问题分析与解决三步骤-课后心得8篇问题分析与解决三步骤-课后心得 問題分析與解決科组长级 解決問題要有方法，尤其是相關資料及意見的蒐集；2相關資料及意見的蒐集；對於正確的決策是有幫助的。 問題並不可怕下面是小编为大家整理的问题分析与解决三步骤-课后心得8篇,供大家参考。
篇一：问题分析与解决三步骤-课后心得
分析與解決科组长级解決問題要有方法，尤其是相關資料及意見的蒐集；2相關資料及意見的蒐集；對於正確的決策 是有幫助的。
問題並不可怕，可怕的是當你面對問題時，沒有3面對問題的 決心 ，及解決問題的 方法 。
一次因③(近因)④治標過去①現象(可感覺，可量測)問題②處置現 在whywhywhy4n次因⑤(遠因)⑥治本whywhywhy问题的结构
①现象② 紧急处⑤远因⑥ 治本解决问题的八个步骤5② 紧急处置③近因④治标置③近因④治标⑥ 治本⑦追踪⑧再发对策⑦追踪⑧再发对策
問題的定義及區分• 未發生的問題：– 未來型問題（可能會有問題）6– 中、高階主管應該努力的部份• 已經發生的問題：– 已知型問題（救火員）– 中、基層主管應該盡力的部份
已知型問題是什麼？當現狀與 標準 有了差距時，即遇到了問題 。7即遇到了問題
问题的分类8预测型 分析型 变革型
解決問題的方式* 解決：提出最好的解決對策。9* 妥協：提出滿足的解決對策。* 化解：變更目標或標準以消除問題。* 迴避：等待提出解決對策。
傳統的問題解決依據地位高較易解決問題知識高較易解決問題10經驗多較易解決問題上述方式對嗎？
問題分析與解決的十二程序 問題定義 問題檢討 原因再分析 對策擬訂11 原因發掘 原因整理 原因確認 原因界定 決策分析 實施對策及追蹤 效果確認 再發防止與模式建立
找出問題的思考方向 是否總覺得有困難? 工作遇到瓶頸不易進行? 不穩定、不合理、浪費?12 有修理品、不良品出現? 有前、後續工作部門來的抱怨? 顧客使用上有困難? 工作是否順利、迅速地進行? 能用更少的勞力，獲得更多的成果?
問題定義WHAT什麼事情13WHEN 何時發生WHO 與誰有關WHERE 在何處發生HOW如何發生的問題描述
14太太的絮叨
問題檢討【一】WHY為什麼是問題是否須緊急處置15HOW MUCH/MANY三現主義（現地、現物、現狀）收集數據（直方圖、管制圖）是否在自己本身的能力範圍內可以處置問題再描述
問題檢討【二】訂定改善目標可以達得到的目標16可以達得到的目標須一點努力才可達到可分階段來達到目標BENCHMARKING
原因發掘* 腦力激盪法（Brain Storming）* 要遵守活用原則17要遵守活用原則–尊重他人意見–服從多數尊重少數–鼓勵發言、增加參與感
原因整理* 特性要因圖（Causes-Effects Diagram）又稱魚骨圖（Fish-Bond Diagram）人 製造為什18交貨 物品什麼延遲交貨情報錯誤沒有危機感生產計劃不相吻合不良率高存放位置不佳庫存量低交期過短 目的：日期：與會者：
原因確認及界定* 活用三現主義* 查檢表（Check List）* 註:以魚骨圖之二次因以上之要19因來作檢查項目* 柏拉圖（Pareto Diagram）* 註:找出主要原因* 註:找出如何治本及治標原因並對治標原因下對策
原因再分析* 特性要因圖* 查檢表20查檢表* 柏拉圖* 註:針對主要原因作原因再分析* 註:只針對治本原因
對策擬訂 使用方法1.腦力激盪法2.特性要因圖 對策種類1.處置對策2.治標對策213.治本對策
對策分析【一】 對策目的從目標點出發22從目標點出發，找出最可能達成此目標的方案。
對策分析【二】 對策限制可行性3 內在因素231.政府法令環保、外勞...2.各種標準CNS，DOT3.內在因素決策須公司決定 ...
決策分析【三】 對策評估效益、成本、困難1.經驗：24曾經發生、有類似經驗2.數量：利潤率、獲益率、各種成本及費用3.理性：多數表決法、矩陣圖法
對策分析【四】 對策障礙 或稱風險評估1.針對已選定之對策是否有負面影響做一評估，若風險太大，則此決策仍不能執行。25估，若風險太大，則此決策仍不能執行。2.使用腦力激盪法找可能障礙。
對策實施及追蹤【一】對 策 手 執行者 協辦者 期 衡 標 標值 衡 時機 衡 者擬訂行動計劃26對 策 具體手段 執行者 協辦者 期間 衡量指標 目標值 衡量時機 衡量者
對策實施及追蹤【二】 使用方法1.甘特圖GANTT CHART 注意事項實施對策時，不要治標及治本對策同27GANTT CHART2.箭形圖ARROW DIAGRAM3.計劃評核術PERT 治標及治本對策同時實施，先做可立即改善的治標對策，再做治本對策。
對策實施及追蹤【三】依行動計劃實施具體手段 衡量指標 目標值 衡量時機 執行成果 衡量日期 執行者 衡量者28具 機 執 執
對策實施及追蹤【四】實施追蹤定期或不定期檢討執行狀況29執行狀況1.是否依計劃執行？2.計劃本身是否有問題？3.是否須調整或修改計劃？
效果確認 使用方法1 推移圖耐力大小運氣301.推移圖2.柏拉圖（PARETO DIAGRAM）3.雷達圖（RADAR DIAGRAM）4.管制圖耐力體力氣氛大小技巧
再發防止與模式建立1.標準化產品：作業規範（標準書）工作：流程 表單31工作：流程、表單服務：作業手冊2.模式化QC STORY、FMEA、FTA3.防呆化
篇二：问题分析与解决三步骤-课后心得
问题分析与解决五步法分享 时间：2019年4月26日. 问题分析与解决的框架 两种思维模式 CONTENTS 目
录 企业问题分析解决的框架 五步法的五个步骤
. 01 问题分析与解决的框架
. 1 1
2 2
3 3
4 4
确定优先级 确定问题核心 分析原因 思考对策 问题分析与解决的框架 5 5
应对风险
. 02 两种思维模式
. 思维模式1 思维模式2 发散性思维
收敛性思维 直觉思维
结构思维 两种思维模式
. 直觉思维：将基于过去经验的先期模式和现下经验相匹配的思维 从直觉思维到结构化思维 结构化思维：指从整体思考到局部，是一种层级分明的思考模式。简单来说就是借用一些思维框架来辅助思考，将碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从而扩大思维的层次，更全面地思考。
.
根据《金字塔原理》“任何事情都可以归纳出中心论点，中心论点可由三至七个论据支撑，每个一级论点可以衍生出其他的分论点。”如此发散开来，就可以形成以下的金字塔结构思考方式。
1、 自下而上的思考方式去找结构。具体的操作方式是：
A. 尽可能列出所有思考的要点
B. 找出关系，进行分类（找出要点间的逻辑关系，利用 MECE 原则归类分组）
C. 总结概括要点，提炼观点
D. 观点补充，完善思路 先发散，后总结。用这种方式思考，不仅更容易找到逻辑结构，也更容易培养你的结构化思维。
如何进行结构化思维 举个例子：
当一个人在思考去大城市还是小城市的时候，他可以先将思考的要素罗列出来，对要点进行分类，最后再总结提炼出自己的决策。
. 进行自上而下的思考
这种思考方式和写议论文的方式一致：
A.首先你要在开头就亮出自己的观点;
B.然后分论点进行阐释，用论点+论据进行议论，论点之间的关系可以是并列，也可以是层层递进，
C.最后对文章进行总结和升华
这就是一个非常典型的 总分式结构化思维的思考方式。
先总结，后发散。用这种方式思考，有助于形成、整理和构造思维导图，从而促进大脑自然有序地思考，从而让你更全面地去分析一个问题。
如何进行结构化思维
. 03 五步法的五个步骤
. 五步法的五个步骤 1 1
确定优先级
. 五步法的五个步骤 2 2
确定问题核心
问题的表述采用固定的格式：（何处）的（何物）（怎么了）！采用“5W2H ”的方法进行描述！
描述问题时要简洁、明了、一语中的，并书面书写下来。
. 五步法的五个步骤 3 3
分析原因
先组成团队,一个人分析问题可能是片面的。找方法有多重,我觉得鱼骨法最为行之有效，具体步骤如下：
1,描述问题并将问题写在鱼头上; 2,透过头脑风暴发分析问题出现的可能原因; 3,将相同的问题分组,并区分主因及次因; 4,在鱼身的主干骨上面画出大骨并写上主因; 5,将同类别主因(大骨)下面画出小骨,写上相关的次因; 6,初步拟定(主因)及(次因)后,可详细研究它们的类别,重新归类及调动位臵; 7,根据所列出的可能原因,归结出最可能的原因。
. 五步法的五个步骤 4 4
思考对策
. 五步法的五个步骤 5 5
应对风险 1．风险规避 从根本上放弃项目或放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避开项目风险的一类应对措施。例如，对于存在不成熟的技术坚决不在项目实施中采用。
2．风险遏制 从遏制项目风险引发原因的角度出发应对项目风险的一种措施。例如，对可能因项目财务状况恶化造成的项目风险(如因资金断绝而造成烂尾楼工程项目等)，注入新资金的保障。
3．风险转移/分担/背书 例如，通过购买工程一切险等保险的方法将工程项目的风险转移给保险商的办法就属于风险转移措施，购买保险； 4．风险化解 从化解项目风险产生出发，去控制和消除项目具体风险的引发原因。例如，对于可能出现的项目团队内部和外部的冲突风险，通过采取双向沟通、调解等各种消除矛盾的方法去解决。
. 04 企业问题分析解决的框架
. 企业问题分析解决框架
. 感谢！！
篇三：问题分析与解决三步骤-课后心得
分析与解决培训心得 问题分析与决策教程学习心得 生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什么样的车子或房子；大型决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。因此，一定要善于分析，谨慎决策，正确决策。通过学习，我了解并掌握了正确决策的要点及方法等相关知识。
一、正确决策的关键 ? 首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药； ? 其次要对环境做出客观的评价； ? 再次要对企业拥有的资源做出有效的评价； ? 然后要对可能面临的困难做出理性的分析； ? 最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。
二、决策的通用模型 ? 第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的 7S 分析法等。
? 第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模
型，如鱼骨图等。
? 第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。
.逻辑思维 逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。
.问题分析与决策模型 这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程有十六个步骤。
三、状况评估 查明具体难题 排出轻重缓急 计划行动步骤 准备采取行动 四、问题分析 要走出这些误区，就需要一种有效解决问题的方法，而问题分析恰恰是解决问题的桥梁。问题分析的作用在于，它能够有效地帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差，从而明确目标。只有目标明确才能真正有效地解决问题，因此，要解决问题，就要确切地学会怎样定义问题，辨别问题，以及有效地分析收集到的信息。
每个人都可以意识到问题，但面对纷繁复杂的信息，要
做出正确的判断并非易事，只有获得与问题本质有关的有效信息，才能分析问题，解决问题。这时就必须通过提出问题来确定问题，必须全面地描述问题的性质，分辨可能的原因。同时，要借鉴已有的经验和常识，提出导致问题的可能因素，详细记录实际和预期结果之间的偏差，承认原因的多样性和可能性，把这些可能的原因汇总并记录在表格上，这样可以避免妄下结论。
在识别可能的原因时，要运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性，列举可能的原因，对收集的信息进行有效的评估。如果这样不能找到发生偏差的原因，则可以使用“问题分析”的技巧。
五、方案决策 孙子兵法曰：“知胜有五，知可战与不可战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”其中，“知可战与不可战者胜”这一道理在今天仍然适用。那么如何把握可战还是不可战呢？今天的世界纷繁复杂、变幻莫测，单纯依赖经验和直觉会非常危险，而采用决策分析的方法就能解决这个问题。但是，决策必须建立在对相关信息全面分析的基础上，决策时必须搞清：有没有信息；信息是否正确以及分析系统对这些信息进行的分析是否清楚。查明这些问题决策就会更加准确。
决策分析的程序
? 第一：明确决策目的，即为什么要做这个决策。决策的目的必须确定，并且要明确反映在决策里。决策目的应该集中在决策的结果和现有的人、财、物、资源、时间等资源条件上，以便为今后评估、选择方案提供标准。
? 第二：评估决策方案，即找到满足目标的各种可供选择的方案。每个选择方案都需要收集、评估选择方案的相关信息，从而了解方案是否能够满足决策目标的要求。
? 第三：评估决策风险。如果忽略方案的不利后果，就不是一个完整的分析。任何方案都有风险，特别诱人的选择方案也是如此，往往有潜在的风险。
? 第四：做出最终决策。要做出正确的决策，就要认真地研究、分析每一个备选方案的优点和相应的风险，权衡利弊后，最后确定实施方案。
孙子曰：“夫兵形象水，水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能应敌变化而取胜者，谓之神。”决策后人们往往认为工作会顺利完成，但复杂多变的世界任何事情都可能发生，计划实施中必定会遇到许多潜在问题，识别潜在问题，对之进行分析，为最终解决问题做好准备，可以确保实施风险的减少，必定会使人们更加成功。所以，通过学习我不但了解和掌握了问题分析和决策的方法并且掌握了我们应该在做决策如果预防风险避免问题的搓搓。
《问题分析与方法改善》学习心得体会 本期的课程培训是《问题分析与方法改善》，主要是培训我们的问题原因分类、问题产生的根源、解决问题的能力。这次培训，加深了我对问题分析与方法的重视，也更深入认识到问题分析与方法在工作中的重要性。学会问题分析的技巧，养成问题分析的习惯，掌握一定的分析工具和方法，对工作的效率和质量提升十分有帮助。
工具很重要。在培训之余，我也翻阅了一些资料，从中学习到很多问题的分析方法、工具和一些理论思想。培训中讲到的问题分析工具——鱼骨图，在很多资料中都是有提到，这是一种非常有效的分析工具，简洁明了 12 下一页。使用鱼骨图进行问题分析，很容易将问题的根源理顺，然后逐一解决。如果不掌握问题分析的工具，那在考虑问题的时候，肯定是不能够很好的把握到问题的根本，做出的处理措施也就不能很好的起效了。
方法要灵活。掌握工具和方法，也要灵活运用。问题的分析工具和方法有很多，但其实很多都是相通的，目标都是一致为解决问题服务，只是中间环节侧重点不一样。何总提出的 4C6W 问题分析方法，就是根据我们实际工作情况而制定的具体分析方法。深入学习问题分析的工具和方法，了解每种分析工具和方法的优缺点，结合实际问题分析场景，才能真正发挥工具和方法的效用，提升工作效率和质量。
要主动解决问题。工作中要保持积极主动，遇到问题首先要端正态度，不能认为问题就是麻烦，不能推诿和扯皮，不能事后救火式、被动式的处理问题。我们要认识到，问题就是机会，能解决问题，就是个人能力价值的体现。公司需要我们发现问题、解决问题，做一名问题的解决者，而不是问题的制造者。在问题传达到自己这里是，首先应该想办法去解决它，对问题存有逆反心理是要不得的。对待问题，我们都要有“f stop here”的坚决，坚定的做一名问题解决者。
问题要管理。工作中，遇到的问题很多，但却性质不一样，有轻重缓急之别。处理解决问题时，不能一直同仁，不能哪个问题容易解决先解决、哪个问题方便解决就先解决，而是准确分清楚问题的重要性和紧迫性，优先解决紧急的重要的，其次是紧急的次要的，再次是不急的重 要的，最后才是不紧急又不重要的。处理问题分轻重缓急，能够使我们在有限的时间和精力条件下，妥善处理问题，获得最优的结果。
总之，在平常工作中，需要保持学习，提升问题分析的能力水平、摆正对待问题的态度。只有养成问题的分析习惯，掌握问题分析的方法和工具，端正对待问题的态度，才能提升自己的工作效率和工作质量。
读《用正确的方法解决问题》一书之感
近日单位组织学习了朱雪强先生的《用正确的方法解决问题》一书，受益颇多。该书立足于如何“正确的解决问题”，从思考方式、工作态度、工作技巧以及管理艺术等诸多方面进行讲解与阐释，并用以实例加以印证，使我深受启发,认为该书对指导的工作有着重要作用。
在学习和生活中，发现取得任何“成功”其重要因素之一就是善于在发展中发现问题、提出问题、分析问题、解决问题,从而获得成功。纵观成功的企业和个人，其成功的轨迹也是往往在于此。因此在善于发现问题、正确解决问题的能力对能否获得成功就显得举足轻重， 在学习读后，有几点使我深受启发。首先，在工作中善于发现问题，面对问题、解决问题。社会是一个矛盾的统一体，始终是在发现问题、解决问题的过程中发展，我们工作作为其中一部分，工作不可能没有问题。如作为信用社窗口一线人员，每天面对不同的客户，必然就会产生许多不同的问题，需要我们采取不同的方法才能解决。因此如果不去发现、分析、解决，那我们的工作就会停滞不前。所以要善于发现问题，揭开盖子将问题暴露出来，我们可以着手分析问题存在的原因从而把问题解决，获得工作进一步开展。其实问题与成绩是并存的，如果员工发现不了问题，就得不到进步；企业同样发现不了问题，发展也将停滞。发现问题之后，就要勇于面对。就要尽早面对
并采取有针对性的办法解决问题，问题不会因为我们不去解决而消失。其实这也是提升我们工作效率的行之有效的办法。
其次，处理问题的过程中，要具有高度的责任感。及时敏锐地发现问题，勇敢地面对问题，冷静地分析问题，积极地解决问题，这是不断发展与进步的动力。同时问题往往也伴随着机遇，如果我们能圆满的解决问题，对企业、对个人无疑都是契机，企业和个人都将获得更广阔的发展空间；但如果我们对问题视而不见、逃避推诿，那么问题带来的永远都是阻碍，问题下面的机遇始终无法浮出水面。把问题转变为机遇需要我们具有强烈的责任感，这是解决问题的一个重要前提。按部就班的工作，我们最多只能做到合格，永远无法超越自己。只有具备高度的责任感，我们才能把农信社的问题当作自己的问题，才能积极为我们信用社发展出言献策，为我们信用社的发展壮大贡献更大的力量。因此我们需要从日常工作做起，真正把自己的工作做到实处，认真学习业务知识，提升业务技能，平时及时总结工作，对出现的问题，认真思考分析，促使我们工作更流畅，促进我?a href=“http:///qiaozuowen/” target=“_blank” class=“keylink”> 桥 ┬ 派 缬 趾 糜 挚 ?a href=“http:///guanlilunwen/” target=“_blank” class=“keylink”>发展。
篇四：问题分析与解决三步骤-课后心得
解决之道企业内训经典课程泉 蒋鸣泉 问题解决培训师2如果您是老板请问:在企业里哪一种员工最能受欢迎?案例1:讨帐答案:积极找方法解决问题和困难的员工。请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？案例2:一位刚毕业的女大学生的故事答案：找方法/找借口
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师3清华、北大、复旦高级总裁班调查结果在单位最受欢迎的5 种员工 自动自发的员工； 找方法提升业绩的员工； 从不抱怨的员工； 执行力强的员工； 能提建设性意见的员工。在单位里最不受欢迎的5 种员工 找借口的员工； 损公肥私的员工； 斤斤计较的员工； 华而不实的员工； 受不得委屈的员工。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师4日本松下用人原则： 如果你有智慧，请你 贡献 智慧； 如果你没有智慧，献 请你贡献 汗水 ； 如果你两样都不贡献，你 请你 司 离开公司 。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师5案例3: 石油大亨-- 洛克菲勒的故事▽案例4: 一位温州人的故事▽最优秀的人，是最重视找方法的人。主动找方法才能让你脱颖而出。▼
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师6第一部分. 认识问题（ 一）、何谓问题要求(需要)与现状的 偏差 ,就是问题。进一步探讨,我们可以将问题分成两个层次:（二）、异常问题应该做到(得到、达到）而未做到（得到、达到）或不应该发生 而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。（三）、改善问题希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师78%不良率异常异常问题8%4%改善改善问题8%正常
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师8( 二). 问题的分类（1 1 ）问题来源▲ ▲ 第 第1 类:问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性。▲ ▲ 第 第2 类:问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合。▲ ▲ 第 第3 类:问题来自外部, 几乎无内部因素存在。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师9（2 2 ）问题分类▲ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）（例）出现不良品。有人受伤这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。▲ 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师10▲ 类 预测类 问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（例）３年后的您应如何。维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）。这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师11▲ 每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指：１，毋宁说是指２，３更为恰当）NO 问题 应有状态 现在状态 问题意识1救火类问题看得见的问题已了解 已了解 并非特别需要2发现类问题需寻找的问题发现、寻找、思考和「应在状态」对照，使它清楚与「现有机会」对应的问题意识3预测类问题新创的问题做预测、创新 预测「将来状态」与「未来机会」对应的问题意识
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师12(3) 问题结构问题结构，则可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一般。问题结构 有如冰山whywhywhywhyn次（近因）治标n次（远因）治本why现况现况未来未来问题处置现象 (可感觉，可量测)事出必有因事出必有因
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师13( 三). 问题如何发现（真的没有问题吗？） 当各工作阶段效率产生与期望的误差 当特定任务无法完成 当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复 由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析) 由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望与抱怨 有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织等活动) 紧急性的管理需求
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师14怎么啦？ ？ ？ ！What happened？！不寻求简单的解决之道是源自 “ 害怕思考 ” 我们常常不自己思考 , 而是仰赖它人之见。用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己，“今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。你就会离成功越来越来越近。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师15想办法才会有办法“实在是没办法！”“一点办法也没有！” 如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？ 当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你的失望？
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师16面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。第二部分. 问题意识的培养
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师17( 一). 使你拥有问题意识（1 1 ）问题无人不有。工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱。即便是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高标准下也会黯然失色。扪心自问，谁敢说工作中就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们的高要求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度，人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问题使人思考、实践，最终实现个人进步嘛。问题意识：就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改之，无则加勉。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师18（2 2 ）问题无时不有。俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因势而动。问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该主动自动自发，超越现实，突破停滞。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师19（3 3 ）问题无处不在。工作中偶尔出现一些事件，于是人们或关注、或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是“警钟”，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓“明枪易躲，暗箭难防”，问题意识就是要求我们要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗箭”挖掘出来，坚决折断。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师20（4 4 ）问题不分大小。从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的“蚁穴”，防护来之不易的“千里之堤”。这个“堤”，是公司的伟业，也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮，大胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题意识。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师21问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。让自己知道和主动向上提供相关资讯。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师22 明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定 针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识 明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找出问题 常做职务期待与职务认知的交换沟通 管理者与部属间做状况认知的交换沟通 定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付之实施 强化对解决问题的当事人危机意识 强化对组织、工作场所问题的感受性 强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的 强烈意愿
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师23( 二). 使我拥有问题意识的激励用语 嗯！不错！再多加油吧！ 可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！ 在你身上应该没有不可能的！ 以前你都能解决了，我相信这个更没问题！ 责任我来担，你尽力去做做看吧！ 你目前的想法不错，再细一点就更好了！都寄望在你身上了，全力以赴吧！
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师24问题发生的模式 认为有疑问的 感到困惑的 引起争执的 有异常事态的 脱离常态的事情的 不知达成方法时 意见分歧 目标不明确
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师25第三部分. 解决问题的5 个过程( 一). 定义问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的状况获得改善的过程。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师26( 二). 问题分析与解决操作一 一. 达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善1. 有助于目标达成2. 降低不良率3. 提高客户满意度4. 改善效率(生产力、成本、各种任务)二 二. 透过下列方式来解决问题1. 管理者的管制行动2. 基层作业者的改善行动3. 管理团队的整体行动4. 任务小组5. 质量圈
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师27管理计划会议质量团队 任务小组先行预测需求阶段 1
确认并定义问题作业方法的改善减低不良结果的产生降低成本减少错误频率流程分析结果 阶段 2
分析原因 产生问题核心原因例行活动绩效报告 调查客户需求或问题阶段 3
设定目标较高的客户满意度更有效的掌握及满足顾客需求改善方案实施方法阶段 4
形成解决方案并执行效率改善提升生产力定期持续追踪追踪控制报告阶段 5
衡量追踪及控制结果分析及标准化( ( 三 ). 问题分析与解决流程
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师28D D 执行6.
对策拟订7.
对策评估8.
实施对策与追踪9.
效果确认C C检查A A 改善. 10. 防止再 发与模式建立3. 问题定义4. 现状分析与目标设定5. 原因分析P P规 划1. 发觉问题2. 问题评估全面性问题解决模式
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师29 找准 “ 标靶 ” ：问题到底是什么？案例5：一个小工帮助老板解决大难题的故事 结论：将问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师30况 现在状况 → 害 以资料数据判断损害 → 点 确认问题焦点 → 望 描述未来期望 → 共识第四部分. . 解决问题的5 5 个过程1 、问题的定义与确认▲ 问题焦点是什么?▲ 此问题对企业造成哪些影响?▲ 目前造成的状况为何?▲ 相关联的人都有问题共识吗？▲ 问题发生的影响性是什么？▲ 问题发生的频率有多少▲ 问题与其影响详细明确的纪录是否有做▲ 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述( 一). 第一阶段确认并定义问题
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师311. 问题发掘问题可分为 单一状况 与 与 复杂状况 两种：单一状况如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题定义的步骤而去寻找原因及对策。复杂状况由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师32协助问题发掘的方法发掘问题的方法：脑力激荡法 (B.S)、名目团体法 (NGT)1. 脑力激荡法 ：对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样 化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：(1) 绝不批评别人的意见。(2) 意见愈多愈好。(3) 让参与成员自由联想，互相促发。(4) 可以搭在别人的意见上自由发挥。2. 名目团体法 ：利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师33问题是否在自己本身能力的控制范围内：当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权与轻重缓急而决定：(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据、专才、资源及权力。(2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响。(3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了 。表 1
问题评估表 问
题 达成目标效益性 掌握性 困难性 成 本 急迫性 合 计 顺 序
2. 问题评估
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师34资料分析和判断(现状分析)清楚的问题描述(问题定义)预期未来的狀況(改善目标)选出的问题3. 问题定义
泉 蒋鸣泉 问题解决培训师35◎定义问题：这个阶段的重点是找出：1. 问题何时发生？2. 问题是什么？3. 如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？◎在定义问题时要注意 拟定有效的问题 陈述：问题定义的重点：使用4W2H法（4W为What， When， Where， Who；2H为How及How Much）以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，以问题在什么状况下发生为导向。「问题定义」是将问题的特性用「4W2H」格式表示出来 What 什么事情 When 何时发生 Who 与何对象有关 Where 在何处发生 How 如何发生的 How mu...
篇五：问题分析与解决三步骤-课后心得
GO国家一级企业培训师 文诚毅职业培训师咨询顾问文诚毅研究方向 通用管理能力GMP 通用管理能力GMP1 人力资源管理HR 职场行为分析及心理援助EAP 项目管理PMP
问题定义2问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
计划带领 控制带领 控制组织目标的设定沟通与协调领导的能力问题的解决与决策问题的解决与决策什么是管理？3以完成企业目标为导向问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
应有的情况 希望的状态 期待的结果想要达到的程度问题问题差 距目 标问题＝目标与现状的差距4问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决已经做到的程度 实际的情况 目前的状态 未料到的结果现 状
更高的“理想状态”差距设定型问题・ 重新设定更高的“理想状态”（基准值・ 目标）
， 有意识地创造出来的差距2 种 “问题”5现状目前的“理想状态”发生型问题・ 既定的“理想状态”（基准值・ 目标）
和现实的差距差 距正 常解决问题
期望出现的状况目标没有达成问题就出现了6=问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决事实的现状解决问题消除屏障
计划行动结果问题问题问题解决7问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决计划的核心问题是目标决策的核心因素同样也是目标目标目标
什么是问题？• 可以将一个问题定义为一个困境•一件难以解决或难以理解的事情• 问题的种类•需要制定决策的问题•不需要作出决策就能解决的问题•不涉及任何问题的决策不涉及任何问题的决策8问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
中阶管理者应该关注那一类问题中阶管理者应该关注那一类问题NO问题应有状态现在状态问题意识1救火类问题看得见的问题已了解已了解并非特别需要92发现类问题需寻找的问题发现、 寻找、 思考和「应在状态」对照， 使它清楚与「现有机会」对应的问题意识3预测类问题新创的问题做预测、创新预测「将来状态」与「未来机会」对应的问题意识问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
问题意识1 0问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
思维方法• 思考是解决问题和制定决策的关键， 也是成功管理秘诀之一。• 思考是一项困难的工作， 很多人多不采取思考的方式来制定决策和解决问题。• 人们没有养成思考问题的习惯。人们没有养成思考问题的习惯。• 一个果断的人是一个能有效决策的人， 而不是一定11要很快作决策。• 你越努力养成思考问题的习惯， 你就会得益越多。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
清晰思维的障碍 情绪化地对待问题是判断的障碍。 用行话来谈论问题和思考问题。 离问题太近， 让自己从困难中脱离出来， 并1 2从一个较远的距离去审视它会更好。 没有时间 压力会使理解扭曲。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
运用直觉 人的思维直觉性大于逻辑性， 领会多于整理。 直觉， 有时也称本能或洞察力， 是一种在没有任何证据或未经任何明显的推理思考时对一个情况的了解。
这种能力在帮我们制定决个情况的了解。
这种能力在帮我们制定决策时会很有帮助。1 3 直觉不是做事情绪化， 当你会对一件事过于情绪化的时候， 不要相信你的直觉。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
情绪化的典型情况 人们面临冲突 正在讨论工作安全性的问题 涉及到个人或团队的忠诚问题1 4问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决 在期望和兴奋的气氛中 感情用事不但扰乱我们的直觉， 也扰乱我们的逻辑思维能力。
问题意识的定义1
否定现状的精神（意识到不能维持现状）2
更高的追求（想做得更好）· 理想· 理想、 展望、 憧憬展望憧憬问题意识的定义：
指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识， 这种对待问题的心理活动就是问题意识， 问题意识一落千丈般从以下几个因素中产生：1 5· 使自己陷入困境， 为之烦恼的， 觉得有疑问的事情；· 有浪费、 勉强和不合理；· 故障、 投诉、 索赔事件；· 使命感、 责任感· 成就感、 正义感问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
2 经常自问自答“为了什么”1 客户至上在为本部门或公司推展工作时, 应始终将客户的利益放在第一位。
通常， 后道工序也被看作是“客户” 。10个基本意识不要将当前的手段与目的相混淆， 应常常自问：“真正目的是什么？ ”1 63 当事者意识4 可视化只有认识到自己是当事者, 才能理解工作的使命和价值, 产生自豪感， 才会去思考“我要怎么做？ ” , “我一定要做到” 。将问题用一目了然的方式显现， 并与相关人员共享， 促使新的发现。
另外对信息、 计划、 情况的认识、 意见等需要共享的信息， 也应当进行可视化处理。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
5 依据现场和事实进行判断6 彻底的思考和执行抛弃先入为主的观念, 以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。再三思考、 怀着“决不放弃” 的信念和坚韧不拔的精神 将工作进行到底拔的精神, 将工作进行到底。10个基本意识1 77 速度· 时机迅速对应客户需求, 贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间, 可先采取适当措施, 避免错失做事的良机。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
8 诚实· 正直（实事求是）9 实现彻底的沟通如实按照既定的工序开展工作， 虚心听取别人的意见， 对自己的行为负起责任。诚心诚意， 与客户或相关人员努力沟通， 直至他们给予理解并能够主动提供协助他们给予理解并能够主动提供协助。10个基本意识1 810 全员参与动员一切可以动员的力量， 引领团队以及相关人员集思广益， 实现效率和效果的最大化。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
培养问题意识1 9问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
解决问题的思路、 原则与方法解决问题工作思路先有数：
通过数据的比较分析， 找出差异， 差距最大的数就是有问题的事。后有事：
不是事有问题， 而是做事的人有问题。后有事：
不是事有问题， 而是做事的人有问题。20再找人：
一个人的问题， 必然是一类人的问题。
要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。教育人：
用造成损失的数来教育做错事的人。
把不良“数” 变成可教育人的数， 才会有震撼。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
（1）
事故原因没有查清不放过（2）
责任人和周围人员没有受到教育不放过解决问题的思路、 原则与方法解决问题的“三不放过” 原则21（3）
没有落实有效的整改措施不放过问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
紧急措施：
将出现的问题临时紧急处理， 避免事态扩大或恶化。
紧急措施必须果断有效。过渡措施：
在对问题产生的原因充分了解的前提下， 采取措过渡措施在对问题产的原因充分了解的前提下， 采取措解决问题的思路、 原则与方法解决问题的三个层次措施22施尽可能挽回造成的损失， 并保证同类问题不再发生。根治措施：
针对问题的根源拿出具体可操作的措施， 能够从体系上使问题得以根治， 消除本管理工作中问题发生的外部环境。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
1.为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。机器停止了运转：问 五个为什么？如果不问5次为什么，很可能只是更换保险或轴承， 了 事。但没有从根本上解决问题2.为什么会超负荷？轴承润滑不够。3.为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。23问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决4.为什么润滑油机工作不充分？润滑油机的轴承坏了， 在不断地响， 无法正常工作。5.为什么轴承磨坏了？没有过滤器， 碎金属进去了。如果不装上过滤器，问题将再次出现。
解决问题的思路、 原则与方法解决问题的三步曲现场24试点问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决路线
现场：
亲自到现场发现问题， 查出问题发生的环节及责任人。路线路线：
找出解决问题的路线（老办法、 老人、 成功找出解决问题的路线老办法老人成功解决问题的思路、 原则与方法解决问题的三部曲25的案例、 可借的力、 可借的办法）
。试点：
再回到发生问题的现场研究方案是否可行。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
问题发现26问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
• 一般人对眼前所发生的问题， 会感觉“糟糕， 糟糕” ， 但对不易觉察的问题， 容易忽略。• 欲发掘遗漏的问题， 必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么， 才能重点解27决问题。• 需要对问题进行以下判断区分：问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
1 .人员的问题还是工作的问题如果是人员 的意识不到位， 就要进行思想意识教育； 如果是技能不足，则要强化某方面的技能； 如果是工作方不支不合适， 我们就调整相应的工作方法2.组织的问题还是目标的问题如果我们的组织团队战斗力不够， 那么团队的重塑过程是必要的； 如果因为目 标不切合实际造成业绩偏离， 我们就应该进行目 标的调整。3.当前的问题还是将来的问题对于眼前的问题对于眼前的问题， 我们要区分重点予以解决； 至于将来可能出现的问题我们要区分重点予以解决至于将来可能出现的问题28隐患， 更不能掉以轻心， 要采取必要的措施， 防止问题的发生。4.内部问题还是外部问题•对于内 部的问题， 我们可以依据自 身的规章守则解决； 对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度， 来决定必要的对策。
但是必须迅速、 果断处理， 防止负 面影响进一步扩大。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
5. 表面的问题还是本质的问题• 有的问题是表面和偶然发生的， 处理后不会再次发生；有的却是本质性的问题， 如果不是从根本抓起， 问题还会反复发生， 或者产生连锁反应。
所以认识问题背后的实质是非常关键的。（附：
问题发现表）今后想今后想问题发生的原因分析（5W1H）问题发生的原因分析（5W1H）29进一步提高分析问题的思路（问题）解决问题的方向WhatWhyWhoWhereWhenHow目是有题的否问问题何在人组的题或织问地或所问题点场的时或期问题间时的方的题法问问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
问题分析30问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
有效的对策与无效的对策序号无效的对策有效的对策1加强员工质量意识不合格品与合格品摆放实物并标识， 进行对比。2罚款50元， 通报批评制作工装夹具， 防止放反3螺丝松脱， 上紧螺丝使用紧固力矩调整为100N314教育员工， 认真码放， 限制乱摆放高度（限高1.5m）5通知下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从③调至⑥）6拿取小心， 发现异常马上报告制定一标准图示悬挂， 人员重新培训拿取方法问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
改善的基本思想（1）
抛弃固有观念；（2）
不说不行的理由， 寻找可行的方法；（3）
能做的先做， 不要等到万事俱备；（4）
发现错误， 立即纠正；（5）
改善， 不花钱也可以做到；（5）
改善， 不花钱也可以做到；改善的十二个法则32（6）
多问几个为什么， 寻找真正原因；（7）
发挥众人智慧， 团队作战；（8）
实际去做， 而非夸夸其谈；（9）
没有“想法” 就是没有“能力” ；（10）
改善永无止境。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
法则提示应用举例1.剔除•可否删除•假如没有如何•将牛奶瓶改为纸盒， 免去回收瓶子•打火机取消加气装置•人去改成物来改善的十二个法则332.正与反•现在的做法倒过来如何•重物的计量时用人搬上称， 改为秤埋在地下（如汽车秤等）3.定数与变数•处理问题是否出现变数•能掌握定数吗•用有刻度的量杯来量•电压是否稳定， 影响工作问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
法则提示应用举例4.正常与例外•是否正常发生•是否有例外情况出现•经常使用的材料及工具放置一定场所•发生异常时方用红灯或电铃通知•出缺勤管理只检查缺勤者改善的十二个法则34问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决5.合并与分离•将之合并如何•将之分离如何•附有时钟的收音机•切肉专用刀及切菜专用刀6.集中与分散•集中起来如何•分开几次的作业集中一次做•分散如何•集中一次做变为分几次做•同种机器集中一处•电话分机
法则提示应用举例7.扩大与缩小•改大如何•对象因为小而常常感到困难。难抓、 难加工难看、•改小如何改小如何•使用镊子•随身听改善的十二个法则35问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决8.附加与削除•附加上去如何•拿掉如何•附干燥机的洗衣机•单冷空调9.调换顺序•重新组合如何•用有刻度的量杯来量•电压是否稳定， 影响工作
法则提示应用举例10.平等与直列•并行作业如何•一个一个做如何•煮饭时， 先把菜切好， 而不必等饭熟后再切菜•在输送带上按顺序装配改善的十二个法则36问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决11.共同与差异•活用共同点如何•活用不同点如何•尺寸差别很小的螺丝统一（标准化)•材料的颜色管理12.代替与互补•使用其它如何•替换看看•用工具代替手•改用便宜材料
消灭工作中常见的“三胡” 现象胡弄： 有标准， 不按标准去干； 有了标准， 但不对照逐项确认， 想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：胡干37 没有标准地干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说： 未经调查研究， 想当然认为应当这样； 没有通过试套， 想当然地认为一定能够可行。问题定义问题意识问题发现问题分析问题解决
解决系统中老大难问题老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的...
篇六：问题分析与解决三步骤-课后心得
问题的策略【教学目标】
1. 结合生活情境，让学生在运用一一列举策略解决问题的过程中，发现规律并学会运用假设的策略解决问题，从而建立数学模型。
2. 经历探索、交流、反思、建模、应用的数学学习过程，体验不同解决问题策略的价值，培养创新意识。
3. 使学生积极参与解决问题的过程，进一步积累解决问题的经验，体验获得成功的乐趣，树立自信心。
【教学重点】经历探究过程，自主建立假设策略的数学模型。
【教学准备】课件、练习纸 【教学过程】
课前交流：
同学们，今天上课和平时上课有什么不同？（换了教室）有什么感受？（不太适应）一个优秀的人的很重要的一个品质，就是尽快适应所处的新环境，你能做到吗？（能）平常，我总说同学们解决问题的办法真多，爱思考问题，今天可是展示你智慧的时候了，准备好了吗？ 课前游戏：
师：猜猜包里装的什么？有多少？ 生：不知道 师：给大家提供一个信息，有 5 角的和 1 角的。现在知道有多少了吗？ 生：不知道。
师：一共有 19 枚，这样知道有多少吗？ 生：不知道，但我知道在什么范围之内？
师：在什么范围之内？ 生：如果都是 5 角的，最多 9.5 元，如果都是 1 角的，最少 1.9 元。
师：真棒！现在告诉大家，里面一共 5 元 1 角。那你知道有几枚 5 角几枚 1 角吗？猜一猜 生：10 枚 5 角的，9 枚 1 角的 师：验证一下，结果对吗？ 生：不对， …… 师：如果一直这么凑数的，很难找到正确的结果，所以要找到科学合理的方法才能解决问题。通过这节课的学习，找到合理的方法解决这问题，有没有信心？ 生：有。
师：好！大家请看大屏幕。
（一）
创设情境，提出问题。
出示课件：一个停车场里停有四轮小汽车和两轮摩托车共 24 辆，这些车共有 86 个轮子。
师：请看大屏幕，仔细观察，你发现了什么数学信息？ 生：小汽车和摩托车共 24 辆，共有 86 个轮子。
师：还有信息吗？ 生：一辆小汽车 4 个轮子，一辆摩托车 2 个轮子。
师：对，很好！这是隐藏的两个信息。
师：根据这些信息，你想提出什么数学问题？
生：停车场里有几辆小汽车和几辆摩托车？ 师：如果想解决这个问题，必须满足哪几个条件？ 生：小汽车和摩托车共 24 辆，共 86 个轮子。
（二）
自主探索，解决问题。
1. 自主思考。
师：你想用什么策略来解决这个问题？先想一想，然后将你的方法写在练习纸上。
2. 小组交流。
师：请同学们把你们的想法说给小组的同学听。
生小组交流。
教师巡视，搜集典型信息。
3. 全班交流。
（1）
列举情况。
师：哪个同学把你们的方法说给大家听？ 生 1：我们发现小汽车 19 辆，摩托车 5 辆，轮子数正好 86 个。
师：你们是怎么想到这个答案的？ 生 1：我首先举了一个例子，小汽车 20 辆，摩托车 4 辆，轮子数是 20×4+4×2=88，轮子多了。我们就把轮子数多的小汽车换成了摩托车。这样就有 19 辆小汽车和 5 辆摩托车，轮子数正好是 86 个。
师：先尝试，然后调整，就可以得到正确的答案。
谁还有不同的发现？
生 2：我用列举的方法解决了问题。
小汽车 24 辆，摩托车 0 辆，轮子数 24×4=96 小汽车 23 辆，摩托车 1 辆，轮子数 23×4+1×2=94 小汽车 22 辆，摩托车 2 辆，轮子数 22×4+2×2=92 …… 小汽车 19 辆，摩托车 5 辆，轮子数 19×4+5×2=86 师：把符合要求的情况一一列举出来，从中找到符合要求的情况。一一列举是我们以前学习的解决问题的策略。
我们还可以使用列表的方法。（出示：列表整理的各种情况）这样看起来就更清楚了。
你能继续列举下去吗？ 生 3:
18 辆
6 辆
18×4+6×2=84 生 4:
17 辆
7 辆
17×4+7×2=82 …… （2）
发现规律。
师：仔细观察我们列举的这些情况，你有什么发现？ 生 5：我发现轮子数依次减少了 2 个轮子。
生 6：我发现每次减少一辆小汽车，增加一辆摩托车，因为小汽车是 4 个轮子，摩托车是 2 个轮子，所以每次就减少 2 个轮子。
生：轮子数比 96 减少了几个 2，就有几辆摩托车。
生：所以，我们可以假设小汽车有 24 辆，这样轮子数就有 96 个，而实际上只有 86个轮子。少了 10 个轮子，10 里面有 5 个 2，所以就有 5 辆摩托车，小汽车就有
19 辆。
（3）
理解假设策略，建立数学模型。
师：你真会思考！为什么会这样呢？谁能跟大家说说其中的道理？ 生：我们画了一个表格，先从小汽车数是 24，摩托车数是 0，轮子数是 24×4=96，轮子数多了，就把小汽车数减 1 辆，摩托车数加 1 辆。一直列举到轮子数是 86，我发现有 19 辆小汽车和 5 辆摩托车。
生：我们是用画图的方法，先画了 24 个长方形代表 24 辆车。我先给每辆车画上两个轮子，这样就全成了摩托车了。一共画了 48 个轮子，还有 38 个轮子，我又在摩托车上加两个轮子就成了小汽车，画完这 38 个轮子后就成了 19 辆小汽车和 5 辆摩托车，正好 86 个轮子。
师：这个方法不错，形象，直观，便于理解。你能列出算式吗？ 生说师板书：
假设都是小汽车 24×4=96（个）
96-86=10（个）
4-2=2（个）
摩托车：10÷2=5（辆）
汽车：24-5=19（辆）
师：你能说说每步求的是什么吗？ 生：…… 师：10÷2=5（辆）你是怎么知道是 5 辆摩托车呢？
生：从一辆小汽车的 4 个轮子里去掉 2 个轮子，就变成摩托车，所以 10 里面有几个2，就有几辆摩托车，所以 10÷2=5（辆）求的是摩托车的辆数。
（4）
应用假设，解决问题。
师：刚才，我们假设全部都是小汽车，得出了小汽车和摩托车的辆数，那还可以怎样假设？得到的答案还会是这样吗？请同学们自主尝试，做到练习纸上。
生独立尝试。
生：假设都是摩托车 24×2=48（个）
86-48=38（个）
4-2=2（个）
小汽车数：38÷2=19（辆）
摩托车数：24-19=5（辆）
（5）
引导检验，确定答案。
（6）
师：刚才我们已经通过画图、列举、假设等方法得出 19 辆小汽车和 5 辆摩托车的答案。是不是准确呢？需要检验一下。你打算怎样检验呢？ 生 1：可以把求出来的数代到题目里算一算。
生 2：我是这样检验的，19×4+5×2=86，说明我算对了。
生 3：这样不全面吧，如果小汽车 18 辆，摩托车 7 辆，轮子数也是 86 个，这又怎么解释呢？ 生 4：虽然它的计算结果也是 86，但小汽车和摩托车的总数 25 辆，不符合题目里“四轮小汽车和两轮摩托车共 24 辆”这一信息。
生 3：所以我们还要验证一下，四轮小汽车和两轮摩托车是不是 24 辆。这样才能保证我们的解答完全正确。
师：同学们考虑得真周全。是啊，只验证一条信息是不够的，只有我们的答案符合所有的信息才能说明它是正确的。
（7）
及时反思，建立模型。
师：同学们研究的非常好，刚才我们用画图、列举、假设三种方法解决了这一问题。比较这三种方法，有什么共同点？ 生：这三种方法都是先假设各种车的辆数，然后计算出这种情况下的轮子数，再根据每增加一辆小汽车减少一辆摩托车就多 2 两个轮子，然后调整车的辆数。
4、回顾反思，自主优化。
师：刚才我们在解决问题的时候，运用了哪些策略？ 生：我们用假设、一一列举、画图、列表等策略解决了问题。
师：想一想，这些策略在问题解决的过程中有什么优劣？ 生 1：用假设的策略使计算更条理，更简便。
生 2：是啊，如果数据特别大的话，列举和画图的方法就太麻烦了，还是假设法好！
师：看来，在解决这样问题的时候，假设的策略是有优势的。
(三)运用模型，巩固拓展。
1、师：同学们，你能运用假设策略解决问题吗？ 古代数学著作《孙子算经》也有这样的问题——鸡兔同笼问题。
出示课件：“今有雉兔同笼，上有十二头，下有三十四足，问雉兔各几何？” 师：认真读题，想一想可以怎样解决呢？先把你的想法说给同位听一听。
师：现在谁想把你的想法说给大家听一听？ 生：我假设全都是兔，列式是：
…… 生：我假设全都是鸡，列式是：
…… 2、那么现实生活中有没有用假设的方法解决的问题呢？ (1)师：大家真棒！其实生活中还有很多可以用假设的方法解决的问题。
课件出示：12 张乒乓球台上同时有 34 人正进行乒乓球比赛，正在进行单打和双打比赛的球台各有几张？ 认真读题，你能用假设的方法解决这个问题吗？把想法说给同位听一听，然后，写在练习纸上。
(2)变式训练。
李老师带 51 名同学去划船一共乘坐 11 只船，其中每只大船坐 6 人，每只小船坐 4人。大船和小船各有几只？ 师：请同学们认真读题，你发现这个题目有什么需要注意的地方吗？ 生：总人数不是 51 人，而应该是 52 人，因为还要加上老师。
师：真细心！请大家把方法写到练习本上。
学生汇报，集体交流。
（四）、课堂总结，建构经验网络。
师：同学们，今天我们学习了什么内容？你最大的收获是什么？ 生 1：我学会了用假设的策略解决问题。
生 2：解决同一个问题时，会有很多种方法，要学会选择最科学合理的方法来解决。
生 3：…… 师：其实在我们的生活中，还有很多这样的问题，老师希望你们能用智慧的眼睛去发现它，并用假设的策略解决它。
学情分析 学生在以前的数学学习过程中，他们已经初步尝试了应用列举法和画图法解决问题，还有一些学生在课外书中已经学习了相关的内容。因此，教学这一内容时，学生的程度会参差不齐。很多学生不敢说,故需要老师大量引导。
“假设问题”向学生提供了现实、有趣、富有挑战性的学习素材，借助停车场汽车和摩托车数量问题，使学生展开讨论，应用列表法、画图法、假设法等方法，从多角度思考，运用多种方法解题，使学生在具体情境中，根据自己的经验，逐步探索不同的方法，找到解决问题的策略，并在合作交流学习的过程中，积累解决问题的经验，掌握解决问题的方法。使学生共同学习，共同进步，共同提高，把所学的数学知识应用到生活中去，用数学的眼光看待身边的事物，体会数学的价值。
效果分析 本节课的教学环节紧凑，环环相扣，收到了较好的教学效果，学生的主体作用在这节课中得到了充分的发挥，具体分析如下：
1.引导学生体验解决问题策略的多样性我在课堂上适时引导学生从多种角度思考问题，呈现多种解题方法，通过学生的独立思考、自主探究、合作交流，将多种解题方法进行对比，使学生体验到解决问题策略的多样性。
2.让学生经历鸡兔同笼建模过程教学中，我先引导学生从无序猜想认识到应有序列举，在通过仔细观察列表，发现规律，为理解假设法解决问题的算理理解做好铺垫，再通过画图法帮学生进一步理解假设法，顺理成章推导出假设法的计算方法，培养了学生的逻辑推理能力和归纳分析能力。
3.联系生活，培养学生学习数学的兴趣本课让学生从已有知识基础和生活经验出发，寻找解决问题的策略，可以使他们不知不觉地进入学习状态，去探索新知。教学中，留给学生充足的时间和空间，放手学生自主探索自主发现，在体验中获取知识，有效地提高了学生学
习的质量。
不足之处：本节课，由于担心时间不够，在小组交流和全班交流时，没有给学生留够充足的时间，使学生的合作交流流于形式，而本科的教学重点是不断渗透解题方法，学生应有足够的时间，不断调整解题策略，这样，学生在应用模型，巩固应用的过程中，没能得到充分的练习。
教材分析 《解决问题的策略---假设法》是青岛版小学数学六年级下册智慧广场的内容，主要用列举法、画图法、假设法解决问题。此内容主要是让学生经历自主探究解决问题的过程，体验解决问题策略的多样化，理解用列举法、画图法、假设法解决问题，渗透模型等数学思想方法，增强应用意识，培养学生的逻辑推理能力。
解决“假设问题 ”时，教材展示了学生逐步解决问题的过程，既猜测、列表、假设.其中假设是解决该类问题的一般方法。
“假
设法”有利于培养学生的逻辑推理能力.配合“鸡兔同笼”问题，课件在“做一做”和练习中安排了类似的一些习题，比如“租船”问题，生活中的一些实际问题等，让学生进一步体会到这类问题在日常生活中的应用，并巩固用“假设法”或方程的方法来解决这类问题。
测评练习 一.自主练习 1.钱包里有 5 角和 1 角硬币 19 枚，共有 5 元 1 角，请问：几枚 5 角的和几枚 1 角的？ 2.笼子里有若干只鸡和兔.从上面数,有 35 个头,从下面数,有 94 条腿.鸡和兔各有几只？ 二．变式练习 1.12 张乒乓球台上同时有 34 人正在进行乒乓球比赛，正在进行单打和双打比赛的球台各有几张？ 2.李老师带 51 名同学去划船一共乘坐 11 只船，其中每只大船坐 6 人，每只小船坐 4 人。大船和小船各有几只？ 课后反思 数学不仅仅要让学生学会计算、解决实际问题等，还要通过这些知识的学习让学生的思维得到锻炼。《假设问题》是青岛版小学数学六年级下册智慧广场的内容，主要用列举法、假设法解决问题。此内容主要是让学生经历自主探究解决问题的过程，体验解决问题策略的
多样化，理解用列举法、假设法解决问题，渗透模型等数学思想方法，增强应用意识，培养学生的逻辑推理能力。以下是我上完课的几点体会：
一、大胆转换情境，提高情境“知名度”。
生动有趣的数学问题情境，能让学生愉快的探索数学，享受数学带来的乐趣。课堂教学中教师要创设学生喜闻乐见的教学情境，使学生始终处于一种良好的愉悦的氛围中，从而调动学生学习数学的兴趣，发展学生的思维能力。还要注重对学生进行引导，让学生通过观察、操作、讨论、思考发现并掌握知识，时刻把学生推到学习的主体地位，在一个恰当的主题中学习数学，发展能力。
二、鼓励参与，在合作中提高学习效率。
根据《新课程标准》在课程设置中强调学生是学习的主人，在学习过程中尽可能多的为学生提供探索和交流的空间，鼓励学生自主探索与合作交流。本节课中，我主要通过创设现实情境，让学生投入到解决问题的实践活动中去，自己去研究、探索、经历数学学习的全过程，从而体会到假设的数学思想的应用与解决数学问题的关系。学生能够积极地思考，积极地合作，积极地探讨，充分地发挥了小组的作用，兵教兵，通过学习使学生认识到数形结合的重要性，提高学生分析问题和解决问题的能力。大部分学生学会了，这是很让我感到激动的，因为毕竟鸡兔同笼问题比较难。
三...
篇七：问题分析与解决三步骤-课后心得
锡问题分析与解决技巧 读后感-------- 姜斌如何掌握问题 • 1、所谓“问题”就是“必须被解决的课题” • 2、解决的意思就是：做了决定便难以撤回 • 3、问题的本质就是期望与现实的落差 期待的状况 现状 落差 问题的严重程度
问题的三种类型 • 1、恢复原状型 （不良状态已经暴露出来了，解决方法就是把它恢复原状，如设备 故障）
• 2、防范潜在型 （搁置不管会发生不良，解决方法是维持现状，如客户抱怨、作业环境、安全隐患等）
• 3、追求理想型 （现状并无大碍，但希望追求理想，解决方法是达成理想，如生产标准化，ERP等）
如何决定优先级 会让人忙不过来的问题
紧急性 明显为最优先处理的问题 延后处理。不过可能为防范潜在型问题，必须注意 很容易被延后处理，必须注意，常为追求理想型问题。
高 低 小 大
重要性
问题分析方法 利用6W3H(what
、where 、which 、 when 、 who 、 why 、 how how much 、how many）
）分析问题
What: 什么产生不良状态？什么样的不良？可用于发现问题 Where: 发生不良的地点在哪？对象在何处？适用于确认不良 Which: 发生在哪个对象？适用于多个性质相同对象时限定一个 When: 何时发生不良？以时间序列掌握状况，有助于分析 Who: 为何会发生状态？有助于询问、收集情报 Why: 为何会发生损害？这是分析问题的主轴 How: 在什么样的状况下发生，有时这是主要原因 How much: 损害的程度是什么？损失金额多少？ How many: 损害的数量是多少？
• 通过对问题的6W3H分析，对问题的起源、发生、损害程度就有了比较深的认识，并可因此制定相近的制度来防止类似事件的发生。
企业战略的“3C分析” • 自家公司分析（Company）
• 竞争对手分析（Competitor) • 顾客与市场分析（Customer）
• 我们上次的广州会展就很好的体现3C分析，通过了解自身的（市场占有率、技术水平、销售能力、成本竞争力、用户口碑等）竞争对手（强项、弱点等）以及市场（规模、需求、变化等）就可以对公司战略精准定位。从而找准方向，找出差距，通过学习与借鉴；不断的提高与改进，从而获得快速发展。
事业组合的“PPM矩阵” • 产品组织者（PPM,product portfolio management) 是企业用来检讨是否培育、维持、验收某个产品，以及是否从某个产品撤退的分析工具，也就是用于找出最佳产品组合的架构。
公 司 产 品 的 相 对 占 有 率
市场成长率 高 低 问
题儿
童 明 日之 星 摇
钱 树
败
犬
低 高 问题儿童：虽然目前不太好，但将来很有希望希望 明日之星：虽然获利高，但需注入大量投资 摇钱树：不必加大投资，就能获利的现有产品 败犬：未来没什么发展产品 通过产品分析，我们须从摇钱树上积累资金投入到明日之星与问题儿童上，从而把它们培育成摇钱树，同时把败犬结束掉。
解决问题时常犯的错误 • 1、掉入“否定状况”的陷阱 （不愿意接受发生的事实，以至于完全听不进意见，以至于拖延应对的时间，增加伤害的程度）
• 2、在错误的时机追究责任 （忙于追究责任与相互指责，只会让事态更加恶化）
• 3、做非现实的评价 （因为恐惧而想背离现实，容易使人失去平常心，并成为解决问题的最大阻碍）
用“期望思考”找回正面心态 • 摒弃死脑筋，心里有“期望” • （我原本就不希望发生这种事情或我真不希望发生，从而杜绝“这绝不会发生”而把自己逼入绝望与不安中）
• “期望思考” 提高解决问题的效率 • （认知到有可能发生，就能够提高冷静分析的几率，从而确定引发不良状态的诱因，拟定预防策略，排除可能的诱因，预先拟妥发生不良状态时的应对策略也能顺利进行）
良好思考的四要素 • 肯定相对性愿望的价值 （我希望是这种状态）
• 否定绝不退让的态度 （没有任何理由说明它不会发生）
• 承让愿望未达成的可能性 （这是可能发生的事）
• 评价愿望未达成的现实面 （事情总会有解决的方法）
高效解决问题的五个步骤 • 发现问题先分类 • 将问题转化为具体课题 （用分析的方法，逼近核心，从而锁定课题）
• 找出解决问题的替代方案 （不能只有一个方案）
• 运用情景分析，评价替代方案 • 选出最合适的解决策略，并采取行动
解决问题的基本步骤 设定具体课题 题 发现问题并分类 类
找出替代方案 案 评估替代方案 案 实施解决方案 案 解决问题
总结 • 解决问题的能力，决定你的待遇 • 分析力是解决问题的必要技术 • 有解决问题的技术，专业才得以发挥 • 能解决问题的人，永远是市场上佼佼者
篇八：问题分析与解决三步骤-课后心得
分析與解決問題分析與解決1 1問題分析與解決的主要內容問題分析與解決的主要內容1 . 1 . 管理人員為什麼要學習問題解決技巧管理人員為什麼要學習問題解決技巧2. 2. 問題解決者的思維模式問題解決者的思維模式3. 3. 對問題進行劃分對問題進行劃分4. 4. 解決問題的模型及其潛在作用解決問題的模型及其潛在作用5. 5. 細化細化AIDOSEAIDOSE模式模式2 2
•隊名•隊名•徽章•隊長•隊歌•藝術化的展示namenamelogoteam leaderteam songperformanceForming Your TeamForming Your Team3 3P39
一一. . 管理人員為什麼要學習問題管理人員為什麼要學習問題解決技巧解決技巧解決技巧解決技巧4 4
1 .
1 .
什麼是管理？什麼是管理？ 管理指的是與其他人一起或通過其管理指的是與其他人一起或通過其他人有效率地和有效益地完成任務他人有效率地和有效益地完成任務的過程。的過程。結果：
效益方法：
效率代管5 5資源使用達到目的管理尋求效率和效益降低消耗增加可能目的Prentice Hall 97現代管理更加注重創新的能力
2.
2.
管理的角色與職責管理的角色與職責正式許可權和地位6 6人際角色資訊角色決策角色
人際聯絡名譽象徵 性代表領導企業家企業家7 7管理角色資訊決策發言者傳播者監督者談判者資源分配者衝突解決者
管理的職責管理的職責計劃 組織目標的設定溝通與協調8 8以完成企業目標為導向帶領 控制領導的能力問題的解決與決策
經理人的責任經理人的責任 對公司負責對公司負責 對部門負責對部門負責 對員工負責對員工負責 對客戶負責對客戶負責 對其他部門負責對其他部門負責 對社會負責對社會負責9 9
六十天原則六十天原則 第一個十天：
瞭解你生存的空間第一個十天：
瞭解你生存的空間 第二個十天：
研究客戶第二個十天：
研究客戶 第三個十天：
建立你的團隊第三個十天：
建立你的團隊 第四個十天：
爭取首戰告捷第四個十天：
爭取首戰告捷 第五個十天：
提早發現問題第五個十天：
提早發現問題 第六個十天：
從失敗中學習第六個十天：
從失敗中學習1 01 0
開課前的思維熱身11 11？
開課前的思維熱身邊長為1的正方形16個邊長為2的正方形 9個邊長為2的正方形 9個1 21 2邊長為3的正方形 4個邊長為4的正方形 1個共有正方形30個
管理人員的技巧管理人員的技巧思維能力專業技術人際關係1 31 3一線經理高層經理中層經理技巧的相對重要性管理層思維能力專業技術人際關係
PLAN
計畫明確目的形成理論確定衡量成功的方法制定行動方案ACT
行動運用所學到的方法修改理論調整方法明確進一步的學習需求需求3.
管理是PDSA的迴圈過程目標管理行為修正1 41 4DO
做執行計畫採取行動運用最好的知識去實現所期望的目的STUDY
學習對結果進行監控測試理論和計畫的有效性對結果進行分析， 包括過程， 成功或期望外的結果學習新的解決問題的方法溝通,協調決策反思,總結
目標是在時間和成本的約束下， 要去實現的一種明確的、 可衡量的成就。目標的作用在於：4.
目標設定的原則1 51 5•為正在進行的活動確立了 方向•識別所期望的結果•通過達成一種對目標的共識來改進團隊工作•通過設定所要實現的目標來提高績效水準
目標制定的SMART原則•S(Specific):明確的•M(Measurable):
可衡量的•A(Achievable Action oriented):•A(Achievable, Action-oriented):1 61 6可以達成， 行為導向的•R(Result-oriented): 以結果導向的•T(Time and resources constrained):有時間性和受資源限制的
目標哪裡來？目標哪裡來？1 71 7一切都從投資者的一種願望開始。一切都從投資者的一種願望開始。
Personal Mission人生使命 (人生法)Long-term Goal and Vision人生長期目標 (1 0年)Short-term Goal人生短期目標 (1 年)Strategy (SWOT)策略策略不斷斷調整Personal Life Management人生管理1 81 8Planning (Written Down)計劃 (寫下來)Action (Continuous, never give up)行動 (持續、 永不放棄)夢境成真Manage Your Life經營你的人生
領導者領導者策略遠景專注專注能力1 91 9文化現實承諾
公司的整體目標公 司 的 總 目標部門目標與組織目 標直接相關程度高企業目標的分層：2020團隊目標員工目標與組織目 標直接相關程度低（間接相關）
紅黑爭奪戰規則：a.
10 輪比賽b.
第5輪 (x2)， 第8輪 (x5)， 第10輪 (x10):每組派1名代表進行3分鐘談判1.- 121212.3.4.5.- 3- 2- 1+ 1+ 1+ 2+ 3
討論:1
你們組的目標確定嗎?全過程是否有改變?為什麼?2
確定目標前你們瞭解遊戲全局關係嗎？ 不瞭解會帶來何結果？22223
你們組為達到目標制定了 什麼策略？ 策略與行動決策相符嗎？4
你們組的成功/失敗是否偶然結果？ 應該如何控制？
5.
5.
問題哪裡來問題哪裡來? ? 目標沒有達成問題就出現了目標沒有達成問題就出現了..2323事情的現狀事情應該出現的狀況解決問題消除屏障
計畫行動結果問題解決2424問題計畫的核心問題是目標.決策的核心因素同樣也是目標.
什麼是問題？什麼是問題？ 可以將一個問題定義為一個困境可以將一個問題定義為一個困境---解決或難以理解的事情。解決或難以理解的事情。 問題的種類問題的種類制決策的制決策的– – 需要制定決策的問題需要制定決策的問題– – 不需要作出決策就能解決的問題不需要作出決策就能解決的問題– – 不涉及任何問題的決策不涉及任何問題的決策---一件難以一件難以2525
決策本身也可能成為問題決策本身也可能成為問題 避免惡性循環避免惡性循環,,飲鳩止渴飲鳩止渴.. 第五項修煉中的系統思維專門有研究這第五項修煉中的系統思維專門有研究這方面的內容方面的內容.. 解決問題及決策能力解決問題及決策能力,,提升你的管理能力一定會相應提升一定會相應提升..2626提升你的管理能力
二二.
.
問題解決者的思維方式問題解決者的思維方式2727
思維方法思維方法 思考是解決問題和制定決策的關鍵， 也是成思考是解決問題和制定決策的關鍵， 也是成功管理秘訣之一。功管理秘訣之一。 思考是一項困難的工作， 很多人多不採取思思考是一項困難的工作， 很多人多不採取思考的方式來制定決策和解決問題。考的方式來制定決策和解決問題。考的方式來制定決策和解決問題。考的方式來制定決策和解決問題。 人們沒有養成思考問題的習慣。人們沒有養成思考問題的習慣。 一個果斷的人是一個能有效決策的人， 而不一個果斷的人是一個能有效決策的人， 而不是一定要很快作決策。是一定要很快作決策。 你越努力養成思考問題的習慣， 你就會得益你越努力養成思考問題的習慣， 你就會得益越多。越多。2828
左腦理性思維分析邏輯數字連續的暫時的右腦整體思維全盤直覺影像同時的空間的線性思維非線性思維情感激情2929腦部研究家諾貝爾獎（1 981 ）Roger SperryCalifornia Institute of Technology推理
解決問題與決策解決問題是:•關注過去關注過去決策是:•關注未來關注未來3030•經常是分析性的•操作性的•在低層次進行•經常是創造性的•指導性的•在高層次進行
人的七種智慧人的七種智慧哈佛大學賈德納佈施博士哈佛大學賈德納佈施博士 言辭／ 語言：
在口頭與書面上駕馭文字的能力。言辭／ 語言：
在口頭與書面上駕馭文字的能力。 數學／ 邏輯：
駕馭數位系統與邏輯概念的能力。數學／ 邏輯：
駕馭數位系統與邏輯概念的能力。 空間：
看見與駕馭樣式與設計的能力。空間：
看見與駕馭樣式與設計的能力。 音樂：
瞭解與操控音調， 節奏與和聲的音樂概音樂：
瞭解與操控音調， 節奏與和聲的音樂概念念念。念。 運動：
運用身體與動作的能力， 如各項運動與運動：
運用身體與動作的能力， 如各項運動與舞蹈。舞蹈。 知己：
瞭解自己的感覺， 而且有省思與哲學思知己：
瞭解自己的感覺， 而且有省思與哲學思考的能力。考的能力。 知人：
瞭解他人及其想法與感覺。知人：
瞭解他人及其想法與感覺。3131
當你擁有從別人身上得到的東當你擁有從別人身上得到的東西西,,你是在為自己謀生你是在為自己謀生..當你將自己所擁有的給予別人當你將自己所擁有的給予別人當你將自己所擁有的給予別人當你將自己所擁有的給予別人,,你是在創造人生你是在創造人生..3232印度格言自朱津寧<新厚黑學>
自我反省是一種精神過程自我反省是一種精神過程,,在東方人看來方人看來,,經商、 兵法、 哲學與經商、 兵法、 哲學與精神不可割離， 心靈的智慧是精神不可割離， 心靈的智慧是精神不可割離， 心靈的智慧是精神不可割離， 心靈的智慧是人類生命之根， 智慧只有一種，人類生命之根， 智慧只有一種，而智慧的運用則是無窮無盡的。而智慧的運用則是無窮無盡的。在東3333朱津寧
勝人者有力，勝人者有力，自勝者強。自勝者強。3434老子《道德經》
問題解決達成目標智慧達摩3535心靈的智慧能力知識激情承諾
組織學習團隊團隊學習團隊的學習與發展3636個人學習組織績效
做做、 想想、 談談做做、 想想、 談談 解決問題：解決問題：– – 充分感受順暢的溝通環境為團隊解決問題所帶來充分感受順暢的溝通環境為團隊解決問題所帶來的便利。的便利。3737
《《大塞車大塞車》 》 解開訣竅解開訣竅 訣竅的發現與應用訣竅的發現與應用——1 1 、 第三步是關鍵、 第三步是關鍵2 2、 面對面又背貼背、 面對面又背貼背外型明顯區分外型明顯區分3 3、 外型明顯區分、 外型明顯區分4 4、 變逐個移動為“整體” 移動、 變逐個移動為“整體” 移動5 5、 每一訣竅都要讓全體清楚知道、 每一訣竅都要讓全體清楚知道——溝通之檢驗：溝通之檢驗：3838
大塞車點評大塞車點評 解決塞車問題你們用了哪些方法與步驟？解決塞車問題你們用了哪些方法與步驟？ 問題解決的關鍵是什麼？問題解決的關鍵是什麼？ 為什麼後面有這麼大的進步？為什麼後面有這麼大的進步？3939
團隊學習團隊學習 深度匯談深度匯談– – 披露假設披露假設– – 視彼此為合作夥伴視彼此為合作夥伴– – 協調員的作用協調員的作用4040 討論討論– – 展示不同的觀點並爭論展示不同的觀點並爭論– – 對整個形勢做有用的分析對整個形勢做有用的分析– – 達成共識達成共識
討論的價值討論的價值 討論常常有利於順利解決問題。討論常常有利於順利解決問題。 集思廣益， 群策群力。集思廣益， 群策群力。 討論對思考很有幫助。討論對思考很有幫助。4141
團隊決策團隊決策 什麼樣的問題可以讓你的團隊成員參與：什麼樣的問題可以讓你的團隊成員參與：– – 當你知道是由你來做最後決策的時候， 看看其他當你知道是由你來做最後決策的時候， 看看其他團隊成員有什麼意見團隊成員有什麼意見提出一個計畫以團隊作為宣傳媒介提出一個計畫以團隊作為宣傳媒介– – 提出一個計畫， 以團隊作為宣傳媒介提出一個計畫， 以團隊作為宣傳媒介– – 提出一個問題， 徵求大家解決問題的意見提出一個問題， 徵求大家解決問題的意見– – 讓大家對一個決策進行投票。讓大家對一個決策進行投票。4242 在作任何決策時都要考慮到你們的團隊成員在作任何決策時都要考慮到你們的團隊成員的反應。的反應。
清晰思維的障礙清晰思維的障礙 情緒化地對待問題是判斷的障礙。情緒化地對待問題是判斷的障礙。 用行話來談論問題和思考問題。用行話來談論問題和思考問題。 離問題太近， 讓自己從困難中脫離出來， 並離問題太近， 讓自己從困難中脫離出來， 並從一個較遠的距離去審視它會更好。從一個較遠的距離去審視它會更好。 沒有時間沒有時間 壓力會使理解扭曲。壓力會使理解扭曲。4343
運用直覺運用直覺 人的思維直覺性大於邏輯性， 領會多於整理。人的思維直覺性大於邏輯性， 領會多於整理。 直覺， 有時也稱本能或洞察力， 是一種在沒直覺， 有時也稱本能或洞察力， 是一種在沒有任何證據或未經任何明顯的推理思考時對有任何證據或未經任何明顯的推理思考時對個情況的瞭解這種能力在幫我們制定決個情況的瞭解這種能力在幫我們制定決一個情況的瞭解。
這種能力在幫我們制定決一個情況的瞭解。
這種能力在幫我們制定決策時會很有幫助。策時會很有幫助。4444 直覺不是做事情緒化， 當你會對一件事過於直覺不是做事情緒化， 當你會對一件事過於情緒化的時候， 不要相信你的直覺。情緒化的時候， 不要相信你的直覺。
情緒化的典型情況情緒化的典型情況 人們面臨衝突人們面臨衝突 正在討論工作安全性的問題正在討論工作安全性的問題 涉及到個人或團隊的忠誠問題涉及到個人或團隊的忠誠問題 在期望和興奮的氣氛中在期望和興奮的氣氛中4545 感情用事不但擾亂我們的直覺， 也擾亂我們感情用事不但擾亂我們的直覺， 也擾亂我們的邏輯思維能力。的邏輯思維能力。
三三.
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對問題進行劃分對問題進行劃分4646
1 .
1 .
緊急緊急/ /重要重要緊急緊急不緊急不緊急4747重要重要A AB B不重要不重要C CD D
2.
2.
管理者的工作是繁雜、 零碎和匆忙管理者的工作是繁雜、 零碎和匆忙 羅斯瑪麗羅斯瑪麗..斯圖爾特博士斯圖爾特博士( (英國– – 工作總是被人打斷工作總是被人打斷– – 在飛機上做決策在飛機上做決策– – 每月平均有每月平均有9 9段時間不受打擾時時時時 亨利亨利..米玆伯格米玆...
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