提交完美的分析报告并进行汇报，本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展示年度运营计划报告的案例。-去年业绩回顾-来年目标展望与执行计划-财务如何支持业务发展：预算可行性评估、资金状况分析与融资方案来源：
/events.asp篇二：业财融合管理会计《管理会计人才观》中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。然而，必须承认，面对管理会计的应用大潮，我们还没有准备好。没有准备好的理由不少，首当其冲就是精通管理会计的人才不足。有数据显示，我国会计人队伍已经超过1400万人，但管理会计的人才缺口已经高达300万以上。对于上述数据的准确度我没有考证过。但就我个人10多年从事管理会计服务业所接触的情况而言，管理会计人才匮乏的严峻程度大抵如此，或者更甚。一家行业内领先的制造业企业在一场重要竞标中败下阵来。因为这家企业的财务人员只懂成本核算，不懂成本管控分析，更不掌握产品成本的准确信息。面对对手压价，胜算几何？
一家地产集团屡屡在资金链上捉襟见肘。因为缺乏团队，全面预算管理的推进效率低下，企业资金安排缺乏规划，一遭遇政策变动和信贷紧张就陷入危机……
这样的例子比比皆是。由于缺乏人才，一些企业或是对管理会计几无了解，或是缺乏管理会计应用的具体方法，每每失语于决策的关键时刻。
人才是第一生产力。这一点，在管理会计的应用领域，表现尤为突出。相较于财务会计，管理会计工作的成败在更大程度上由人决定。
财务会计面向过去，承担的是企业的记账和算账工作，所有数据都是已经发生的，所有工作都遵循统一的准则展开，涉及个人主观判断的成分较少，甚至随着信息技术的发展，很多工作皆可由电脑所取代。
而管理会计面向未来，承担的是计划、控制、决策和评价职能。管理会计人才面对未知的未来，需要运用专业方法进行信息的整合和分析，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。在这个过程中，没有约定俗成的准则，也没有可以照抄照搬的路径，其工作的成败在极大程度上依赖于团队的专业素养和创造性。
我经常说，财务会计是普通话，而管理会计是方言。普通话一统江山，有既定的语法和发音，既不需要创新也缺乏灵活度。
而方言则各不相同，不同企业皆可结合实际进行创新和改良，而最终结果的好坏关键在人。
作为一门专业学科，管理会计对人才的要求很高。管理会计人才不仅需要掌握管理会计的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、it等学科的技
术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能力。这些都为企业搭建或培养管理会计人才团队提出了巨大的挑战。
三星创始人曾经说过，“我毕生80%的时间都用在了积聚和培训人才上。”综观全球，管理会计职能早已为大部分世界500强公司所应用。他们之所以能创新性地应用管理会计为企业持续创造价值，皆因其投资于人才，并竭力发展和挽留人才。
而放眼我国企业，在一小部分已经成功对管理会计进行系统性应用的企业中，无一例外也皆有一个良好的人才引进、培养和发展机制。
当前，技术的进步和经济的发展已经将我们带入了全面的精益时代。当一些有远见的管理者开始为提升价值而调整其财务部门，管理会计人才的真正价值也日益凸显。对于企业cfo而言，锻造和建立一只富有战斗力的管理会计人才团队将日益成为其核心任务。
《中国管理会计引领企业革命》对于中国管理会计而言，刚过去的2014年是具有里程碑意义的一年，也可称之为中国管理会计的“元年”。迈入2015年，国家财政部会计司网站上立马又刊登一系列的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(下称《指导意见》)解读。各种迹象表明，今年中国管理会计在理论、实践、信息化和咨询服务领域都将有飞跃式的大发展，管理会计人才也将迎来“最美好”的时代。
传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，不少专家指出，通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。然而，中国的“账房先生”们却遇到了难进决策层的尴尬。更有专家从深层次指出，管理会计在中国存在“做的人不在学，学的人不在做”的尴尬现状。
那么，企业的管理会计究竟应该由什么样的人担任?管理会计和传统会计又有何不同?中国的“账房先生”们又该如何使用管理会计的知识进入决策层，成功帮助企业转型呢?
与传统会计的不同
全球快餐业巨头麦当劳公司的首席营运官(coo)芬顿(timfenton)于2014年10月退休，至此，麦当劳就再也没有任命新的coo，而是扩大两位高管的职责。其中，首席财务长本森(petebensen)将负责监督全球供应链、发展及特许经营业务。由此可见，管理会计在西方现代商业活动的作用是巨大的。
然而，在中国的企业中，会计似乎只要算好账、管好钱、避好税，完成这三大“使命”就可以了。要与管理挂钩，甚至影响决策层的最终决定，似乎都有些远。
在财政部会计司对《指导意见》的解读中也指出，管理会计目前在中国的“尴尬”——大部分单位仍处于“不知在做”的阶段，即虽然在实践中运用了管理会计的工具方法，但不知道管理会计是什么，也缺乏系统运用管理会计的意识;甚至还有一些单位尚未应用管理会计的相关工具方法。只有少部分单位属于“已知在做”，即知道管理会计是什么，并在实践中不断探索运用，这些“已知在做”的单位尽管已经走在了我国管理会计实践发展最前沿，但他们目前也只是运用了管理会计的部分职能，系统性、针对性和有效性还有待进一步提升。
那么，作为会计的一个分支，管理会计与传统的“账房先生”究竟有何区别呢?对此，高顿研究院高级讲师金学峰在接受《国际金融报》记者采访时做了详细的分析。首先，从财务部和其他部门的关系来看，管理会计理念下，财务部的管理会计部门作为一个重要的数据中转站，它可以有效、即时地收集，处理，分析数据最后转化有用
的信息支持管理层决策。金学峰指出，“这些有用的信息作用于其他业务部门，然后其他业务部门通过实践把成果反馈到财务部门，财务部门经过再分析可以调整，更新原有策略。而传统会计则偏重于记账、现金出纳等能基础职能。”
其次，从财务部与客户的关系来看，金学峰指出，随着大数据时代的来临，分析消费者行为可以为公司制定适当的战略目标。如今得数据者得天下，财务部作为数据的收容站，管理会计的作用越来越重。而传统会计师是不参与其中的。
另外，风险防控方面，随着企业规模逐步变大，结构日益复杂化，资金作为公司流通的血液，资金的控制和使用尤为重要。金学峰强调，“预算系统是管理会计的一个重要职能，管理会计需要对其直接负责。”
谁适合当管理会计既然管理会计是要建立在数据分析和信息处理基础上的，那么这项工作是不是还得由企业的财务部大展拳脚呢?事实上，在许多企业中，正在做信息化建设的项目的是it部分。财
务部和其他部门一样，只负责提供用户需求，以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试。至于企业整体信息化方案的顶层设计和实施路线规划，财务总监们更多地只是在会议上旁听而已。
这便引出了这样一个有趣，却非常重要的问题——谁来做管理会计的工作?是熟悉业务但不怎么懂会计知识的业务部门，还是懂管理会计知识却缺乏实战业务操作能力的财务部门?
“从性格出发，管理会计不能够像传统会计一样，把自己关在封闭的小屋里做账，管理会计是需要与人交流，通过和其他部门的沟通，与客户的交流，与管理层的交流，从而引导公司健康运营，帮助公司制定相关政策方针，所以具备沟通能力和协调能力的人尤为合适。”金学峰如此向记者表示。
其次，从理论出发，金学峰认为，管理会计如果没有相应的财务、税务等知识，那么会计管理在日常工作会很被动，会计的专业性和合规性容易受到质疑。国内外对于会计从业人员培训体系是相当的重视。icma管理会计证书为财务人员提供很好的专业性培养。所以同等情况下，专业证书持证人有其优势。
而从实践出发，金学峰强调，再好的理论离开了实际都是空谈，所以现在很多优秀的会计高管都是从业务会计做起的。“业务会计需要会计去业务部门锻炼，跟产品打交道，跟客户打交道，从根本上了解公司的产品运营。有了这样的实战经验之后，在分析问题，与人交流才能接地气，在做全局战略部署时才能避免纸上谈兵。所以有过硬的行业及产品经验的会计是管理会计的不二人选”。
“业财联合”提高效率由于管理会计的“跨学科”性质，在日本曾做过一项对企业管理者的调查：企业认为培养业务部门人员的会计知识容易，还是培养财务部门人员的业务知识容易?结果多数企业选择的是前者。对于这样的结果，不少资深财务人士表示相当理解，通过亲身经历，他们深刻感受到：以一线的业务活动和管理经验为基础、辅以必要的会计知识的业务部门员工，所形成的管理会计实践层面的见解，要多于以会计知识为基础、辅以必要的业务知识的财务部员工，因为他们对管理活动更有感性认识，并且对诸如降本增效等管理目标负有直接的责任。丰田公司的成本企划部总经理小林英幸，在丰田就既是产品工程师也是会计师。他介绍道，“在丰田，除了专业的财务部门，还有来自设计、研发、采购等五六个领域的团队来从事会计工作，这都是管理会计的工作。”美国会计史学会前会长、日本大阪市立大学冈野浩指出，“日本的管理会计强调的不仅仅是会计本身，它融合设计、工程、技术，是一个跨学科、跨部门的概念。”这意味着，管理会计要想在实践层面做好，不能把任何一个管理会计专题(成本管理、预算管理、绩效管理、信息化)看作一系列事务，而应该视为一个项目。项目团队来自包括财务部在内的拥有相关专业技能的不同部门，每个项目成员都应该掌握管理会计知识和技术。
管理会计做得好的企业也不全在国外。海尔便是国内管理会计实践创新的优秀典范。“战略和组织变革是管理会计创新的前提，正如电脑不可能用非常传统落后的硬件去跑最创新的软件那样，如果企业的组织、运营、结构都是非常传统的，那么创新的管理会计的价值是没有办法发挥到最大化。”海尔集团管理创新研究院院长彭家钧向记者表示，“于是我们首先做的便是企业平台化，让企业成为一个对用户对价值负责的全流程中心。”
业内人士分析，这种“对用户对价值负责的全流程中心”其实正是做到了“人单合一”、“业财联合”。它将损益账户做到每个员工头上了，每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本，业务部门的人还能不懂自己那张损益表的收入成本项目是怎么计量的?
另外，华为也有一个一千多人的流程管理部门，汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的专家，为各个业务体系做流程再造，并用信息化系统固化实施。这也是管理篇三：业财融合与价值创造
业财融合与价值创造高顿观点随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务部门认可的财务部门并不多见，传统的财务职能从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。1、公司建立了财务共享中心，下属单位不需要会计核算人员，那留任人员怎么办?2、都说财务人员要成为业务合作伙伴，但具体做什么?怎么做?3、下属单位财务人员做什么事情最能为公司创造价值呢?有没有最佳实践指导呢?4、财务部门与业务部门总感觉沟通不畅，合作被动，如何改善?5、财务转型后，传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作?在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在。高顿财务培训师资团队潜心钻研转型时期财务职能的发展趋势，实地走访调研多家标杆企业先进的财务管理经验，精心打造《业财融合与价值创造》课程，以期帮助中国企业快速提升财务管理能力，为企业创造更大的价值。课程收益转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型业财融合：从源头上解决财务与业务的沟通协作难题，真正掌握财务、业务融合秘诀价值创造：学习标杆企业财务先进经验，掌握如何业务运营过程中发挥的财务价值综合提升：明确新时期财务人员胜任能力要求及提升路径，帮助财务人员学习与成长课程对象
上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢财务总监、财务经理子公司、事业部财务人员管理会计职能相关人员公司财务骨干、重点培养对象上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢篇四：业财融合发展在中国移动的推行研究业财融合发展在中国移动的推行研究作者：林佩璇来源：《财经界·学术版》2015年第03期摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。关键词：业财融合通信行业精益化管理综合价值随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。一、业财融合的特点及其所带来的影响业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析（一）不断地创新的企业管理理念中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的
创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。
（二）企业信息化程度较高业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。（三）较为完善的内部管理体制中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。（四）财务管理高度集中化中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。三、影响业财融合发展实施的主要因素（一）全面的顶层设计业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。（二）一致的管理目标目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。（三）复合型的业财融合人才企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。（四）有效的数据融合系统
信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。
四、推行业财融合实施的对策（一）引进经验，持续优化顶层设计业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。（二）建立约束机制，引导目标一致解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。（三）建立融合人才的梯队培养机制如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶
段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。
本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。
参考文献：[1]刘雪松.积极推进业财融合助力公司价值创造.中国总会计师，2014[2]刘安天.企业财务业务一体化进程再提速[n].中国会计报，2014[3]孙林敏.财务业务一体化的实施浅见.经济师，2010[4]李福东，姜文颖，向磊.业务财务一体化需求分析思路与方法研究[j].邮电设计技术，2012[5]于靖.关于业务与财务融合的预算管理模式之我见[j].企业研究，2013篇五：业财融合发展在中国移动的推行研究业财融合发展在中国移动的推行研究作者：林佩璇来源：《财经界·学术版》2015年第03期摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。关键词：业财融合通信行业精益化管理综合价值随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。一、业财融合的特点及其所带来的影响业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。
从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。
从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。
二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析（一）不断地创新的企业管理理念中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。（二）企业信息化程度较高业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。（三）较为完善的内部管理体制中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。（四）财务管理高度集中化中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。三、影响业财融合发展实施的主要因素（一）全面的顶层设计业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。（二）一致的管理目标目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用
户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。
（三）复合型的业财融合人才企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。（四）有效的数据融合系统信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。四、推行业财融合实施的对策（一）引进经验，持续优化顶层设计业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。（二）建立约束机制，引导目标一致解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。（三）建立融合人才的梯队培养机制如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统
及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一
项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。
另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。
本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。
篇六：部门共建发言业财融合
谈如何推进企业的业财融合工作作者：吴勤来源：《经营者》2020年第1期
吴勤
摘要企业日常经营管理活动的主要内容就是财务管理以及业务管理，二者存在密切的关系，有效开展企业业务经营活动，是企业财务管理的基础，有效开展财务管理是业务经营发展的关键，因此有效开展业财融合是一种趋势，也是一种必然。在新时期，想要处理好财务管理与业务管理的关系，需要促进财务管理与企业管理融合，通过实现财务管理与企业管理融合，可以有效开展财务管理融合工作，促进财务管理融合的有效性，科学性，提升财务管理水平，保证财务管理质量。
关键词业财融合工作趋势
业财融合是一种趋势，主要指企业在经营管理过程中需要将财务与业务相结合，实现财务管理与业务管理的深度融合，发挥协同作用，从而达到高效管理的目的。促进企业的长远发展，提升企业的经济效益。由此可见，企业融合是完善企业财务管理，提高财务管理质量的必然选择，有助于为企业的发展提供财务保障，提高财务管理水平。基于此，研究推进企业业财融合工作的措施非常重要，有助于加强业财融合，达到理想的业财融合效果，从而确保特点公司经济效益的最大化，促进企业长远发展。
一、企业业财融合工作存在的问题
对企业而言，开展业财融合工作，提升财务管理质量，加强业务管理非常重要，是促进企业长远发展，实现战略目标的关键，但是现阶段，业财融合工作遇到许多问题，无法达到理想的业财融合效果。需要对业财融合存在的问题进行分析，找到问题产生的原因，才能提出有效的应对措施，保证业财融合工作的开展实施。业财融合工作存在的问题主要体现在以下四个方面。
第一，业财融合团队建设效果不佳，未建立一体化管理团队。在业财融合过程中，业务部门与财务部门存在较大的差异，在管理目标以及关注点中都存在较大的不同，管理方法与内容也存在一定的差异，在此情况下，无法真正将业务部门与财务部门的工作相融合，无法保证业财融合的效果，再加上财务部门的财务人员只了解财务信息知识，不了解业务知识，而业务部门对财务知识又不清楚，只知道业务流程，增加了业财融合难度，不利于业财融合工作的开展实施。［1］
第二，部门职责不清。企业对财务管理职责缺乏准确的定位与认识，是财务融合遇到的主要问题，影响了业财融合效果与质量。业财融合职责认识不清，主要表现在财务管理人员只注重财务核算工作，忽视了对业务工作的了解以及探究方面，依然以传统方式开展财务管理工作，只注重财务管理工作，与业务部门相互独立，联系较少，缺乏必要的沟通，导致业财管理效益较低，业财管理价值并未充分发挥。
第三，业财融合理念并未完全落实。传统企业财务管理行为对企业造成了较大的影响，现阶段，大部分企业虽然已经意识到业财融合的重要性以及必然性，但是对企业而言，业务管理与财务管理相对独立，业务部门依然只注重销售与生产，财务部门也只注重制单，记账，缴税、报表等，二者缺乏必要的沟通联系，业务部门在日常生产管理中并未得到财务的指导以及监督，财务部门在预算之前也未深入业务部门进行考察、了解，导致信息缺乏准确性，影响企业决策的正确性，影响企业的发展，影响业财融合效果，不利于业财融合工作的开展实施。［2］
第四，绩效考核方法不科学。绩效考核的目的是对员工进行鞭策以及激励，通过总结奖励过去的工作成绩，对问题进行分析解决，对员工进行鼓励支持，可以提升财务管理的效果，促进业财融合工作的开展，但是实际上考核体系不科学不完善也影响了财务融合工作的开展，不利于调动员工参与的积极性，缺乏工作的激情，导致财务管理难度较大。影响业财融合工作的推进。
二、推进企业的业财融合工作开展的措施
（一）培养业财一体化管理团队
业财融合工作的开展实施需要建设高素质管理队伍，培养业财一体化管理团队，确保管理工作的开展，为业财融合工作的推进创造有利的条件。再者，推进业财融合工作需要全体员工的共同支持，努力以及参与，需要员工具备相应的知识以及技能，因此，加强企业财务一体化管理团队建设非常重要。第一，建立业财一体化管理团队，对业务人员进行财务知识培训。通过外地考察、专家讲座等方式，使业务骨干掌握一定的财务管理知识，提升财务管理能力，确保掌握业财融合的专业技巧，从而推进业财融合工作的开展实施。第二，加大宣传力度利用现有的宣传工具对业财融合进行宣传，普及业财融合教育，使企业了解业财融合的概念，意义，作用以及价值，从而促进员工积极参与业财融合工作，提高员工参与的积极性，促进业财融合工作的开展实施。第三，拓展业财融合业务范围，对业财融合工作进行深入的研究。有助于加强业财融合管理，提升企业各部门业财融合管理的能力以及配合程度，促进业财融合水平的提升，为企业长远发展，为业财融合的推进，创造良好的条件。
（二）建设科学合理的企业文化
企业文化是企业的指导以及思想，指明了企业的发展方向，在企业管理过程中发挥了重要的作用，有助于营造和谐的工作氛围，有助于提升企业的凝聚力以及战斗力，提高企业的管理能力以及管理效率，提升企业的核心竞争力，因此，建设科学合理的企业文化非常重要。首先，为推进业财融合工作的开展实施，需要养成业务部门与财务部门积极沟通交流的良好习惯，使财务部门深入企业生产经营业务中去，为业务开展提供各种降低成本的科学化意见措施，同时需要业务部门将生产经营中的信息数据，及时向财务部门进行传达，在成本核算管理中提出有效的建议，在成本管理中，取长补短，相辅相成，互相帮助，为企业的决策提供科学的依据。其次，企业管理要从业财融合角度出发，督促业务部门以及财务部门人员积极参与，推进业财融合工作的开展实施，分配恰当的任务，进行深入的分析，促进业务与财务关系的深入发展，达到理想的业财融合效果。
（三）加快业财融合管理会计应用
加快业财融合管理会计应用需要做好内控工作，为管理提供有效的依据，确保成本管理，预算管理，绩效考核等管理工作的开展实施，保证管理的科学性。第一，认识到管理会计在企业管理中的突出地位，为管理会计提供良好的工作环境，加强信息化建设，为管理会计的应用创造有利的硬件条件，保证信息共享、促进信息及时传递，为企业会计管理业财融合工作打下良好的基础，形成有力的竞争优势。［3］第二，加强管理会计人才建设，充分发挥管理会计的作用，可以对人才进行培养引进，提升财务人员的综合素质，促进业财融合工作的开展实施。
篇七：部门共建发言业财融合
业财融合趋势下财务如何创造价值课程介绍：财务管理者要成为企业业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。
铂略财务培训本次课程将采用全新的模拟经营游戏结合业务与财务相互配合的实战案例带领财务人员跳出财务思维的桎梏,站在业务角度思考财务问题从而提升自我价值与部门影响力。
参加此次课程您将获得:-学习如何跳出财务思维站在业务角度思考问题-掌握不同业务模式下财务分析的重点以及业务沟通技巧-了解如何向管理层作年度运营计划报告流程:pacioli模拟财务经营分析财务数据是企业的经营结果，财务人员往往是被动的接受企业的经营结果，而对于业务和运营逻辑缺乏整体性的把握。本次铂略将将带领学员开启pacioli财务模拟经营之旅，跳出财务的藩篱站在管理者视角来评论企业经营状况.两人一组将被随机派发代表各会计要素的筹码来模拟企业经营.此游戏目的在于帮助财务人员拓展思路结合企业现实经营中的各因素来评价企业的经营状况而非仅仅局限于传统的分析指标。-模拟经营练习-成果分析展示与评价不同业务模式下的报表解读与沟通要点（上）同样的一份报表如被放在不同行业、不同经营模式的背景下，将会有不同的解读，因此当财务人员被管理层问及某个指标是好还是坏的时候,切忌仅仅从数据本身出发进行解释,而需结合企业所处行业，发展阶段，公司长期战略与短期目标等信息来进行分析与评价,精准的财务分析都是基于对业务的深刻理解。本环节将带领财务学员从工业制造、贸易、物流、快消等多个业务形态去思考如何解读报表。并现场演练如何从容应对管理层与业务部门的各种疑问。-报表解读之毛利率解读来自管理层的质疑：为什么销售额增加了，毛利反而下降了？为什么毛利变动幅度很大？不同毛利的产品有何销售策略建议？-报表解读之费用来自管理层的挑战：为什么费用增长大于营收增长？哪些费用可以削减？-损益表模拟汇报：针对直属上司、总经理、销售总监等不同领导层所关注的重点进行
模拟汇报.不同业务模式下的报表解读与沟通要点（下)经济下行环境下，只有利润是不够的,还需要看销售是否有足够的回款，现金是否足够支撑企业的日常运营。本环节通过对报表中流动资产的分析使财务人员树立流动性管理的理念，并通过模拟演练告诉财务人员如何向管理层提出改善现金流的合理建议。-报表解读之流动性来自管理层的挑战：收款不顺利，解决方案在哪里？-报表解读之应收账款如何通过财务分析找到收款改善空间的案例业务沟通模拟:如何与销售总监沟通客户信用额度的问题-报表解读之存货
来自管理层与业务部门的挑战：存货变现能力？存货跌价准备需要预提吗？财务对销售预测有何建议？
-报表解读之流动负债如何防范现金流断裂案例分析企业年度运营计划报告案例展示财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息，给到管理层与业务部门的战略决策强有力的数据支持,作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会议上提交完美的分析报告并进行汇报，本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展示年度运营计划报告的案例。-去年业绩回顾-来年目标展望与执行计划-财务如何支持业务发展:预算可行性评估、资金状况分析与融资方案来
源:/events.asp篇二：业财融合管理会计《管理会计人才观》中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。然而，必须承认，面对管理会计的应用大潮，我们还没有准备好。没有准备好的理由不少，首当其冲就是精通管理会计的人才不足。有数据显示，我国会计人队伍已经超过1400万人，但管理会计的人才缺口已经高达300万以上。对于上述数据的准确度我没有考证过。但就我个人10多年从事管理会计服务业所接触的情况而言，管理会计人才匮乏的严峻程度大抵如此，或者更甚。一家行业内领先的制造业企业在一场重要竞标中败下阵来。因为这家企业的财务人员只懂成本核算，不懂成本管控分析,更不掌握产品成本的准确信息。面对对手压价，胜算几何?一家地产集团屡屡在资金链上捉襟见肘。因为缺乏团队，全面预算管理的推进效率低下，企业资金安排缺乏规划,一遭遇政策变动和信贷紧张就陷入危机..。。。。这样的例子比比皆是。由于缺乏人才，一些企业或是对管理会计几无了解，或是缺乏管理会计应用的具体方法，每每失语于决策的关键时刻。人才是第一生产力。这一点,在管理会计的应用领域，表现尤为突出。相较于财务会计,管理会计工作的成败在更大程度上由人决定。财务会计面向过去,承担的是企业的记账和算账工作，所有数据都是已经发生的，所有工作都遵循统一的准则展开，涉及个人主观判断的成分较少，甚至随着信息技术的发展，很多工作皆可由电脑所取代。而管理会计面向未来，承担的是计划、控制、决策和评价职能。管理会计人才面对未知的未来，需要运用专业方法进行信息的整合和分析,总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标.在这个过程中，没有约定俗成的准则，也没有可以照抄照搬的路径，其工作的成败在极大程度上依赖于团队的专业素养和创造性。我经常说，财务会计是普通话,而管理会计是方言.普通话一统江山，有既定的语法和发音，既不需要创新也缺乏灵活度.而方言则各不相同，不同企业皆可结合实际进行创新和改良,而最终结果的好坏关键在人。作为一门专业学科，管理会计对人才的要求很高。管理会计人才不仅需要掌握管理会计的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、it等学科的技术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能力。这些都为企业搭建或培养管理会计人才团队提出了巨大的挑战.三星创始人曾经说过，”我毕生80％的时间都用在了积聚和培训人才上.”综观全球，管理会计职能早已为大部分世界500强公司所应用.他们之所以能创新性地应用管理会计为企业持续创造价值,皆因其投资于人才，并竭力发展和挽留人才。
而放眼我国企业，在一小部分已经成功对管理会计进行系统性应用的企业中,无一例外也皆有一个良好的人才引进、培养和发展机制。
当前，技术的进步和经济的发展已经将我们带入了全面的精益时代。当一些有远见的管理者开始为提升价值而调整其财务部门,管理会计人才的真正价值也日益凸显。对于企业cfo而言,锻造和建立一只富有战斗力的管理会计人才团队将日益成为其核心任务.
《中国管理会计引领企业革命》对于中国管理会计而言,刚过去的2014年是具有里程碑意义的一年，也可称之为中国管理会计的"元年”。迈入2015年，国家财政部会计司网站上立马又刊登一系列的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(下称《指导意见》)解读。各种迹象表明，今年中国管理会计在理论、实践、信息化和咨询服务领域都将有飞跃式的大发展，管理会计人才也将迎来”最美好”的时代。
传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，不少专家指出,通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。然而,中国的"账房先生"们却遇到了难进决策层的尴尬。更有专家从深层次指出，管理会计在中国存在”做的人不在学，学的人不在做”的尴尬现状。
那么，企业的管理会计究竟应该由什么样的人担任?管理会计和传统会计又有何不同?中国的”账房先生"们又该如何使用管理会计的知识进入决策层，成功帮助企业转型呢？
与传统会计的不同全球快餐业巨头麦当劳公司的首席营运官（coo）芬顿（timfenton)于2014年10月退休,至此，麦当劳就再也没有任命新的coo，而是扩大两位高管的职责。其中，首席财务长本森(petebensen）将负责监督全球供应链、发展及特许经营业务.由此可见，管理会计在西方现代商业活动的作用是巨大的.然而,在中国的企业中，会计似乎只要算好账、管好钱、避好税，完成这三大"使命"就可以了。要与管理挂钩,甚至影响决策层的最终决定,似乎都有些远。在财政部会计司对《指导意见》的解读中也指出,管理会计目前在中国的”尴尬"—-大部分单位仍处于”不知在做"的阶段，即虽然在实践中运用了管理会计的工具方法，但不知道管理会计是什么，也缺乏系统运用管理会计的意识；甚至还有一些单位尚未应用管理会计的相关工具方法.只有少部分单位属于”已知在做",即知道管理会计是什么，并在实践中不断探索运用，这些”已知在做"的单位尽管已经走在了我国管理会计实践发展最前沿,但他们目前也只是运用了管理会计的部分职能，系统性、针对性和有效性还有待进一步提升.那么，作为会计的一个分支,管理会计与传统的"账房先生”究竟有何区别呢？对此，高顿研究院高级讲师金学峰在接受《国际金融报》记者采访时做了详细的分析。首先，从财务部和其他部门的关系来看，管理会计理念下，财务部的管理会计部门作为一个重要的数据中转站,它可以有效、即时地收集，处理,分析数据最后转化有用的信息支持管理层决策。金学峰指出，"这些有用的信息作用于其他业务部门，然后其他业务部门通过实践把成果反馈到财务部门，财务部门经过再分析可以调整，更新原有策略.而传统会计则偏重于记账、现金出纳等能基础职能。”其次，从财务部与客户的关系来看,金学峰指出，随着大数据时代的来临,分析消费者行为可以为公司制定适当的战略目标。如今得数据者得天下，财务部作为数据的收容站，管理会计的作用越来越重。而传统会计师是不参与其中的。另外，风险防控方面，随着企业规模逐步变大,结构日益复杂化，资金作为公司流通的血液，资金的控制和使用尤为重要。金学峰强调，”预算系统是管理会计的一个重要职能，管理会计需要对其直接负责。"谁适合当管理会计既然管理会计是要建立在数据分析和信息处理基础上的,那么这项工作是不是还得由企业的财务部大展拳脚呢？事实上，在许多企业中，正在做信息化建设的项目的是it部分.财务部和其他部门一样，只负责提供用户需求,以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试。至于企业整体信息化方案的顶层设计和实施路线规划，财务总监们更多地只是在会议上旁听而已。
这便引出了这样一个有趣，却非常重要的问题——谁来做管理会计的工作?是熟悉业务但不怎么懂会计知识的业务部门，还是懂管理会计知识却缺乏实战业务操作能力的财务部门？
”从性格出发，管理会计不能够像传统会计一样，把自己关在封闭的小屋里做账,管理会计是需要与人交流，通过和其他部门的沟通，与客户的交流,与管理层的交流，从而引导公司健康运营,帮助公司制定相关政策方针，所以具备沟通能力和协调能力的人尤为合适.”金学峰如此向记者表示.
其次,从理论出发，金学峰认为，管理会计如果没有相应的财务、税务等知识,那么会计管理在日常工作会很被动，会计的专业性和合规性容易受到质疑.国内外对于会计从业人员培训体系是相当的重视.icma管理会计证书为财务人员提供很好的专业性培养.所以同等情况下，专业证书持证人有其优势。
而从实践出发，金学峰强调，再好的理论离开了实际都是空谈，所以现在很多优秀的会计高管都是从业务会计做起的。”业务会计需要会计去业务部门锻炼,跟产品打交道，跟客户打交道,从根本上了解公司的产品运营。有了这样的实战经验之后，在分析问题，与人交流才能接地气，在做全局战略部署时才能避免纸上谈兵。所以有过硬的行业及产品经验的会计是管理会计的不二人选".
"业财联合”提高效率由于管理会计的"跨学科"性质，在日本曾做过一项对企业管理者的调查：企业认为培养业务部门人员的会计知识容易，还是培养财务部门人员的业务知识容易?结果多数企业选择的是前者。对于这样的结果,不少资深财务人士表示相当理解，通过亲身经历，他们深刻感受到：以一线的业务活动和管理经验为基础、辅以必要的会计知识的业务部门员工,所形成的管理会计实践层面的见解，要多于以会计知识为基础、辅以必要的业务知识的财务部员工，因为他们对管理活动更有感性认识，并且对诸如降本增效等管理目标负有直接的责任.丰田公司的成本企划部总经理小林英幸,在丰田就既是产品工程师也是会计师.他介绍道，"在丰田，除了专业的财务部门,还有来自设计、研发、采购等五六个领域的团队来从事会计工作，这都是管理会计的工作。"美国会计史学会前会长、日本大阪市立大学冈野浩指出，"日本的管理会计强调的不仅仅是会计本身，它融合设计、工程、技术,是一个跨学科、跨部门的概念."这意味着，管理会计要想在实践层面做好,不能把任何一个管理会计专题（成本管理、预算管理、绩效管理、信息化）看作一系列事务，而应该视为一个项目。项目团队来自包括财务部在内的拥有相关专业技能的不同部门，每个项目成员都应该掌握管理会计知识和技术。管理会计做得好的企业也不全在国外。海尔便是国内管理会计实践创新的优秀典范。”战略和组织变革是管理会计创新的前提，正如电脑不可能用非常传统落后的硬件去跑最创新的软件那样，如果企业的组织、运营、结构都是非常传统的，那么创新的管理会计的价值是没有办法发挥到最大化。”海尔集团管理创新研究院院长彭家钧向记者表示，"于是我们首先做的便是企业平台化，让企业成为一个对用户对价值负责的全流程中心。”业内人士分析，这种"对用户对价值负责的全流程中心"其实正是做到了"人单合一"、"业财联合”.它将损益账户做到每个员工头上了，每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本，业务部门的人还能不懂自己那张损益表的收入成本项目是怎么计量的？另外，华为也有一个一千多人的流程管理部门,汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的专家，为各个业务体系做流程再造,并用信息化系统固化实施。这也是管理篇三：业财融合与价值创造业财融合与价值创造高顿观点
随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务部门认可的财务部门并不多见,传统的财务职能从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。
1、公司建立了财务共享中心,下属单位不需要会计核算人员，那留任人员怎么办？2、都说财务人员要成为业务合作伙伴，但具体做什么？怎么做？3、下属单位财务人员做什么事情最能为公司创造价值呢？有没有最佳实践指导呢？4、财务部门与业务部门总感觉沟通不畅，合作被动,如何改善?5、财务转型后,传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作?在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在。高顿财务培训师资团队潜心钻研转型时期财务职能的发展趋势，实地走访调研多家标杆企业先进的财务管理经验,精心打造《业财融合与价值创造》课程,以期帮助中国企业快速提升财务管理能力，为企业创造更大的价值.课程收益转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义,从意识上主动接受并拥抱转型业财融合:从源头上解决财务与业务的沟通协作难题，真正掌握财务、业务融合秘诀价值创造:学习标杆企业财务先进经验,掌握如何业务运营过程中发挥的财务价值综合提升：明确新时期财务人员胜任能力要求及提升路径,帮助财务人员学习与成长课程对象上海市虹口区中山北一路121号(花园路171号）a3幢财务总监、财务经理子公司、事业部财务人员管理会计职能相关人员公司财务骨干、重点培养对象上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢篇四：业财融合发展在中国移动的推行研究业财融合发展在中国移动的推行研究作者：林佩璇来源:《财经界·学术版》2015年第03期摘要:从外部经营环境看,中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑,同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要,如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。关键词：业财融合通信行业精益化管理综合价值随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析,以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。一、业财融合的特点及其所带来的影响业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与,实现最终的市场供给。
从财务角度看,业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。
从业务角度看,业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化,更应该结合财务指标关注业务的效益问题。
二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析（一）不断地创新的企业管理理念中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的.在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业,才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。（二）企业信息化程度较高业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务,信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高,为业财融合发展奠定支撑基础。(三）较为完善的内部管理体制中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求,建立了较为完善的内部控制体系.内控体系的建立及完善,为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。(四）财务管理高度集中化中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作,并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。三、影响业财融合发展实施的主要因素（一)全面的顶层设计业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果,直接决定落地效果。”顶层设计"指”从高处着眼的自上而下的层层设计"。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接,以便确保项目的完成和质量的提升。（二）一致的管理目标目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同,确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本;而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致,是需要无论是业务部门还是财务部门,均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。（三）复合型的业财融合人才企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务,财务懂业务，通过有效的闭环管理,实现业财皆可控的局面,因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重.(四）有效的数据融合系统信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，
从规则定义、指标口径等方面进行梳理.只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。
四、推行业财融合实施的对策（一）引进经验，持续优化顶层设计业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具,明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。（二）建立约束机制,引导目标一致解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求;其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化,为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制,引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。(三）建立融合人才的梯队培养机制如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制?首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制,让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构,通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善.最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。(四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户,基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一项势在必行的工作。中国移动子公司较多,系统建设水平参差不齐,要做好系统融合建设,首先需要对现有系统进行清理,逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题,最后才能考虑大数据的分析运用问题。另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面,需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中,通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控,定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行;项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶段指标的匹配度,执行的质量进行评估,自动生成常态化的评估报告.只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化,确保更有效的推动业财融合项目的推进,使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开,并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高,才能实现业财融合项目的落地与持续开展.参考文献：［1］刘雪松.积极推进业财融合助力公司价值创造。中国总会计师,2014［2］刘安天。企业财务业务一体化进程再提速[n].中国会计报，2014[3］孙林敏。财务业务一体化的实施浅见。经济师，2010[4]李福东，姜文颖，向磊。业务财务一体化需求分析思路与方法研究［j]。邮电设计技术,2012
[5]于靖。关于业务与财务融合的预算管理模式之我见［j］。企业研究,2013篇五：业财融合发展在中国移动的推行研究
业财融合发展在中国移动的推行研究作者：林佩璇来源：《财经界·学术版》2015年第03期摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小,高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为,实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。关键词：业财融合通信行业精益化管理综合价值随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切.各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。一、业财融合的特点及其所带来的影响业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式,从市场需求出发,在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与,实现最终的市场供给。从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴,实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计,主要服务于对外的信息披露.从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化,更应该结合财务指标关注业务的效益问题.二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析（一）不断地创新的企业管理理念中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的.在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。（二)企业信息化程度较高业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务,信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高,为业财融合发展奠定支撑基础。（三)较为完善的内部管理体制中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善,为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中,将有助于业财融合工作的流程化操作。（四）财务管理高度集中化中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广,经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作.高度集中的财务管理模式,为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础.三、影响业财融合发展实施的主要因素
(一）全面的顶层设计业财融合的推进是一个长期艰巨的过程,顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果."顶层设计"指”从高处着眼的自上而下的层层设计”.顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理,注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升.（二)一致的管理目标目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同,如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标,那业财融合工作将难以持续开展.我们这里指的管理目标的一致,是需要无论是业务部门还是财务部门,均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。（三）复合型的业财融合人才企业的发展人才是关键,业财融合项目也不例外.业财融合工作不同于传统的财务与业务工作,实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。（四）有效的数据融合系统信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合,从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。四、推行业财融合实施的对策（一)引进经验，持续优化顶层设计业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具,明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑,并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。（二)建立约束机制，引导目标一致解决业务与财务部门的管理目标冲突,首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制,引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成.（三）建立融合人才的梯队培养机制如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制?首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制,让财务人员介入业务前端,从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7。99亿户,基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接,提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一项势在必行的工作.中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手
筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。
另一方面需要做好融合流程的固化,在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与;项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化,并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。
本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中,仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程.只有这样不断总结提高,才能实现业财融合项目的落地与持续开展.
致父母!出门在外，最牵挂最担心我们的人是父母。不管飞到哪里,父母的爱就如手中的线始终牵着我们。父母在，人生尚有归处，父母去，人生只剩遗憾。钱再多有何用？不如多陪陪父母,今生和他们的缘分只有一次，下辈子再也见不到了。中秋节,祝愿天下所有父母：身体健康，幸福开心!
致爱人！因为有缘，才相遇，因为有爱，才相伴。夫妻是上辈子延续的缘分，今生能在一起过日子，就是最好的福分。虽然也会有磕磕绊绊，争争吵吵，但是只要互相包容,彼此理解,就能恩爱幸福的走完一生。亲爱的，感谢你一直陪着我，只要有你在，日子再苦，也是幸福，生活再难，也感觉甜！中秋节，许下心愿，愿我们白首偕老,恩爱永远！
致友人！久未联系的朋友,你们还好吗？虽然天各一方联系少了，但你们永远在我心里，不会忘，不会变，不会不思念！陪在我身边的朋友，谢谢你的信赖,虽然我们没有血缘关系，但却像手足一样亲,希望此生永不分离！中秋节，祝认识我和我认识的所有朋友们：事业步步高升，爱情甜甜蜜蜜！
致自己!月亮下面的金钱，从没有使劳碌的人们有片刻的安静。天是一大天，人是一小天，人随天转,天尽人意!千里烟波追逐心中的梦想。既然做出了选择就要义无反顾、充满信心，直至完全信了自己、信了未来、信了肩负的使命，才能走向圆满。中秋节，祝自己心想事成，幸福满满，相信自己，你一定行!
皎月桂香迎中秋，花儿月圆合家欢；喜逢佳节福相顾,心情快乐悠闲步；窗含明月思飞度,幸福频频不止步；祝所有为爱打拼的人中秋节快乐!2019中秋佳节,我要送你最美的月色，但愿人长久千里共婵娟。是缘分让两颗孤单的灵魂,穿越昔日无尽的等待，直到彼此相遇在时间的荒野里。然后,焚香净手，清空寂寥，敞开心扉,以真诚，用遇见，滋养这片缘分的天空。
这世间最好的爱情，应该是既能两两相吸,又能两两相惜。爱情,是红尘里最美的情感，它是人生不可缺少的精神需要和心灵寄托。因为有爱，这尘世上的饮食男女，才会相依相恋.
是真爱让两颗渐渐靠近的心，辽阔了生活，柔软了岁月。爱情，若撩人的春色,满足了人们对美好情愫的所有想象。当我们青涩的心灵，慢慢注入爱的元素，说不上在哪一时，那个有缘人便会被我们请进自己的生命里!
不过,并非所有的人，都能在恰好的年华遇见恰好的缘分。也不是所有恰好相爱的人，就一定会相守到白头。倘若缘分可以安排，假如爱情可以解释，就不会有这句：缘来缘去缘如水。
爱情，本是一种很玄的东西。就连最厉害的心理学家，也无法掌控它的发展和走向.人与人相爱，充满了无数未知的没有理智的意外。
于大千世界里,在茫茫人海中,有人是过尽千帆的等待，有人是一瞥惊鸿的寻找，有人是落花时节又逢花的惊艳，还有人是蓦然回首,那人却在灯火阑珊处的惊喜.。。。。.
俗话说，情人眼里出西施.凡是爱过的人都深有体会，我们喜欢并且真正爱上一个人的时候，是没有任何附加条件的。一颗纯粹的心，想的念的，都是他（她）最好的样子。
但所有以风花雪月开始的浪漫爱情，最终都会回到柴米油盐的现实中来。日子长了,相恋时彼此隐藏的缺点，慢慢的全部显露出来，时间久了，难免会有意见分歧，发牢骚抱怨，把吵架升级到不可收拾的时候.
张爱玲说，生在这世上，没有一样感情不是千疮百孔的。是的，人生的完美和圆满只是保留在人的心理,爱情也无法脱离这个宿命。
当爱情走远，何人能甘于寂寞，能珍惜这份情缘？当激情不在，曾经惊天地泣鬼神的情感，往往是最先消亡于内心的空虚和日子的平淡。
主持人涂磊曾经说过，相恋的时候，是欣赏彼此的优点，但相爱就是，接受对方缺点的过程。
我们深信爱情的美好.但人是会变的，环境也在变.谁能给自己的爱情上个万能保险？谁又能保证爱上的那个人会一成不变?几乎所有相爱后的分手，都是因为双方没有了初见时的心动，后来又得不到彼此应有的珍惜而结束。
生活中有很多事情，我们只有经历了才知道,爱情也是如此。惟有通过时光的梳理，岁月的打磨，以及思想的沉淀，方能领悟，在爱情的世界里，缘是天定,份在人为。
爱是互相欣赏，亦是彼此珍惜。浮云欢爱，算不得真爱。只有深爱一个人时,才会为他（她）低到尘埃.是缘分让两颗孤单的灵魂,穿越昔日无尽的等待，直到彼此相遇在时间的荒野里。然后，焚香净手，清空寂寥,敞开心扉,以真诚，用遇见,滋养这片缘分的天空。
这世间最好的爱情，应该是既能两两相吸，又能两两相惜。爱情，是红尘里最美的情感,它是人生不可缺少的精神需要和心灵寄托。因为有爱，这尘世上的饮食男女，才会相依相恋。是真爱让两颗渐渐靠近的心，辽阔了生活，柔软了岁月.爱情，若撩人的春色，满足了人们对美好情愫的所有想象。当我们青涩的心灵，慢慢注入爱的元素，说不上在哪一时，那个有缘人便会被我们请进自己的生命里!不过，并非所有的人，都能在恰好的年华遇见恰好的缘分。也不是所有恰好相爱的人,就一定会相守到白头。倘若缘分可以安排,假如爱情可以解释，就不会有这句：缘来缘去缘如水。爱情，本是一种很玄的东西。就连最厉害的心理学家，也无法掌控它的发展和走向。人与人相爱，充满了无数未知的没有理智的意外.于大千世界里，在茫茫人海中，有人是过尽千帆的等待，有人是一瞥惊鸿的寻找,有人是落花时节又逢花的惊艳，还有人是蓦然回首，那人却在灯火阑珊处的惊喜...。。.俗话说，情人眼里出西施。凡是爱过的人都深有体会，我们喜欢并且真正爱上一个人的时候，是没有任何附加条件的。一颗纯粹的心，想的念的，都是他（她）最好的样子。
但所有以风花雪月开始的浪漫爱情，最终都会回到柴米油盐的现实中来。日子长了，相恋时彼此隐藏的缺点，慢慢的全部显露出来，时间久了，难免会有意见分歧，发牢骚抱怨，把吵架升级到不可收拾的时候。
张爱玲说，生在这世上,没有一样感情不是千疮百孔的。是的,人生的完美和圆满只是保留在人的心理，爱情也无法脱离这个宿命。
当爱情走远，何人能甘于寂寞，能珍惜这份情缘？当激情不在，曾经惊天地泣鬼神的情感，往往是最先消亡于内心的空虚和日子的平淡。
主持人涂磊曾经说过，相恋的时候，是欣赏彼此的优点，但相爱就是，接受对方缺点的过程。
我们深信爱情的美好.但人是会变的,环境也在变。谁能给自己的爱情上个万能保险？谁又能保证爱上的那个人会一成不变?几乎所有相爱后的分手,都是因为双方没有了初见时的心动，后来又得不到彼此应有的珍惜而结束。
生活中有很多事情,我们只有经历了才知道，爱情也是如此。惟有通过时光的梳理,岁月的打磨,以及思想的沉淀，方能领悟,在爱情的世界里，缘是天定，份在人为。
爱是互相欣赏，亦是彼此珍惜。浮云欢爱，算不得真爱。只有深爱一个人时，才会为他（她)低到尘埃。
篇八：部门共建发言业财融合
敦促各市分公司因地制宜开展相关工作通过对营销资源的全过程管理对耗中国期刊网wwwqikanchinanet用资源多规模大的项目的重点关注通过效益后评估工作的开展实现闭环管三与业务部门协同进一步提升工程管理水平工程财务管理贯穿于整个工程管理过程与工程建设管理相辅相承构成工程项目管理的两条线加强财务信息化建设推进业财融合
摘要：面对新形势下电力企业转型发展的新需求，财务人员要寻求转型的新突破，要聚焦企业价值创造，广泛开展管理会计的体系建设，通过对企业各类信息的运用，有机融合财务与业务活动，在企业战略、决策、控制和评价等方面发挥积极重要的作用。前瞻业财融合新领域、新视角，积极探索建立业财融合流程机制，立足财务、服务业务，开展“一站式”支撑模式，深入实践业财融合，不断提升企业价值的精细化管理水平。
关键词：业财融合、转型升级、价值创造、管理会计一、业财融合的工作目标（一）通过开展业财融合提高企业经济效益，加强财务管理与业务工作联系，使生产经营各环节的成本费用、经营风险、市场变化等信息及时、准确地反映到财务部门，实现企业资源高效配置和运用；（二）通过开展业财融合更好地提供财务服务，加强财务管理对企业生产经营的支撑作用，加深理解业务部门对财务管理的需求，为业务发展提供精益化的财务服务支撑；（三）通过开展业财融合提升财务管理工作水平，加强企业财务管理的数据汇总、信息提供能力，更多的将市场信息与企业财务信息相结合，为企业决策提供有效的建议；（四）通过开展业财融合防范经营风险，加强业务、财务联动，以财务视角对企业生产经营主要环节实施有效的监控，协同各管理部门找出内部控制、风险管理的薄弱环节并予以改进。二、业财融合的基础保障（一）做好组织保障，建立业财融合团队，为工作开展做好人力支撑；（二）做好流程制度保障，通过完善内控矩阵，优化内控管理、财务核算流程和规范工程管理流程等，保障相关工作顺利开展；（三）做好数据规范，提升经营分析水平，建立多维度成本管理体系，不断完善标杆管理体系；（四）做好系统支撑，持续提升财务信息化水平，充分运用各类业、财系统，实施数据整合。三、业财融合的切入点（一）全面预算管理在落实发展战略、优化资源配置、统筹资金运用、强化过程控制等方面将发挥越来越重要的作用。为科学规划配置资源，提升效益价值，探索建立“预算一张纸”闭环评估体系，加强投入产出分析。逐步推进预算配置资源使用效果闭环评估，对公司发展的重点投向业务进行定期跟踪，会同业务部门进行投入产出评估，树立项目“预算一张纸”的管理文化，进一步发挥资源投向引导作用。（二）业财融合的根本目的是满足公司精细化管理需要，提升企业效益，财务部门要在传统核算的基础上进行管理分析，利用多维度成本管理、网络维修费、营销资源等重点费用分析，优化综合经营分析体系，促进财务管理人员由企业经营活动的“记录员”向“业务伙伴”的转变。（三）综合运用多维度成本分析、标杆管理等新型管理工具，发挥业务数据、财务数据的联动效用，实现产品细分、资源细分、单位细分，为市场竞争决策提供细致依据，将分析成果，应用于业务、促进业务发展，更好推动精准建设和精
准营销。（四）运用信息化工具：充分利用建设、网络、市场、物采、财务等信息系
统，监控业务发生全过程，通过信息化工具的应用从各类业务、财务数据中动态地提炼出企业经营管理所需要的各种有效信息，为企业的生产经营决策服务。
四、业财融合的实施举措（一）建立省、市两级业财融合财务虚拟团队在财务部门建立业财融合虚拟团队，实施业财融合管理，为业务部门提供更有效的财务支撑。业财融合虚拟团队包含两个层面，一是由财务各专业骨干构成的财务专业支撑团队，指派专人对网络部、市场部等专业部门进行对口支撑，从财务视角为业务的开展提供税务咨询、风险控制、核算支撑；另一个层面是由预算管理、税务管理、工程管理等财务专家构成的专家团队，对较复杂的业财问题进行研讨并提出解决方案和建议。虚拟团队的工作定位：一是利用专业知识及综合经营分析技能，做好业务的合作伙伴，助力公司发展；二是评估业务活动、成本使用、投资等效益，传递价值管理理念，充分发挥财务价值的守望作用；三是从税收风险、内控风险等方面，寻找公司业务发展中存在的问题，查漏补缺，防范风险，做好风险把控。探索“一站式”支撑模式，深入实践业财融合。逐步建立基于业财融合的管理会计体系，联合业务部门共建业务财务一体化台账和评估模型，推广成熟的台账和评估模型最佳实践，推进新业务领域的业财融合共建工作，并梳理整合面向业务活动的业财支撑职责。（二）财务部门积极参与营销资源全过程管理在营销资源压降大环境下，如何使有限的资源发挥最大的效益，需要健全资源使用效益的后评估机制和系统支撑体系，实现营销费用领域低成本高效运营。敦促各市分公司因地制宜开展相关工作，通过对营销资源的全过程管理对耗用资源多、规模大的项目的重点关注，通过效益后评估工作的开展，实现闭环管理。（三）与业务部门协同进一步提升工程管理水平工程财务管理贯穿于整个工程管理过程，与工程建设管理相辅相承，构成工程项目管理的两条线。从公司管理实际出发，财务部门与工程建设管理部门协同，逐步将工程财务管理的重点由传统的工程核算管理转向工程项目全过程价值管理，为工程建设管理提供更好的财务支撑；到施工现场实地参与，关注工程进度，将原本独立的各项活动联系起来，减少或避免资源内耗，实现资源效率最优。（四）优化多维度成本管理体系逐步完善产品维度分析体系建设，并将继续优化产品维度分析模型和数据稽核机制。各单位应重点开展客户维度、维修费维度、营销费用维度、渠道维度的多维度成本管理体系建设。财务业务加强协同，利用多维度分析产出的数据，为优化资源配置，效益评估，提升管理水平提供数据支撑。（五）做好内控管理和会计检查财务部会同相关部门完成对公司各项管理流程的内部控制制度优化，积极落实内控责任并确保有效实施。财务人员要了解业务活动现状，收集相关信息，对业务活动中可能面临的风险进行收集。从流程入手，把控关键环节和核心步骤，进行风险识别，根据风险等级选择风险规避、风险降低、风险转移还是风险承受的应对策略，通过加强日常管控和持续监督为业务高效合规开展提供有力支持。（六）开展业务、财务专项培训业财融合并不是单纯的财务参与业务的过程，业财融合工作的开展所产生影
响是双方面的，一方面，财务人员通过业财融合参与业务、融入业务、服务业务；另一方面，业务人员通过业财融合理解财务、遵守财务、革新财务。培训是财务、业务互相了解的有效方式。
总之，业财融合的开展，对财务人员应具备的能力提出了更高的要求，除具备财务管理所必须基本能力外，还要能对业务定位和经营目标深入理解，熟练掌握定量定性分析工具，良好的沟通协调能力和业务需求洞察力。要不断加强业财人员队伍建设，促进业财素质不断提升。
业财融合是企业拓展管理会计领域的主要抓手，也是财务部门进一步完善对业务部门的支撑手段和方式，通过不断完善管理工具建设，加强成本开支的精细化管理，基于“建机制、理业务、整系统、优流程”来构建业财融合的大数据平台，精细企业价值管理，促进公司可持续健康发展。
参考文献：《价值为纲》-华为公司财经管理纲要黄卫伟《管理会计研究》[英]克里斯托弗•S•查普曼
篇九：部门共建发言业财融合
报表解读之流动负债报表解读之流动负债报表解读之流动负债如何防范现金流断裂案例分析如何防范现金流断裂案例分析如何防范现金流断裂案例分析企业年度运营计划报告案例展示企业年度运营计划报告案例展示企业年度运营计划报告案例展示财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息给到管理层与业务部门的财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息给到管理层与业务部门的财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息给到管理层与业务部门的战略决策强有力的数据支持作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报战略决策强有力的数据支持作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报战略决策强有力的数据支持作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会议上提交完美的分析报告并进行汇报本环节将展示某美资企业财务总监向全球告会议上提交完美的分析报告并进行汇报本环节将展示某美资企业财务总监向全球告会议上提交完美的分析报告并进行汇报本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceoceoceo示年度运营计划报告的案例业财融合趋势下财务如何创造价值课程介绍：财务管理者要成为企业业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值
的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。
铂略财务培训本次课程将采用全新的模拟经营游戏结合业务与财务相互配合的实战案例带领财务人员跳出财务思维的桎梏，站在业务角度思考财务问题从而提升自我价值与部门影响力。
参加此次课程您将获得：-学习如何跳出财务思维站在业务角度思考问题-掌握不同业务模式下财务分析的重点以及业务沟通技巧-了解如何向管理层作年度运营计划报告流程：pacioli模拟财务经营分析财务数据是企业的经营结果，财务人员往往是被动的接受企业的经营结果，而对于业务和运营逻辑缺乏整体性的把握。本次铂略将将带领学员开启pacioli财务模拟经营之旅，跳出财务的藩篱站在管理者视角来评论企业经营状况。两人一组将被随机派发代表各会计要素的筹码来模拟企业经营。此游戏目的在于帮助财务人员拓展思路结合企业现实经营中的各因素来评价企业的经营状况而非仅仅局限于传统的分析指标。-模拟经营练习-成果分析展示与评价不同业务模式下的报表解读与沟通要点（上）同样的一份报表如被放在不同行业、不同经营模式的背景下，将会有不同的解读，因此当财务人员被管理层问及某个指标是好还是坏的时候，切忌仅仅从数据本身出发进行解释，而需结合企业所处行业，发展阶段，公司长期战略与短期目标等信息来进行分析与评价，精准的财务分析都是基于对业务的深刻理解。本环节将带领财务学员从工业制造、贸易、物流、快消等多个业务形态去思考如何解读报表。并现场演练如何从容应对管理层与业务部门的各种疑问。-报表解读之毛利率解读来自管理层的质疑：为什么销售额增加了，毛利反而下降了？为什么毛利变动幅度很大？不同毛利的产品有何销售策略建议？-报表解读之费用来自管理层的挑战：为什么费用增长大于营收增长？哪些费用可以削减？-损益表模拟汇报：针对直属上司、总经理、销售总监等不同领导层所关注的重点进行模拟汇报。不同业务模式下的报表解读与沟通要点（下）经济下行环境下，只有利润是不够的，还需要看销售是否有足够的回款，现金是否足够支撑企业的日常运营。本环节通过对报表中流动资产的分析使财务人员树立流动性管理的理念，并通过模拟演练告诉财务人员如何向管理层提出改善现金流的合理建议。-报表解读之流动性来自管理层的挑战：收款不顺利，解决方案在哪里？-报表解读之应收账款
如何通过财务分析找到收款改善空间的案例业务沟通模拟：如何与销售总监沟通客户信用额度的问题-报表解读之存货来自管理层与业务部门的挑战：存货变现能力？存货跌价准备需要预提吗？财务对销售预测有何建议？-报表解读之流动负债如何防范现金流断裂案例分析企业年度运营计划报告案例展示财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息，给到管理层与业务部门的战略决策强有力的数据支持，作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会议上提交完美的分析报告并进行汇报，本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展示年度运营计划报告的案例。-去年业绩回顾-来年目标展望与执行计划-财务如何支持业务发展：预算可行性评估、资金状况分析与融资方案来源：/events.asp篇二：业财融合管理会计《管理会计人才观》中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。然而，必须承认，面对管理会计的应用大潮，我们还没有准备好。没有准备好的理由不少，首当其冲就是精通管理会计的人才不足。有数据显示，我国会计人队伍已经超过1400万人，但管理会计的人才缺口已经高达300万以上。对于上述数据的准确度我没有考证过。但就我个人10多年从事管理会计服务业所接触的情况而言，管理会计人才匮乏的严峻程度大抵如此，或者更甚。一家行业内领先的制造业企业在一场重要竞标中败下阵来。因为这家企业的财务人员只懂成本核算，不懂成本管控分析，更不掌握产品成本的准确信息。面对对手压价，胜算几何？一家地产集团屡屡在资金链上捉襟见肘。因为缺乏团队，全面预算管理的推进效率低下，企业资金安排缺乏规划，一遭遇政策变动和信贷紧张就陷入危机……这样的例子比比皆是。由于缺乏人才，一些企业或是对管理会计几无了解，或是缺乏管理会计应用的具体方法，每每失语于决策的关键时刻。人才是第一生产力。这一点，在管理会计的应用领域，表现尤为突出。相较于财务会计，管理会计工作的成败在更大程度上由人决定。财务会计面向过去，承担的是企业的记账和算账工作，所有数据都是已经发生的，所有工作都遵循统一的准则展开，涉及个人主观判断的成分较少，甚至随着信息技术的发展，很多工作皆可由电脑所取代。而管理会计面向未来，承担的是计划、控制、决策和评价职能。管理会计人才面对未知的未来，需要运用专业方法进行信息的整合和分析，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。在这个过程中，没有约定俗成的准则，也没有可以照抄照搬的路径，其工作的成败在极大程度上依赖于团队的专业素养和创造性。我经常说，财务会计是普通话，而管理会计是方言。普通话一统江山，有既定的语法和发音，既不需要创新也缺乏灵活度。而方言则各不相同，不同企业皆可结合实际进行创新和改良，而最终结果的好坏关键在人。作为一门专业学科，管理会计对人才的要求很高。管理会计人才不仅需要掌握管理会计
的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、it等学科的技术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能
力。这些都为企业搭建或培养管理会计人才团队提出了巨大的挑战。三星创始人曾经说过，“我毕生80%的时间都用在了积聚和培训人才上。”综观全球，管
理会计职能早已为大部分世界500强公司所应用。他们之所以能创新性地应用管理会计为企业持续创造价值，皆因其投资于人才，并竭力发展和挽留人才。
而放眼我国企业，在一小部分已经成功对管理会计进行系统性应用的企业中，无一例外也皆有一个良好的人才引进、培养和发展机制。
当前，技术的进步和经济的发展已经将我们带入了全面的精益时代。当一些有远见的管理者开始为提升价值而调整其财务部门，管理会计人才的真正价值也日益凸显。对于企业cfo而言，锻造和建立一只富有战斗力的管理会计人才团队将日益成为其核心任务。
《中国管理会计引领企业革命》对于中国管理会计而言，刚过去的2014年是具有里程碑意义的一年，也可称之为中国管理会计的“元年”。迈入2015年，国家财政部会计司网站上立马又刊登一系列的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(下称《指导意见》)解读。各种迹象表明，今年中国管理会计在理论、实践、信息化和咨询服务领域都将有飞跃式的大发展，管理会计人才也将迎来“最美好”的时代。
传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，不少专家指出，通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。然而，中国的“账房先生”们却遇到了难进决策层的尴尬。更有专家从深层次指出，管理会计在中国存在“做的人不在学，学的人不在做”的尴尬现状。
那么，企业的管理会计究竟应该由什么样的人担任?管理会计和传统会计又有何不同?中国的“账房先生”们又该如何使用管理会计的知识进入决策层，成功帮助企业转型呢?
与传统会计的不同全球快餐业巨头麦当劳公司的首席营运官(coo)芬顿(timfenton)于2014年10月退休，至此，麦当劳就再也没有任命新的coo，而是扩大两位高管的职责。其中，首席财务长本森(petebensen)将负责监督全球供应链、发展及特许经营业务。由此可见，管理会计在西方现代商业活动的作用是巨大的。然而，在中国的企业中，会计似乎只要算好账、管好钱、避好税，完成这三大“使命”就可以了。要与管理挂钩，甚至影响决策层的最终决定，似乎都有些远。在财政部会计司对《指导意见》的解读中也指出，管理会计目前在中国的“尴尬”——大部分单位仍处于“不知在做”的阶段，即虽然在实践中运用了管理会计的工具方法，但不知道管理会计是什么，也缺乏系统运用管理会计的意识;甚至还有一些单位尚未应用管理会计的相关工具方法。只有少部分单位属于“已知在做”，即知道管理会计是什么，并在实践中不断探索运用，这些“已知在做”的单位尽管已经走在了我国管理会计实践发展最前沿，但他们目前也只是运用了管理会计的部分职能，系统性、针对性和有效性还有待进一步提升。那么，作为会计的一个分支，管理会计与传统的“账房先生”究竟有何区别呢?对此，高顿研究院高级讲师金学峰在接受《国际金融报》记者采访时做了详细的分析。首先，从财务部和其他部门的关系来看，管理会计理念下，财务部的管理会计部门作为一个重要的数据中转站，它可以有效、即时地收集，处理，分析数据最后转化有用的信息支持管理层决策。金学峰指出，“这些有用的信息作用于其他业务部门，然后其他业务部门通过实践把成果反馈到财务部门，财务部门经过再分析可以调整，更新原有策略。而传统会计则偏重于记账、现金出纳等能基础职能。”其次，从财务部与客户的关系来看，金学峰指出，随着大数据时代的来临，分析消费者行为可以为公司制定适当的战略目标。如今得数据者得天下，财务部作为数据的收容站，管
理会计的作用越来越重。而传统会计师是不参与其中的。另外，风险防控方面，随着企业规模逐步变大，结构日益复杂化，资金作为公司流通的
血液，资金的控制和使用尤为重要。金学峰强调，“预算系统是管理会计的一个重要职能，管理会计需要对其直接负责。”
谁适合当管理会计既然管理会计是要建立在数据分析和信息处理基础上的，那么这项工作是不是还得由企业的财务部大展拳脚呢?事实上，在许多企业中，正在做信息化建设的项目的是it部分。财务部和其他部门一样，只负责提供用户需求，以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试。至于企业整体信息化方案的顶层设计和实施路线规划，财务总监们更多地只是在会议上旁听而已。这便引出了这样一个有趣，却非常重要的问题——谁来做管理会计的工作?是熟悉业务但不怎么懂会计知识的业务部门，还是懂管理会计知识却缺乏实战业务操作能力的财务部门?“从性格出发，管理会计不能够像传统会计一样，把自己关在封闭的小屋里做账，管理会计是需要与人交流，通过和其他部门的沟通，与客户的交流，与管理层的交流，从而引导公司健康运营，帮助公司制定相关政策方针，所以具备沟通能力和协调能力的人尤为合适。”金学峰如此向记者表示。其次，从理论出发，金学峰认为，管理会计如果没有相应的财务、税务等知识，那么会计管理在日常工作会很被动，会计的专业性和合规性容易受到质疑。国内外对于会计从业人员培训体系是相当的重视。icma管理会计证书为财务人员提供很好的专业性培养。所以同等情况下，专业证书持证人有其优势。而从实践出发，金学峰强调，再好的理论离开了实际都是空谈，所以现在很多优秀的会计高管都是从业务会计做起的。“业务会计需要会计去业务部门锻炼，跟产品打交道，跟客户打交道，从根本上了解公司的产品运营。有了这样的实战经验之后，在分析问题，与人交流才能接地气，在做全局战略部署时才能避免纸上谈兵。所以有过硬的行业及产品经验的会计是管理会计的不二人选”。“业财联合”提高效率由于管理会计的“跨学科”性质，在日本曾做过一项对企业管理者的调查：企业认为培养业务部门人员的会计知识容易，还是培养财务部门人员的业务知识容易?结果多数企业选择的是前者。对于这样的结果，不少资深财务人士表示相当理解，通过亲身经历，他们深刻感受到：以一线的业务活动和管理经验为基础、辅以必要的会计知识的业务部门员工，所形成的管理会计实践层面的见解，要多于以会计知识为基础、辅以必要的业务知识的财务部员工，因为他们对管理活动更有感性认识，并且对诸如降本增效等管理目标负有直接的责任。丰田公司的成本企划部总经理小林英幸，在丰田就既是产品工程师也是会计师。他介绍道，“在丰田，除了专业的财务部门，还有来自设计、研发、采购等五六个领域的团队来从事会计工作，这都是管理会计的工作。”美国会计史学会前会长、日本大阪市立大学冈野浩指出，“日本的管理会计强调的不仅仅是会计本身，它融合设计、工程、技术，是一个跨学科、跨部门的概念。”这意味着，管理会计要想在实践层面做好，不能把任何一个管理会计专题(成本管理、预算管理、绩效管理、信息化)看作一系列事务，而应该视为一个项目。项目团队来自包括财务部在内的拥有相关专业技能的不同部门，每个项目成员都应该掌握管理会计知识和技术。管理会计做得好的企业也不全在国外。海尔便是国内管理会计实践创新的优秀典范。“战略和组织变革是管理会计创新的前提，正如电脑不可能用非常传统落后的硬件去跑最创新的软件那样，如果企业的组织、运营、结构都是非常传统的，那么创新的管理会计的价值是没
有办法发挥到最大化。”海尔集团管理创新研究院院长彭家钧向记者表示，“于是我们首先做的便是企业平台化，让企业成为一个对用户对价值负责的全流程中心。”
业内人士分析，这种“对用户对价值负责的全流程中心”其实正是做到了“人单合一”、“业财联合”。它将损益账户做到每个员工头上了，每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本，业务部门的人还能不懂自己那张损益表的收入成本项目是怎么计量的?
另外，华为也有一个一千多人的流程管理部门，汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的专家，为各个业务体系做流程再造，并用信息化系统固化实施。这也是管理篇三：业财融合与价值创造
业财融合与价值创造高顿观点随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务部门认可的财务部门并不多见，传统的财务职能从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。1、公司建立了财务共享中心，下属单位不需要会计核算人员，那留任人员怎么办?2、都说财务人员要成为业务合作伙伴，但具体做什么?怎么做?3、下属单位财务人员做什么事情最能为公司创造价值呢?有没有最佳实践指导呢?4、财务部门与业务部门总感觉沟通不畅，合作被动，如何改善?5、财务转型后，传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作?在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在。高顿财务培训师资团队潜心钻研转型时期财务职能的发展趋势，实地走访调研多家标杆企业先进的财务管理经验，精心打造《业财融合与价值创造》课程，以期帮助中国企业快速提升财务管理能力，为企业创造更大的价值。课程收益转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型业财融合：从源头上解决财务与业务的沟通协作难题，真正掌握财务、业务融合秘诀价值创造：学习标杆企业财务先进经验，掌握如何业务运营过程中发挥的财务价值综合提升：明确新时期财务人员胜任能力要求及提升路径，帮助财务人员学习与成长课程对象上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢财务总监、财务经理子公司、事业部财务人员管理会计职能相关人员公司财务骨干、重点培养对象上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢篇四：业财融合发展在中国移动的推行研究业财融合发展在中国移动的推行研究作者：林佩璇来源：《财经界·学术版》2015年第03期摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不
能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。
关键词：业财融合通信行业精益化管理综合价值随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。一、业财融合的特点及其所带来的影响业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析（一）不断地创新的企业管理理念中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。（二）企业信息化程度较高业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。（三）较为完善的内部管理体制中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。（四）财务管理高度集中化中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。三、影响业财融合发展实施的主要因素（一）全面的顶层设计业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。
（二）一致的管理目标目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。（三）复合型的业财融合人才企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。（四）有效的数据融合系统信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。四、推行业财融合实施的对策（一）引进经验，持续优化顶层设计业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。（二）建立约束机制，引导目标一致解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。（三）建立融合人才的梯队培养机制如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的
差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效
手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。
本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。
参考文献：[1]刘雪松.积极推进业财融合助力公司价值创造.中国总会计师，2014[2]刘安天.企业财务业务一体化进程再提速[n].中国会计报，2014[3]孙林敏.财务业务一体化的实施浅见.经济师，2010[4]李福东，姜文颖，向磊.业务财务一体化需求分析思路与方法研究[j].邮电设计技术，2012[5]于靖.关于业务与财务融合的预算管理模式之我见[j].企业研究，2013篇五：业财融合发展在中国移动的推行研究业财融合发展在中国移动的推行研究作者：林佩璇来源：《财经界·学术版》2015年第03期摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。关键词：业财融合通信行业精益化管理综合价值随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。一、业财融合的特点及其所带来的影响业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析
（一）不断地创新的企业管理理念中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。（二）企业信息化程度较高业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。（三）较为完善的内部管理体制中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。（四）财务管理高度集中化中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。三、影响业财融合发展实施的主要因素（一）全面的顶层设计业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。“顶层设计”指“从高处着眼的自上而下的层层设计”。顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。（二）一致的管理目标目标是一个组织所希望实现的结果。企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。（三）复合型的业财融合人才企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。（四）有效的数据融合系统信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。四、推行业财融合实施的对策（一）引进经验，持续优化顶层设计
业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。
（二）建立约束机制，引导目标一致解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。（三）建立融合人才的梯队培养机制如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合业财融合系统的建设首先要清理存量数据。目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一项势在必行的工作。中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。项目设计阶段，可将标准的闭环管理流程固化在办公系统中，通过系统设定业财融合审核流程确保设计环节财务部门介入参与；项目执行过程实现系统监控，定期反馈执行情况，由业务财务人员定期分别评定项目是否继续执行；项目执行完成后，系统根据执行结果与设计阶段指标的匹配度，执行的质量进行评估，自动生成常态化的评估报告。只有梳理现有业务流程并不断的细化、标准化，并将其固化在it系统中，才能确保流程制定执行的有效性。本文主要目标是阐明影响中国移动业财融合项目战略的因素及实施对策。项目的开展仍需要从顶层设计、系统建设、底层落地实施的资源保障等多方面进行优化，确保更有效的推动业财融合项目的推进，使其成果有效运用于企业的经营管理过程中。当然在发展实施过程中，仍应该注意应当以点带面，逐步铺开，并需要不断的创造及优化工具与流程。只有这样不断总结提高，才能实现业财融合项目的落地与持续开展。
篇十：部门共建发言业财融合
业财融合体会业财融合趋势下财务如何创造价值课程介绍：财务管理者要成为企业业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言。财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应
业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。铂略财务培训本次课程将采用全新的模拟经营游戏结合业务与财务相互配合的实战案例带领财务人员跳出财务思维的桎梏，站在业务角度思考财务问题从而提升自我价值与部门影响力。
参加此次课程您将获得：
-学习如何跳出财务思维站在业务角度思考问题-掌握不同业务模式下财务分析的重点以及业务沟通技巧-了解如何向管理层作年度运营计划报告流程：
pacioli模拟财务经营分析财务数据是企业的经营结果，财务人员往往是被动的接受企业的经营结果，而对于业务和运营逻辑缺乏整体性的把握。本次铂略将将带领学员开启pacioli财务模拟经营之旅，跳出财务的藩篱站在管理者视角来评论企业经营状况。两人一组将被随机派发代表各会计要素的筹码来模拟企业经营。此游戏目的在于帮助财务人员拓展思路结合企业现实经营中的各因
素来评价企业的经营状况而非仅仅局限于传统的分析指标。-模拟经营练习
-成果分析展示与评价
不同业务模式下的报表解读与沟通要点（上）同样的一份报表如被放在不同行业、不同经营模式的背景下，将会有不同的解读，因此当财务人员被管理层问及某个指标是好还是坏的时候，切忌仅仅从数据本身出发进行解释，而需结合企业所处行业，发展阶段，公司长期战略与短期目标等信息来进行分析与评价，精准的财务分析都是基于对业务的深刻理解。本环节将带领财务学员从工业制造、贸易、物流、快消等多个业务形态去思考如何解读报表。并现场演练如何从容应对管理层与业务部门的各种疑问。
-报表解读之毛利率解读来自管理层的质疑：为什么销售额增加了，毛利反而下降了？为什么毛利变动幅度很大？
不同毛利的产品有何销售策略建议？-报表解读之费用
来自管理层的挑战：为什么费用增长大于营收增长？哪些费用可以削减？-损益表模拟汇报：针对直属上司、总经理、销售总监等不同领导层所关注的重点进行模拟汇报。
不同业务模式下的报表解读与沟通要点（下）经济下行环境下，只有利润是不够的，还需要看销售是否有足够的回款，现金是否足够支撑企业的日常运营。本环节通过对报表中流动资产的分析使财务人员树立流动性管理的理
念，并通过模拟演练告诉财务人员如何向管理层提出改善现金流的合理建议。-报表解读之流动性
来自管理层的挑战：收款不顺利，解决方案在哪里？-报表解读之应收账款
如何通过财务分析找到收款改善空间的案例业务沟通模拟：如何与销售总监沟通客户信用额度的问题-报表解读之存货来自管理层与业务部门的挑战：存货变现能力？存货跌价准备需要预提吗？财务对销售预测有何建议？
-报表解读之流动负债
如何防范现金流断裂案例分析企业年度运营计划报告案例展示财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息，给到管理层与业务部门的战略决策强有力的数据支持，作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会议上提交完美的分析报告并进行汇报，本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展
示年度运营计划报告的案例。-去年业绩回顾
-来年目标展望与执行计划-财务如何支持业务发展：预算可行性评估、资金状况分析与融资方案来源：
/events.asp篇二：业财融合管理会计《管理会计人才观》中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方
法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。然而，必须承认，面对管理会计的应用大
潮，我们还没有准备好。
没有准备好的理由不少，首当其冲就是精通管理会计的人才不足。有数据显示，我国会计人队伍已经超过1400万人，但管理会计的人才缺口已经高达300万以上。对于上述数据的准确度我没有考证过。但就我个人10多年从事管理会计服务业所接触的
情况而言，管理会计人才匮乏的严峻程度大抵如此，或者更甚。一家行业内领先的制造业企业在一场重要竞标中败下阵来。因为这家企业的财务人员只懂成本核算，不懂成本管控分析，更不掌握产品成本的准确信息。面对对手压价，胜算几何？一家地产集团屡屡在资金链上捉襟见肘。因为缺乏团队，全面预算管理的推进效率低下，
企业资金安排缺乏规划，一遭遇政策变动和信贷紧张就陷入危机??这样的例子比比皆是。由于缺乏人才，一些企业或是对管理会计几无了解，或是缺乏管
理会计应用的具体方法，每每失语于决策的关键时刻。人才是第一生产力。这一点，在管理会计的应用领域，表现尤为突出。相较于财务会计，
管理会计工作的成败在更大程度上由人决定。财务会计面向过去，承担的是企业的记账和算账工作，所有数据都是已经发生的，所有工作都遵循统一的准则展开，涉及个人主观判断的成分较少，甚至随着信息技术的发展，很
多工作皆可由电脑所取代。而管理会计面向未来，承担的是计划、控制、决策和评价职能。管理会计人才面对未知的未来，需要运用专业方法进行信息的整合和分析，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。在这个过程中，没有约定俗成的准则，也没有可以照抄照搬的路径，其
工作的成败在极大程度上依赖于团队的专业素养和创造性。我经常说，财务会计是普通话，而管理会计是方言。普通话一统江山，有既定的语法和
发音，既不需要创新也缺乏灵活度。而方言则各不相同，不同企业皆可结合实际进行创新和改良，而最终结果的好坏关键在人。
作为一门专业学科，管理会计对人才的要求很高。管理会计人才不仅需要掌握管理会计
的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、it等学科的技术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能
力。这些都为企业搭建或培养管理会计人才团队提出了巨大的挑战。三星创始人曾经说过，“我毕生80%的时间都用在了积聚和培训人才上。”综观全球，管理会计职能早已为大部分世界500强公司所应用。他们之所以能创新性地应用管理会计为企
业持续创造价值，皆因其投资于人才，并竭力发展和挽留人才。而放眼我国企业，在一小部分已经成功对管理会计进行系统性应用的企业中，无一例外
也皆有一个良好的人才引进、培养和发展机制。当前，技术的进步和经济的发展已经将我们带入了全面的精益时代。当一些有远见的管理者开始为提升价值而调整其财务部门，管理会计人才的真正价值也日益凸显。对于企业cfo
而言，锻造和建立一只富有战斗力的管理会计人才团队将日益成为其核心任务。《中国管理会计引领企业革命》对于中国管理会计而言，刚过去的2021年是具有里程碑意义的一年，也可称之为中国管理会计的“元年”。迈入2021年，国家财政部会计司网站上立马又刊登一系列的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(下称《指导意见》)解读。各种迹象表明，今年中国管理会计在理论、实践、信息化和咨询服务领域都将有
飞跃式的大发展，管理会计人才也将迎来“最美好”的时代。传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，不少专家指出，通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。然而，中国的“账房先生”们却遇到了难进决策层的尴尬。更有专家从深层次指出，管理会计在中国存在“做的
人不在学，学的人不在做”的尴尬现状。那么，企业的管理会计究竟应该由什么样的人担任?管理会计和传统会计又有何不同?中
国的“账房先生”们又该如何使用管理会计的知识进入决策层，成功帮助企业转型呢?与传统会计的不同全球快餐业巨头麦当劳公司的首席营运官(coo)芬顿(timfenton)于2021年10月退休，至此，麦当劳就再也没有任命新的coo，而是扩大两位高管的职责。其中，首席财务长本森(petebensen)将负责监督全球供应链、发展及特许经营业务。由此可见，管理会计在西方现
代商业活动的作用是巨大的。然而，在中国的企业中，会计似乎只要算好账、管好钱、避好税，完成这三大“使命”
就可以了。要与管理挂钩，甚至影响决策层的最终决定，似乎都有些远。在财政部会计司对《指导意见》的解读中也指出，管理会计目前在中国的“尴尬”――大部分单位仍处于“不知在做”的阶段，即虽然在实践中运用了管理会计的工具方法，但不
知道管理会计是什么，也缺乏系统运用管理会计的意识;甚至还有一些单位尚未应用管理会计的相关工具方法。只有少部分单位属于“已知在做”，即知道管理会计是什么，并在实践中不断探索运用，这些“已知在做”的单位尽管已经走在了我国管理会计实践发展最前沿，但他
们目前也只是运用了管理会计的部分职能，系统性、针对性和有效性还有待进一步提
升。
那么，作为会计的一个分支，管理会计与传统的“账房先
生”究竟有何区别呢?对此，高顿研究院高级讲师金学峰在接受《国际金融报》记者采访
时做了详细的分析。首先，从财务部和其他部门的关系来看，管理会计理念下，财务部
的管理会计部门作为一个重要的数据中
转站，它可以有效、即时地收集，处理，分析数据最后转化有用的信息支持管理层决策。金学峰指出，“这些有用的信息作用于其他业务部门，然后其他业务部门通过实践把成果反馈到财务部门，财务部门经过再分析可以调整，更新原有策略。而传统会计则偏重于记账、现金出纳等能基础职能。”其次，从财务部与客户的关系来看，金学峰指出，随着大数据时代的来临，分析消费者行为可以为公司制定适当的战略目标。如今得数据者得天下，财务部作为数据的收容站，管
理会计的作用越来越重。而传统会计师是不参与其中的。另外，风险防控方面，随着企业规模逐步变大，结构日益复杂化，资金作为公司流通的血液，资金的控制和使用尤为重要。金学峰强调，“预算系统是管理会计的一个重要职能，管理会计需要对其直接负责。”谁适合当管理会计既然管理会计是要建立在数据分析和信息处理基础上的，那么这项工作是不是还得由企业的财务部大展拳脚呢?事实上，在许多企业中，正在做信息化建设的项目的是it部分。财务部和其他部门一样，只负责提供用户需求，以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试。至于企业整体信息化方案的顶层设计和实施路线规划，财务总监们更多地只是在会议上旁听而已。这便引出了这样一个有趣，却非常重要的问题――谁来做管理会计的工作?是熟悉业务但
不怎么懂会计知识的业务部门，还是懂管理会计知识却缺乏实战业务操作能力的财务
部门?
“从性格出发，管理会计不能够像传统会计一样，把自己
关在封闭的小屋里做账，管理会计是需要与人交流，通过和其他部门的沟通，与客户的交
流，与管理层的交流，从而引导公司健康运营，帮助公司制定相关政策方针，所以具备沟
通能力和协调能力的人尤为合适。”
金学峰如此向记者表示。其次，从理论出发，金学峰认为，管理会计如果没有相应的财务、税务等知识，那么会计管理在日常工作会很被动，会计的专业性和合规性容易受到质疑。国内外对于会计从业人员培训体系是相当的重视。icma管理会计证书为财务人员提供很好的专业性培养。所以同等
情况下，专业证书持证人有其优势。而从实践出发，金学峰强调，再好的理论离开了实际都是空谈，所以现在很多优秀的会计高管都是从业务会计做起的。“业务会计需要会计去业务部门锻炼，跟产品打交道，跟客户打交道，从根本上了解公司的产品运营。有了这样的实战经验之后，在分析问题，与人交流才能接地气，在做全局战略部署时才能避免纸上谈兵。所以有过硬的行业及产品经验的会计是管理会计的不二人选”。“业财联合”提高效率由于管理会计的“跨学科”性质，在日本曾做过一项对企业管理者的调查：企业认为培养业务部门人员的会计知识容易，还是培养财务部门人员的业务知识容易?结果多数企业选择的是前者。
对于这样的结果，不少资深财务人士表示相当理解，通过亲身经历，他们深刻感受到：以一线的业务活动和管理经验为基础、辅以必要的会计知识的业务部门员工，所形成的管理会计实践层面的见解，要多于以会计知识为基础、辅以必要的业务知识的财务部员工，因为
他们对管理活动更有感性认识，并且对诸如降本增效等管理目标负有直接的责任。丰田公司的成本企划部总经理小林英幸，在丰田就既是产品工程师也是会计师。他介绍道，“在丰田，除了专业的财务部门，还有来自设计、研发、采购等五六个领域的团队来从事会计工作，这都是管理会计的工作。”美国会计史学会前会长、日本大阪市立大学冈野浩指出，“日本的管理会计强调的不仅仅是会计本身，它融合设计、工程、技术，是一个跨学科、跨部门的概念。”这意味着，管理会计要想在实践层面做好，不能把任何一个管理会计专题(成本管理、预算管理、绩效管理、信息化)看作一系列事务，而应该视为一个项目。项目团队来自包括财务部在内的拥有相关专业
技能的不同部门，每个项目成员都应该掌握管理会计知识和技术。管理会计做得好的企业也不全在国外。海尔便是国内管理会计实践创新的优秀典范。“战略和组织变革是管理会计创新的前提，正如电脑不可能用非常传统落后的硬件去跑最创新的软件那样，如果企业的组织、运营、结构都是非常传统的，那么创新的管理会计的价值是没
有办法发挥到最大化。”海尔集团管理创新研究院院长彭家钧向记者表示，“于是我们首先做的便是企业平台化，让企业成为一个对用户对价值负责的全流程中心。”业内人士分析，这种“对用户对价值负责的全流程中心”其实正是做到了“人单合一”、“业财联合”。它将损益账户做到每个员工头上了，每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本，业务部门的人还能不懂自己那张损益表的收入成本项目是怎么计量的?
另外，华为也有一个一千多人的流程管理部门，汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的专家，为各个业务体系做流程再造，并用信息化系统固化实施。这也是管理篇三：业
财融合与价值创造业财融合与价值创造高顿观点随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务部门认可的财务部门并不多见，传统的财
务职能从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。
1、公司建立了财务共享中心，下属单位不需要会计核算人员，那留任人员怎么办?
2、都说财务人员要成为业务合作伙伴，但具体做什么?怎么做?
3、下属单位财务人员做什么事情最能为公司创造价值呢?有没有最佳实践指导呢?
4、财务部门与业务部门总感觉沟通不畅，合作被动，如何改善?
5、财务转型后，传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作?
在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。
财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析
说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价
值所在。
高顿财务培训师资团队潜心钻研转型时期财务职能的发
展趋势，实地走访调研多家标杆企业先进的财务管理经验，精心打造《业财融合与价值创
造》课程，以期帮助中国企业快速
提升财务管理能力，为企业创造更大的价值。课程收益
转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型业财融合：从源头上解决财务与业务的沟通协作难题，真正掌握财务、业务融合秘诀价值创造：学习标杆企业财务先进经验，掌握如何业务运营过程中发挥的财务价值综合提升：明确新时期财务人员胜任能力要求及提升路径，帮助财务人员学习与成长课程对象
上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢财务总监、财务经理子公司、事业部财务人员管理会计职能相关人员
公司财务骨干、重点培养对象上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢篇四：业财融合发展在中国移动
的推行研究
业财融合发展在中国移动的推行研究作者：林佩璇来源：《财经界・学术版》2021年第03期摘要：从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不
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篇十一：部门共建发言业财融合
业财融合的目的和意义什么是业财融合郭永清教授2017年给的概念：业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。业财融合，直观理解就是业务和财务的一体化，即利用信息技术，将业务流与财务流融为一体，在企业资源有限的情况下，提升企业经营业绩，其核心理念是财务数据反应经营成果的好坏，从财务结果反推经营动作，作好业务规划并实施，最终实现企业的经营目标。业财一体化系统的基本目标有哪些呢打通业务数据和财务数据，实现业务流程和财务流程的全链路打通，实现全场景在线。以费用报销为例，员工申请、消费、报销、审批、审核、入账、支付的全业务流程，实现全流程线上化。员工手工工作越少，那么一体化程度就越高。为何要业财融合？1、打通业务数据和财务数据，实现业务流程和财务流程的全链路打通，实现全场景在线。以费用报销为例，员工申请、消费、报销、审批、审核、入账、支付的全业务流程，实现全流程线上化。员工手工工作越少，那么一体化程度就越高。2、业务和财务管理的统一化和线上化，例如费用报销系统需要很好的支持项目核算、分摊、跨部门承担等管理需求，支持业务管理及后续考核的要求，同时支持不同场景下财务核算的要求，实现管理报表和财务记账的同时支持3、灵活性与应对变化的能力，是系统响应业务变化、外部环境变化以及组织变化的
必要能力。如果系统赶不上变化，那么系统会反过来制约对业务的响应能力。4、能真正提供管理输出和决策支持，这是对业财一体化的高级要求，大部分系统目
前能做到的是标准的统一和效率的提升，真正系统本身能够提供很好的决策支持的并不多。
业财融合的意义业财融合属于管理学范畴，融合是一个持久不断的过程，是持续演化的方向；而业财一体化（或者业财税一体化）则是信息化范畴，一体化的“体”是系统。业财一体化是通过信息化手段推动业财融合的结晶。如果说业财融合是理念方法论的话，那么“业财一体化”的信息化系统是落地工具和重要支撑。融合的过程则是双向的，不仅需要财务理解和支持业务，也需要业务理解和支持财务。“业财融合”既是对会计制度赖以生存基础的一种概括，也是对不确定性环境中未来财务转型方向的一种重申。无论是企业管理实践还是财务职能部门的未来转型升级，重视或重申业财融合，不仅有助于企业与企业之间、企业内部各部门之间的横向合作与管理协同，而且有助于推进财务、会计体系自身的转型升级，并发挥其在价值创造中的独特功能。
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