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浅读陈春花管理系列丛书之心得
“为耕者谋利为食者造福”。价值观引领一切。为了帮助管理者提升自己的能力，把管理变简单，管理者要有经营的概念，要知道如何可以有效地经营，告诫管理者一定要认识到简单的价值，做到简单当然也是很难的一件事，按照集团公司的安排，拜读陈春花老师的《共识》、《激活个体》、《激活组织》、《改变是组织最大的资产》系列书籍，受到感悟，和大家交流，不妥之处，敬请批评指正。
“基础不牢,地动山摇”,没有坚实可靠的基础,不可能建成高楼大厦,共识是基础。企业转型的认知准备:确立基于变化思考的习惯,达成认同,达成理解,达成共同的语境境,转型当中排在第一位的是做认知准备。认知准备花的时间和精力要足够多,员工要用变化的逻辑看问题,要讲改变有多难,也不要说改变后有多好。为了企业的长远发展,战略转型与组织转型需要全体员工特别是领导班子的思想改变，达成共识，唯有上下同心才会取得转型的效果,因此必须找到达成共识的方式方法、让上上下下的干部职工可以完全清晰地倾听到公司的主旨声音,能够让这种立场、选择以及策略可以直接传递到每一个人那里，让内外部得以统一认知。因此,共识的结论和方向是:“企业可持续地激发人才和吸引人才,打造可持续发展的基础，做好现在,本未就不远。
企业在管理模式上的普遍问题在于内部结构过于稳定，缺少授权意识。无法激活个体价值形成价值共同体，陈老师多次提到华为的例子。华为增长强劲的重要原因在于其不讲历史。只讲未来有着强烈的自我批判精神。敢于放下曾经的成功。用自我否定。和自我颠覆，让企业内部保持危机意识。让企业成为一个动态结构。充分激发出每个个体的活力和价值。
管理的新模式根本核心是什么，是要有系统思考的领导者。领导者所做的最重要的工作，就是通过激发个体内在价值来激活组织。不是用组织价值来激活组织，组织最大的资产是改变。正如华为所说的，他们没有成功，只有成长。在互联网时代，我们要有能力去创造一个好的组织平台，来告诉大家每个人都可以创造价值，每个人都可以充分体现他对组织的贡献。关键就是组织自己能够开放平台。激活个体的目标是为了激活组织，个体被激活, 组织激活就变得有基础了。能够激活个体的价值，让员工认清自己的坐标，尊重自己的坐标，才能充分发挥自己的价值与潜力。实现企业价值最大化。互联网带来的个体价值的崛起和市场的快速变化,让整个组织管理需要转型,当组织能够为个体提供价值贡献平台的时候,这个组织就会有持续的生命力。
领导者需要重视激活个体价值，如果我们组织能够结合智慧，让所有员工在一个共同的平台上创造价值，那我们就
可以驾驭不确定性。市场竞争的法则是很简单的，就是强者生存。其实答案我们在心里是有的，在市场当中衡量的标准只有一个，就是“强”。我们现在刚好处在行业比较特殊的阶段，有人称为“全竞争状态”，全竞争状态“不是勇者胜，必须是强者胜”。
曾经的传统大企业现在都显得力不从心,那些原来成功的管理模式,很多已成为了企业发展的负担;管理本身需要强化,而不是淡化或者去管理化!因为,个体价值崛起,更需要平台与导引；而价值观演变需要明确价值判断:“个体价值”如何成为“整体价值”是管理必须要解块的命题。公司到了真正去理解管理所能创造的价值,以及所必须面对的改变并激活个体价值的时候了。
在个体没有能力改变之前，个体要依赖于组织，服从于组织目标。那么，组织需要激活，激活组织的目标是为了改变。可是当个体的能力改变之后组织要开始依赖于个体。组织目标的实现其实要依赖于个体能力的释放。如何让个体具备能力。第一个是平台属性。我们要把组织的平台属性打造出来。必须非常认真地做好两件事情。信息共享和责任固化。只有责任固化后每个人才都可以发挥它的作用。第二是开放性。开放性能够很好的去解放每个人的价值和能力。需要企业管理者有两个人力——流程重组和目标承诺，提升员工的幸福感。提升员工的幸福感需要组织在两件事情上花功夫。
一个就是组织要有支持资源给员工，让员工感受到这样的帮助；另一点就是，努力让员工拥有主人翁的这种感受，当一个人发现自己在组织里能够真正是一个主人的时候，幸福感是会提升的。
作为管理者，在新时代下就要具备新的管理能力，新的管理技能，要在变化中寻求增长点，创新的本质就是激发员工的潜能。持续的变革，是今天管理者的核心工作。第一管理者必须是一个布道者，因为今天非常的混乱，需要价值认识共识，管理者必须引领大家。然后需要非常的坚持，必须不断地向自己挑战，带领大家迎接所有的挑战。第二是要激活文化活力,对于组织和企业的成长来讲,其实障碍不是资金,不是技术,而是文化。我们要拥有发动机般的文化,还应该要有一种信任的建立,要让大家看到改变带来的好处,更重要的是我们要能够容忍分歧。第三对于组织新能力的要求,就是与对的人在一起,对的人是什么样的人呢?就是不固守经验,愿意创新与担当的人。第四是作为管理者需要率先做出自我改变,改变是组织最大的资产，改变的根本在于思维方式的彻底解放，改变可以解决发展的问题，管理的本质是“不在于知，而在于行”。IBM 与哈佛商学院研究出一个领导力模型,这个研究让我们了解到管理者的行为决定了员工体验 70%,也就是说,员工感觉公司好不好,你的行为就决定了70%,每个管理者能够超越自我,才会带动员工到一个新的高
度。结合自己分管的工作实际情况,公司“改变”的结论是:以水源工程为基础打造“水利+田园综合体”、“水利+特色小镇”、“水利+养老”、“水利+医疗”等业务,实现公司“改变”下的产业转型。
从解决问题的角度讲,通过激活组织内的个体面对变化,领导者要花工夫做四件事:一是根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚,个体很难被激活。二是主 动引导组织发生流动。管理者其实很怕人员流失,但面对时代变化,你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动,员工可以尝试新东西,管理者就不会太被动。三是引领企业文化。有人说员工几十年不走,是不是这个公司就好了?并非完全同意。在管理学中有句话,员工因为舒服留在组织里,那组织竟争力无疑在下降。打破内部平衡时,价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营,同时保持开放,不断吸收接纳内外的包容合作。四是做好风控,或者说避免组织受到致命伤害。陈春花老师建议,公司里应该有一组人不跟绩效挂钩,他们跟安全风险挂钩,这需要早期的设计和投入。管理的新模式到底是什么?简单的说就是“创造共享价值”,核心强调这几点:以共享价值为基础;以个体价值创造为核心;组织要拥有开放性;打造价值共享平台。
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